豐田法則：每20年，汽車產(chǎn)業(yè)將有一次大變動

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豐田英二是豐田汽車第五任社長，也是貫穿豐田從無到有、從名古屋一家紡織公司成為全球汽車龍頭的關鍵人物。2005年出版的回憶錄《豐田巨子》，從豐田英二的個人視角，記錄了從豐田佐吉到豐田章一郎時代，豐田的草創(chuàng)、數(shù)次危機直至最終崛起的整個過程，同時也是日本汽車產(chǎn)業(yè)史的重要縮影。

較長一個時期以來，關于豐田的外部書籍或文章層出不窮。以豐田英二的這本回憶錄對照，大多數(shù)外部觀點都顯得有些神話意味了。特別是在中國汽車工業(yè)試圖通過新能源技術工藝換道超車的當下，貼合事實地觀摩豐田這座他山之石，發(fā)現(xiàn)汽車產(chǎn)業(yè)的內(nèi)核實質，或是應有之義。

01啟示一：外部善勢，內(nèi)部善物

豐田原本是一家紡織業(yè)家族企業(yè)，以織布機起家立命。眾所周知，以蒸汽動力驅動的紡織業(yè)崛起是第一次產(chǎn)業(yè)革命的標志性成果，明治維新時代背景下，豐田家族開山人物豐田佐吉1890年發(fā)明的“木質人力織機”和1925年發(fā)明的“G型自動織布機”，是這一西學東漸浪潮的產(chǎn)物。

很大程度上，豐田的起點，附著著“善勢如水，萬事始成”的道家思想。而這也是豐田得以穿越百年周期的核心哲學。

20世紀初前30年，是豐田的襁褓時期。固然貴為日本民族工業(yè)的先進生產(chǎn)力，但豐田與西方的差距卻仍有百年之長。彼時，第二次工業(yè)革命已經(jīng)席卷歐美。豐田的織布機家業(yè)，尚是第一次工業(yè)革命的余波。

千利休奠定日本文化的審美主格以降，這個民族的“崇物”精神便日漸根深蒂固——“只有美的事物能讓我低頭”。在豐田家族內(nèi)部，從織布機向汽車的轉折，也隱含著這樣的文化痕跡。豐田英二的幼年，他的父輩們擅長的話題里，最多的便有對于蒸汽動力的討論。

某種意義上，對于動力的“崇拜”，是“崇物”精神在豐田家族的具體投射。這也注定了豐田走上造車之路，并行至百年心無旁騖。

當然最顯而易見的是，豐田造車，是品嘗到先進生產(chǎn)力甜美果實后，再度的“西學東漸”實踐。得益于織布機產(chǎn)業(yè)為家族帶來的財富、商業(yè)網(wǎng)絡與認知積累，豐田英二小學三年級時候，其父已經(jīng)從德國帶了一輛電動汽車回來。

豐田英二的表兄豐田喜一郎，也就是豐田佐吉的兒子，被認為是豐田汽車的奠基人。喜一郎作為企業(yè)家，長人之處，是勘破事物第一性的能力。但可能也恰是因為過于敏銳（敏感），使他在后來時代逆流中顯得韌性不足。

后話暫且不提。喜一郎留給豐田的遺產(chǎn)迄今一以貫之：外部善勢，內(nèi)部善物。

喜一郎超越時代的遠見，支撐著豐田家族實業(yè)香火百年的延續(xù)。

1920年代，開始涉足研究汽車時，喜一郎便以美國為參照系，構想出未來日本的汽車市場格局：達到10人一輛的普及程度。“每10人一輛汽車，一億人口就有1000萬輛汽車。如果每年淘汰一成的話，就需要100萬輛新汽車，僅此替換新車的需要就可以養(yǎng)活汽車工業(yè)了”。喜一郎深信這個時代必將來臨。

以此預研框架為指引，1937年豐田汽車正式成立。50年后的1980年代，日本汽車保有量已約為3人一輛。

相比“善勢”，喜一郎留在“善物”層面的遺產(chǎn)，影響力更為深遠：豐田式生產(chǎn)（Just intime），也就是后來流行于商學院的“精益生產(chǎn)”。百年之后再看，它仍然是制造業(yè)的第一性。不過，今天的“精益生產(chǎn)”，被后人裝進了過剩的內(nèi)涵，甚至養(yǎng)活了一票SaaS公司。

其實，造車之初，豐田面臨的困境可以用“無知者無畏”來形容：從螺絲釘?shù)借T件，從化油器到火花塞，甚至是零件的尺寸標準，豐田家族是毫無頭緒的。用豐田英二的話說， “都已經(jīng)開始生產(chǎn)汽車了，才開始調查零件市場”。

