華為，找到了汽車的支點(diǎn)

導(dǎo)語

Introduction

聚焦戰(zhàn)略的另一個重要方面是克制欲望。

作者丨楊晶

責(zé)編丨羅超

編輯丨靳鵬輝

大約從2016年開始，坊間就陸陸續(xù)續(xù)有這樣的討論：大話滿天、口出狂言的余承東，而且總是會受到任正非批評、痛罵、潑冷水，但為何余承東在華為的位置還能這么穩(wěn)固？

個中原由可能錯綜復(fù)雜不為外人道也，但是從結(jié)果來看，無論是消費(fèi)者業(yè)務(wù)，還是這幾年華為重點(diǎn)發(fā)力的汽車業(yè)務(wù)。余承東沒有辜負(fù)任正非所交重任，或者說任正非沒有看錯人，亦可以說是華為內(nèi)力之深厚。

如果說要追溯華為進(jìn)入汽車行業(yè)的時間，到今年正好10年，這10年間關(guān)于華為造車、華為不造車比造車更可怕的爭議更是沒有休止過?；蛟S沒有人能回憶起華為在過去的10年里，在汽車行業(yè)做成了哪些轟動或者標(biāo)志性的事件。

但是今年9月中旬問界新M7的上市，足以讓整個汽車行業(yè)為之震驚。上市兩周訂單突破20000臺，日均訂單超過1500臺；10月6日大定數(shù)量破7000，再創(chuàng)新高；上市25天，問界新M7車型大定已超過5萬臺。

以天為計算單位的“唱單”宣傳，比競爭對手發(fā)布的銷量周榜更加直指人心。很少有一款車，能夠在老款車型表現(xiàn)“平平無奇”的基礎(chǔ)上，在改款之后爆發(fā)出這樣的威力。問界新M7的熱度持續(xù)高漲，讓其成為了今年最大的一匹黑馬。

這是余承東給出的答案，也是華為給出的答案。因此，有人也這樣評價：經(jīng)此一戰(zhàn)全汽車業(yè)都要重新審視華為這個超級對手，過去都覺得華為不懂汽車，但它強(qiáng)大的學(xué)習(xí)迭代能力和執(zhí)行力、拼搏精神，讓它一定會成為汽車業(yè)的超級巨頭，這個對手未來將相當(dāng)可怕！

華為的支點(diǎn)

這樣的觀點(diǎn)在國慶節(jié)假后1-2天內(nèi)一度成為主流，但隨后也有更多人開始質(zhì)疑，汽車行業(yè)看中的事交付量而非訂單量。畢竟老款問界M7在去年7月份上市的時候，也發(fā)布過數(shù)據(jù)漂亮的訂單戰(zhàn)報，但過去一年多的時間里其交付量不盡人意。

實(shí)際上，如果橫向?qū)Ρ葐柦缧翸7的成績或許會更有說服力。過去兩個月內(nèi)，多款此前售價或者定位在30萬元以上的新能源車型紛紛進(jìn)行了改款上市。如嵐圖新FREE、阿維塔11鴻蒙版、2024款小鵬G9等，這幾款和問界新M7一樣將售價拉低至25-30萬元的售價區(qū)間。

無論是以上的任何一款車，“官降”效果顯著，都收獲了比老款車型更好的市場聲量以及訂單表現(xiàn)，但唯獨(dú)問界新M7的成績最好。雖然現(xiàn)在還很難判斷未來問界新M7的市場表現(xiàn)會如何，但華為終端門店的人流量不會說謊。

最重要的是，通過問界新M7這一戰(zhàn)，華為找到了自己在汽車行業(yè)的支點(diǎn)。這里不僅需要強(qiáng)大的品牌光環(huán)，也需要深厚的技術(shù)支撐，還有符合市場的產(chǎn)品特性，以及優(yōu)秀的渠道運(yùn)營能力，甚至還包括工廠的產(chǎn)能進(jìn)度、市場熱點(diǎn)的營銷節(jié)奏等等。

很多人說問界新M7的成功是天時地利人和的結(jié)果，但或許只有華為才能擁有這樣的“運(yùn)氣”，任何一家企業(yè)都不可能復(fù)制?？梢哉f，問界新M7的成功既歸功于其優(yōu)良的產(chǎn)品優(yōu)勢，也得益于華為的拼搏努力和資源優(yōu)勢。

如今再回頭看過去10年華為在汽車領(lǐng)域的努力，也會發(fā)現(xiàn)華為走了不少彎路。眾所周知，堅稱不造車的華為與車企有三種合作模式，分別是由淺入深的零部件供應(yīng)模式、Huawei Inside模式和智選車模式。

在零部件供應(yīng)合作方面，華為的合作方主要是比亞迪、上汽集團(tuán)、吉利汽車、長城汽車等傳統(tǒng)車企。根據(jù)公開資料，華為已上市30多款智能汽車零部件產(chǎn)品，包括MDC（自動駕駛計算平臺）、激光雷達(dá)、鴻蒙車機(jī)OS、AR-HUD、多合一動力總成等產(chǎn)品。

