AESC迎來又一春？

　　2018年，伴隨新能源汽車補貼政策的再次調(diào)整，動力電池市場高端產(chǎn)能的競爭再度激烈起來。日前，一則關(guān)于汽車能源供應(yīng)公司（Automotive Energy Supply，AESC）投資方跨國合作的操作，被認為可能成為資本進入實業(yè)的新打法，并會為相關(guān)企業(yè)帶來轉(zhuǎn)機。

　　2月25日，金沙江資本與土耳其佐魯控股公司宣布，雙方將投資45億美元建設(shè)大型電池工廠。據(jù)稱2023年投產(chǎn)后，產(chǎn)能可提供50萬輛純電動車所需電池。協(xié)議還包括增產(chǎn)電池原材料內(nèi)容：金沙江資本計劃獲得佐魯控股旗下的電池原材料鈷等的冶煉加工企業(yè)50%的股份，將產(chǎn)能增至4倍，從1萬噸增產(chǎn)到4萬噸。

　　有消息顯示，剛于去年8月獲得AESC控股權(quán)的金沙江資本，將在3月底完成全部收購，此舉意在為AESC增產(chǎn)儲備原料。作為老牌電池企業(yè)，AESC在從雷諾日產(chǎn)體系剝離后持續(xù)虧損，雖曾在2014年位居全球出貨量第二的寶座，目前在方形、圓柱電池備受青睞的動力電池市場，已處于虧損泥潭，其力推的軟包技術(shù)還有多大空間值得關(guān)注。

　　從巔峰到低谷

　　2007年AESC的成立，稱得上是汽車企業(yè)跨界合作的典范模式：日產(chǎn)通過與技術(shù)合作方成立合資公司，把NEC的電芯技術(shù)快速導入了電動汽車，推出全球真正意義上大量生產(chǎn)的純電動汽車聆風（LEAF）。到2014年1月份，聆風累計產(chǎn)量超過10萬臺；到2015年12月份超過20萬臺；到2018年1月份超過30萬臺。在這個過程中，對于電池的產(chǎn)量需求也隨之變大，正是由于聆風在2011年到2014年達到一個小高峰，AESC也成為全球第二大車用電池供應(yīng)商。但是好景不長，隨著新競爭者的加入，面對性價比更好的電芯，日產(chǎn)開始面臨抉擇。

　　從2013年～2015年，由于日產(chǎn)聆風的銷量一直維持在較高的水平，而其AESC這次的轉(zhuǎn)讓是把完整的技術(shù)研發(fā)、電池生產(chǎn)、工程業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)移。

　　其他汽車廠家在新能源汽車領(lǐng)域尚未發(fā)力，AESC還能維持與主要競爭對手的距離；在2016～2017年，出貨量的差距完全拉開，背后體現(xiàn)了成本和競爭力的差異。從松下、三星SDI和LG化學等幾家外資電池企業(yè)的經(jīng)驗來看，在乘用車的電池化學體系建立和成本下降的過程中，需要不斷加大投入，也要不斷擴大客戶群，在這個層面跟不住就很難維持下去。而AESC作為一家合資公司，在外接業(yè)務(wù)方面本就存在很大阻力，無法像第三方企業(yè)那樣去拓展客戶，反觀LG化學，其把鋰電池電芯作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，很早投入三元材料的開發(fā)，在鎖定通用汽車、沃爾沃、雷諾汽車等客戶以后，不斷加大電池的產(chǎn)能，并通過開發(fā)電池管理系統(tǒng)、儲能業(yè)務(wù)等擴大市場需求。在具體技術(shù)路線上，由于LG化學的技術(shù)路線和AESC的軟包路線高度相似，存在直接的Apple to Apple被代替的關(guān)系。

　　為了維持AESC運營，日產(chǎn)一開始就使用相對較高的價格來采購AESC的電池。從雷諾日產(chǎn)分離采購后，AESC就開始虧損，金額為每年30億日元左右。因此，從2016年開始，市場就傳言日產(chǎn)尋求出售合資公司的聲音。

　　在國內(nèi)市場，雖然在過去幾年，大大小小很多的企業(yè)都在投身鋰電池行業(yè)，也出現(xiàn)了寧德時代和比亞迪這樣的巨頭，但是大部分中型電池企業(yè)規(guī)模在1吉瓦時以下，且缺乏優(yōu)質(zhì)電芯，難以滿足電動汽車企業(yè)穩(wěn)步攀升的需求。今后隨著擴大新能源汽車領(lǐng)域的開放力度，對國外電池企業(yè)，采取放鯰魚進來的策略，或許會促進中國鋰電企業(yè)進行整合形成多個強者的局面。畢竟，從零部件角度，現(xiàn)有寧德時代快速擴大市場、比亞迪慢慢轉(zhuǎn)型外供的局面尚不穩(wěn)定，以方殼為主導的局面需要不同的技術(shù)路線，特別是軟包路線進行補充。從整車企業(yè)角度，也需要在戰(zhàn)略上選擇“一品兩點”，來保證車輛在整個生命周期的穩(wěn)定。從產(chǎn)業(yè)角度，新能源汽車特別是純電動汽車需要持續(xù)的電芯進步，多一家企業(yè)提供好的技術(shù)產(chǎn)品，對于電動汽車的發(fā)展就平添了一份助力。