這樣的背景下，喜一郎推行“看板式生產(chǎn)”（豐田式生產(chǎn)雛形），其中的苦心就不難參解：既要在零部件短缺且質量堪憂情況下，讓生產(chǎn)線運轉起來；又要保障大宗商品成本最優(yōu)化，避免壓貨擠壓現(xiàn)金流；又要指導匱乏汽車生產(chǎn)知識的工人的裝配工作。當然，還有一個隱含的原因未被點破——汽車工人的薪資與工時掛鉤，企業(yè)主需要量化工時的最大效率。為此，喜一郎專門制定了一本10公分厚的生產(chǎn)手冊。

這便是豐田式生產(chǎn)的由來。即使如此，1940年代以前，豐田的唯一量產(chǎn)汽車產(chǎn)品——G1卡車，一直打不開銷路。豐田英二回憶說，“1936年底至1937年初，豐田制的卡車一直賣不出去。除景氣不佳之外，更重要的是，品質實在很差?！?/p>

直至1939年二戰(zhàn)全面爆發(fā)，“救”了豐田一命。

02啟示二：危機是常態(tài)

最近這一年，汽車產(chǎn)業(yè)先后歷經(jīng)芯片危機、石油危機以及疫情反復大考。如此高頻外部沖擊，并不常見。但展開豐田近百年歷史，也會發(fā)現(xiàn)，危機在汽車產(chǎn)業(yè)本是常態(tài)。

豐田的崛起，是在“時代的波浪”（豐田英二語）浮沉的過程。其中，歷次遭遇的主要危機按時間線算，清單可以這么長：

·質量危機

·通脹危機；

·財務危機；

·勞資危機

·環(huán)保危機

·社會責任危機

·石油危機

·貿(mào)易摩擦危機。

質量危機幾乎貫穿豐田前20年，上文有提及，不再贅述。

豐田汽車歷史上第一次破產(chǎn)危機，發(fā)生在戰(zhàn)爭之后。豐田面臨的局面不是賣不出去，而是沒有原材料，以及汽車賣出去，卻收不回貨款。觸發(fā)破產(chǎn)危機的要素多元，比如對美戰(zhàn)爭賠償、反財閥壟斷、地震等自然災害、戰(zhàn)爭對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的反噬等。但論其核心，還是這些要素交融下的通貨膨脹問題。

1947年開始，日本物價不斷暴漲，企業(yè)員工的薪資幾乎每個月都面臨調整。即使豐田英二這樣初出茅廬的資本家階層人士，也面臨一無薪水可領，二則儲蓄遭銀行凍結的局面。

渡過這次破產(chǎn)危機，豐田的代價是以裁員及汽車制造與銷售網(wǎng)絡分拆為“投名狀”，同時在原母體——豐田織布機公司接管前提下，獲得了銀行家的支持。這一過程中，豐田汽車創(chuàng)立靈魂人物豐田喜一郎，不得不引咎辭職，自此淡出汽車制造業(yè)江湖。

破產(chǎn)危機，本就是財務危機與勞資危機發(fā)展到極致的表現(xiàn)。盡管被化解于一時，但此后十年，處置財務危機與勞資危機仍是豐田的主旋律。

這場大考，是豐田史上最重大的一次轉折。自此之后，豐田開始迎來百年中最大的運勢，從首臺小轎車產(chǎn)品“豐寶”（Toyopet，皇冠前身）開始，逐漸開啟了和平年代國際化運程。

1960至1980年代期間，在汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)生的很多事件，與今日驚人巧合。很大程度上，也印證了經(jīng)濟周期不斷滾動輪回的特質。

這一期間，以現(xiàn)代環(huán)保理念和企業(yè)社會責任為核心的“ESG 1．0”，率先在汽車這一全球第一大工業(yè)部門內(nèi)流轉開來。

這樣的時代印記，對豐田這樣的行業(yè)龍頭，仍是焦頭爛額似的挑戰(zhàn)。

幾乎在整個六七十年代，豐田汽車最大的公關危機就是尾氣排放問題。在豐田英二的自述中，看得出，他自始至終對這一肇始于1960年美國的“廢棄設限運動”耿耿于懷。豐田英二回憶說，那段時間，“使得我疲于奔命，無法像以往那樣全神貫注、專心致志于公司的工作。”

自負也好，傲慢也罷，在與時代意志博弈過程中，豐田汽車最終唯有調整自己技術能力，不斷適應。直至1980年代中期，隨著氧化觸媒技術在汽車產(chǎn)品上的逐步應用，豐田的第一次“ESG危機”算是告一段落。