而華為在汽車領(lǐng)域施展拳腳顯然不只是做一家供應(yīng)商的角色，因此，Huawei Inside模式和智選車模式才是重要發(fā)力點(diǎn)。目前，Huawei Inside模式下華為與極狐汽車、阿維塔汽車合作。智選車模式有AITO汽車，奇瑞汽車、江淮汽車后期將會與華為合作推出新產(chǎn)品。

曾經(jīng)在上述兩種模式種，華為也經(jīng)歷過廣撒網(wǎng)的操作。最明顯的例子就是余承東多次分別為極狐、阿維塔、問界站臺，最終導(dǎo)致無論是華為內(nèi)部，還是在向消費(fèi)者傳遞方面出現(xiàn)重合或者偏差，人人都在討論哪家品牌含華量最高。

但是對于華為來說，“含華量”并不是一個很好的歸宿?！昂A量”之爭意味著品牌效應(yīng)被多家品牌侵蝕，從而導(dǎo)致華為的品牌能量更加分散。只有將“華為”這一標(biāo)簽深入人心，才能算華為在汽車領(lǐng)域站住腳，也才能讓華為接下來走得更快。

單點(diǎn)突破，是華為最好的選擇。所以，畢其功于一役的問界新M7大火，真正讓華為的品牌和光環(huán)在汽車界立住了，也讓所有人見證了華為在重點(diǎn)發(fā)力之后的能量。這就是為什么每家車企都在產(chǎn)品端進(jìn)行改變，但僅有華為賦能下的問界“遙遙領(lǐng)先”。

華為的野心

如果要統(tǒng)計余承東說“遙遙領(lǐng)先”最多的一次，那一定是在問界新M7的發(fā)布會上。這款車整體升級投入超過了5億元，除了配備了鴻蒙座艙外，也首次搭載了華為ADS 2.0高階智能駕駛系統(tǒng)和HUAWEI DATS 2.0。

阿維塔董事長譚本宏曾多次強(qiáng)調(diào)是阿維塔自己做產(chǎn)品定義、需求定義、設(shè)計開發(fā)等，合作伙伴必須以阿維塔的需求做出調(diào)整。而縱觀問界新M7這款產(chǎn)品，更像是華為一手抓，全面接管了智能座艙和智能駕駛的主導(dǎo)，相當(dāng)于自己做產(chǎn)品定義。

至此，華為的野心也充分的暴露。在智選車模式下，當(dāng)合作伙伴的能力不足以撬動汽車市場時，還得靠自己親自下場。華為也將回歸到熟悉的手機(jī)時代，在汽車領(lǐng)域扮演零部件供應(yīng)商和智能化解決方案提供者的角色。

更簡單粗暴的形容，智選車模式下的華為，就像新時代的“大眾+博世”的合體。對于中國自主品牌車企來說，華為是一家新的合資公司。大眾汽車可以在中國找上汽、一汽、江淮這南北中三家公司合資，華為同樣也可以。

與賽力斯合作的問界，與奇瑞合作即將推出的智界，與江淮的合作也傳聞已久。完全可以推測，根據(jù)賽力斯、奇瑞與江淮的三家風(fēng)格迥異的車企，華為將會以車型的方式進(jìn)行合作。比如問界做SUV、智界做轎車、江淮做MPV，全面覆蓋主流乘用車品類。

華為與這些車企合作，就如大眾與中國合資公司所面對的利益殊途同歸，身處其中的每一家企業(yè)都可以用“能提供什么”和“能獲得什么”回答。華為和大眾能夠提供技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，這是合資對象需要的東西。華為和大眾能得到的，是合資公司能為自己造車賣車之路減負(fù)的“資產(chǎn)”。

還是以問界為例，問界品牌作為賽力斯與華為深度合作的結(jié)晶，誕生之初就被市場認(rèn)為是含金量極高的新造車模式。問界在鴻蒙座艙、核心部件、產(chǎn)品定義、車輛調(diào)教、渠道銷售、品牌營銷等方面獲得華為的獨(dú)家賦能。

尤其是華為的千店級門店渠道具有強(qiáng)大的乘數(shù)效應(yīng)，華為通過消費(fèi)者BG+智能車BU共同發(fā)力，有效提升合作車型的質(zhì)量水平及核心能力的同時，也能提供廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，這對汽車企業(yè)的銷售具有積極的推動作用。

當(dāng)然，現(xiàn)在華為的優(yōu)勢過于明顯，因此并不滿足于和賽力斯的智選合作模式。所以，正與奇瑞、江淮等更多車企實(shí)現(xiàn)不同程度的綁定，扮演供應(yīng)商、經(jīng)銷商等多重角色，成功建立造車生態(tài)體系并不斷壯大。

從一款款車型到一家家合資公司，由此，華為也實(shí)現(xiàn)了從點(diǎn)到面的業(yè)務(wù)聚焦。就像《華為基本法》所寫，明確將資源共享的項(xiàng)目、產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)域多元化緊緊圍繞資源共享展開，避免分散有限的力量及資金。重點(diǎn)突破、系統(tǒng)領(lǐng)先，以擺脫在低層次市場上角逐的被動局面。

       原文標(biāo)題 : 華為，找到了汽車的支點(diǎn)