換個維度看大眾的電動化轉(zhuǎn)型：失敗or成功？

商業(yè)哲學(xué)家查爾斯·漢迪說：“成功與失敗其實是一種并行的邏輯。所有的成功故事，都有孕育失敗的可能，而阻止失敗的最好方法，就是及時終止你想要復(fù)制的成功路徑，而你一旦終止了成功路徑，或從現(xiàn)有的成功路徑駛向另一個岔路口時，你也就終止了那個你沒有意識到的失敗故事。”

商業(yè)世界中運行著一種奇妙的辯證法，那就是任何一家企業(yè)，它所做的任何行為都在塑造、界定它自己，這種行為在獲得巨大的成功的同時，也在挖掘一個巨大的坑。有一句話叫“一切過往皆為序章”，其實這句話的并行故事是“一切過往也皆為障礙”。

從這個意義上講，不難理解刷新自己是極為困難的，有時即使你投入了巨大的資源，想要擺脫困局，最終的結(jié)果也常常是徒勞無功。

關(guān)于這方面的案例，在商業(yè)史上可謂屢見不鮮，有些企業(yè)會直接死亡或者變得無關(guān)緊要，而有一些企業(yè)，在投入了足夠多資源，且經(jīng)歷九死一生之后，終于成功地“刷新”了自己。

汽車行業(yè)當(dāng)然也不會例外。前段時間，電動大咖在《電動化浪潮中的寶馬：豪賭了，但賭錯了》一文中詳細(xì)地分析了寶馬電動化轉(zhuǎn)型失敗的故事。今天，我將為大家剖析另一個燃油車巨頭轉(zhuǎn)型的故事，它就是大眾。

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觀察的心法：保持延遲判斷

在聊大眾之前，我想先和大家簡單聊聊兩家企業(yè)。

第一家是三星。

我們都知道，在智能手機替代功能手機的時代，諾基亞轟然倒下，但故事的另一面，當(dāng)時還有一家企業(yè)也面臨著同樣的危機，那就是三星，作為功能機時代全球市場份額第二的手機企業(yè)，它完成了跨越，并且在智能手機時代，拿到了全球市場份額第一的位置。

你沒看錯，盡管崇拜蘋果的人很多，力挺華為的人也很多，盡管三星手機在中國市場已經(jīng)沒有存在感了，但全球市場份額第一的手機企業(yè)，卻是三星。

第二家是微軟。

作為無可爭議的PC時代的霸主，它完全錯過了手機時代，它也不是沒有進(jìn)行過轉(zhuǎn)型，但是它的努力，在很長的周期內(nèi)只向大家證明了一個觀點“微軟已經(jīng)無法再造輝煌。”

從2005起，在長達(dá)9年的周期內(nèi)，微軟從信心滿滿到屢戰(zhàn)屢敗。然而，一個名為薩提亞·納德拉的空降CEO卻一舉扭轉(zhuǎn)了微軟的頹勢，微軟抓住了云計算這一趨勢，再次站上浪潮之巔，曾經(jīng)微軟最低谷時，市值只有2000多億美元，但在2017年，微軟市值突破1萬億大關(guān)，如今更是高達(dá)2萬億美元。

三星和微軟成功刷新自己的故事，時時刻刻在提醒我們這些商業(yè)、產(chǎn)業(yè)觀察者們，不要對一個公司輕易下結(jié)論，哪怕它已經(jīng)日薄西山，或者遭到了顯而易見的困境，在一個企業(yè)、或者行業(yè)的內(nèi)部，很可能隱藏著一種我們不知道的邏輯，而這種邏輯能夠讓它起死回生、東山再起。

也就是說，我們對一家公司進(jìn)行分析判斷的時候，最好是一方面形成某種結(jié)論，另一方面在心里保持延遲判斷的思維習(xí)慣。

進(jìn)一步總結(jié)，就像本文開頭所敘述的那樣，我們對一個公司的刻板印象，以及我們觀察角度的局限性，使得我們很有可能只看到一家公司表面上的成功故事或者失敗故事，卻對隱藏在并行邏輯之下的，另一個相反的故事視而不見。

今天，聊大眾電動化轉(zhuǎn)型，為什么要重提微軟、三星起死回生、東山再起的故事？是因為最近我看到了一條嚴(yán)重忽略的產(chǎn)經(jīng)新聞。

大眾最近剛剛公布2023年第一季度財務(wù)業(yè)績，一季度營收增長22%至760億歐元；營業(yè)利潤為57.5億歐元，營業(yè)利潤率為7.5%，盡管在中國市場遭遇滑鐵盧，但是在多個市場獲得了爆發(fā)性增長。歐洲銷量同比增長68.1%，美國銷量同比增長98%，其他地區(qū)銷量同比增長37.1%。

也就說，大眾電動車除了在中國折戟沉沙，在海外市場，已經(jīng)可以和特斯拉掰手腕了。

在許多人的印象中，大眾的電動車轉(zhuǎn)型有兩個標(biāo)簽，第一是激進(jìn)——大眾是歐洲乃至全球燃油車巨頭中電動化轉(zhuǎn)型最為激進(jìn)的。第二是失敗——在中國市場，大眾電動車的競爭力乏善可陳。

如果說在人們印象中，大眾的電動化轉(zhuǎn)型是一個典型失敗故事的話，那么最新出爐的財務(wù)數(shù)據(jù)，則給唱衰大眾的評論者潑了一盆涼水，或者說，大眾電動化背后的那個成功故事正在浮現(xiàn)。