福兮禍所依的是，在豐田英二的認知中，這次ESG危機算得上是真正的“危中有機”。晚年復盤這件事時，他曾說到：“也因為這個規(guī)定，使得日本的汽車技術超出歐洲許多。”

03啟示三：每20年，汽車產(chǎn)業(yè)將有一次大變動

豐田汽車最華麗的成長曲線，在1966年綻放。這一年，一代世界名車卡羅拉（Corolla）問世。低廉的價格，與精致主義外表，擊中了那個時代最廣泛購買力人群的心弦。

卡羅拉被認為是豐田成功的密碼。從歷史地位上，它與福特T型車有異曲同工之處，都是在汽車產(chǎn)業(yè)內(nèi)部最寬且長的賽道上滾出的雪球。以卡羅拉們?yōu)闃影?，在日后的商學院中，導師們也樂于將需求、成本與工藝，提煉成汽車公司的核心競爭力構成。

微觀來看，莫不如是。但稍稍展開歷史的脈絡，其實這些歸因之上，仍有更神秘且決定性的力量，左右著福特、豐田、大眾，直至特斯拉們的交替接棒邏輯。

眾所周知的是，20世紀50年代至70年代這20年，正是以美國為核心國的西方國家戰(zhàn)后發(fā)展黃金期。1961年至1971年10年間， 美國GDP由5233億美元翻倍至10634億美元；日本作為美國的經(jīng)濟附屬國，也在這10年之內(nèi)實現(xiàn)了“國民收入倍增計劃”。

乘上時代巨浪，至少要有塊舢板。對豐田來說，此時時刻，最大的幸運，莫過于日本汽車工業(yè)體系，已經(jīng)從1930年代的舢板，悄然進化成1950年代的母艦。當普照的陽光打在豐田身上，我們看到：

及至1960年，豐田集團已下轄9家公司：豐田汽車、豐田自動織布機制造廠、日本電裝、愛新精機、豐田車體、愛知制鋼、豐田工機、豐田貿(mào)易，以及一家用于技術創(chuàng)新孵化的研究機構——豐田中央研究所。那個連一個螺絲釘都要犯怵的年代，已經(jīng)翻篇了?！陚涞钠嚬I(yè)體系支撐下，1959年，豐田已經(jīng)擁有兩座“超級工廠”，生產(chǎn)線被細化為車身、噴漆與裝配3個子部門，月度產(chǎn)能正式突破1萬輛。

時來天地皆同力，卡羅拉這朵“花冠”，攀沿著繁榮周期的脈絡，綻放的恰到好處。

在經(jīng)濟泡沫膨脹的高潮階段，亦是板塊沖撞最劇烈的時期。當豐田這樣趁勢而起的新勢力，幾經(jīng)浮沉終于登上歷史舞臺之后，便開始有意無意的向舊王們宣誓主權。

1961年，豐田主動向呈遞的合作議案，被福特董事會否決，但未給出任何理由。時任豐田社長石田退三，非常生氣地罵道：“福特那些不懂禮儀的小子！”。這樣的情緒，是歷史情緒的積攢釋放，是當時豐田內(nèi)部一致性的情緒。連豐田英二也認為，“這種行為，是很缺乏義理道德的”。

這不難理解，豐田成長的一條暗線就是“師夷長技，產(chǎn)業(yè)報國”。早在1940年代甚至更早期，豐田即以福特為師，搬抄了后者的理念與工藝。弱冠時期的豐田英二，曾赴美福特工廠游學觀摩，彼時福特工廠管理者們的冷眼與傲慢，是驅動豐田自1940－1960這20年間奮起趕超的“黑暗力量”。

從“低三下四”，到挺起腰桿，豐田用時20年。之后的20年，演繹的，則是從挺起腰桿到平起平坐的故事。直至1980年，豐田再度主動提出合作案，這一次是以完全不同的條件在美國設廠。

“上一次是以‘敬請指教’的態(tài)度要求福特指示小汽車生產(chǎn)。這一次則是‘讓我們來教導你們’的態(tài)度，賓主地位完全顛倒。”追溯這段祛下心結的歷史，豐田英二晚年不禁感嘆：世間事本無恒常，每20年便有一次大變動。

以“豐田法則”為鑒，每20年，汽車產(chǎn)業(yè)將有一次大變動。這么算，2020年，又是一輪新20年的起點。

       原文標題 : 豐田法則：每20年，汽車產(chǎn)業(yè)將有一次大變動