　　就這個概念而言，日產(chǎn)既然無法從公司層面讓合資公司AESC繼續(xù)取得成功，所以將其作價11億美金賣給中國的財團，也就順理成章。這次的轉(zhuǎn)讓是把完整的技術(shù)和工廠全部轉(zhuǎn)移：不僅包括AESC，還包括日產(chǎn)位于美國和英國的電池生產(chǎn)業(yè)務(wù)，以及部分位于日本的電池開發(fā)和工程業(yè)務(wù)。這樣一來，中方就獲取了核心的開發(fā)、制造鋰電池的能力。

　　本土化與國際化

　　AESC被中國資本納入懷抱，也是繼萬向買下美國電池公司A123后，又一具有里程碑式的并購，對于國內(nèi)電池市場帶來的影響與活力已經(jīng)顯現(xiàn)。

　　在產(chǎn)能落地上，2017年，總投資125億元的AESC中國總部及生產(chǎn)基地落戶江蘇鎮(zhèn)江。該項目計劃建設(shè)年產(chǎn)20吉瓦時三元鋰電池及研發(fā)基地，分三期建設(shè)：一期投資35億元，用于建設(shè)年產(chǎn)4.5吉瓦時三元鋰電池生產(chǎn)線、AESC(中國)總部大樓和研發(fā)基地，預計2019年6月建成；二期投資30億元，用于建設(shè)年產(chǎn)4.5吉瓦時三元鋰電池生產(chǎn)線，預計2020年3月建成；三期投資60億元，用于建設(shè)年產(chǎn)11吉瓦時三元鋰電池生產(chǎn)線。

　　在產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)上，一方面，AESC與多家上市公司展開合作，如大港股份、寧波華翔、駱駝股份、尤夫股份等企業(yè)，具體方式包括出資、提供專利技術(shù)、后續(xù)電池成組及應(yīng)用方面的資源等；另一方面，把AESC的技術(shù)分發(fā)渠道通過合作伙伴進一步拓寬，未來會擴展至電池應(yīng)用的多個方向，甚至包括混合動力電芯的潛在機會。

　　在市場開拓上，2017年，AESC已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的限制，進入了補貼配套的體系。根據(jù)工信部發(fā)布的2017年第五批《新能源汽車推廣應(yīng)用推薦車型目錄》，AESC首次進入，為江蘇常隆客車有限公司三款客車提供配套電池；在第六批目錄中，AESC再次出現(xiàn)，為江蘇常隆另外三個型號的客車配套電池。

　　從目前的技術(shù)水平來看，AESC的電芯技術(shù)原本是在錳酸鋰的體系下，在很長的一段時間里面，電芯的單位瓦時成本無法下降，這是其產(chǎn)品缺乏競爭力的很大一個原因。但值得關(guān)注的是，AESC在錳酸鋰的體系下停留較長的時間，主要的考慮是處理電池容量衰減以及安全性問題，這表明其對于電芯層面的安全設(shè)計是有全方位把關(guān)的，比那些跑步進入三元體系的企業(yè)要扎實一些。隨著下一代三元材料的導入，其電芯技術(shù)方面得到了很大提高，在應(yīng)用三元622體系的電芯上取得了一定的突破，接下來的主要工作是導入中國的材料供應(yīng)商，把之前AESC的設(shè)備進行本土化。如此，盡管在新的補貼政策下，基于錳酸鋰的100瓦時/公斤的電池包基本告一段落，隨著推出新一代224瓦時/公斤的電芯，可以極大緩解現(xiàn)有局面。

　　未來，AESC在中國的運營需要重點解決以下問題：

　　一是與萬向收購A123一樣，要建立一支中方運營團隊，去解決文化融合問題，尤其需要解決主導權(quán)問題。在日本的電芯、電極開發(fā)團隊都是以日本工程技術(shù)人員為主，需要解決日方技術(shù)如何向中國轉(zhuǎn)移和拓展的問題：中國市場打法與國外是完全不同的，整個運營的步調(diào)如果由海外管理團隊來掌控，很難跟上中國快速變動的市場節(jié)奏。

　　二是在中國需要建立一個獨立的研發(fā)團隊，把中國的電芯研究院建立起來，畢竟隨著國內(nèi)電芯企業(yè)進入兼并重組，面向下一代電芯開發(fā)，很多電芯開發(fā)、測試的人才會走向市場。

　　三是應(yīng)對目前的補貼退坡政策對于電芯價格的沖擊?；?018年到2020年的價格穩(wěn)步下調(diào)的趨勢，電芯（以德國汽車工業(yè)聯(lián)合會12顆電芯模組為形式）的未稅價格需要逐步從每瓦時1.1元降入0.8元的通道，這對于目前的AESC是個巨大的挑戰(zhàn)。

　　好消息是，AESC的軟包電芯與寧德時代、比亞迪等已經(jīng)大規(guī)模起量的方形電芯企業(yè)目前并不構(gòu)成直接的競爭關(guān)系，現(xiàn)有的孚能科技、國能、萬向電池都處在一個相對弱勢的地位。實際上，AESC的眼光不僅僅是在國內(nèi)，通過更換主體以后，首要目標是利用現(xiàn)有美國、英國和日本的工廠，可以往歐洲汽車企業(yè)進一步進行推銷，在銷售策略上也會采取更有彈性的策略。其與土耳其佐魯控股公司合作表明一種新的模式：通過合作進一步優(yōu)化資源，并在電池上游介入電池材料的礦產(chǎn)資源，而這對于電池企業(yè)的發(fā)展而言，似乎也預示了一種新的可能。（文/朱玉龍）