環(huán)?！暗胤杰姟钡拇笸粐夯旄?、重構(gòu)、整合

作者｜青山研究院

導(dǎo)語：突圍中的“地方軍”，正在展開戰(zhàn)略與管理的較量。

過去一個階段，環(huán)保領(lǐng)域經(jīng)歷大變革，爆發(fā)、崩塌、逆襲、整合、重構(gòu)等交織發(fā)生，行業(yè)由此形成了新的格局。在這場變革中，各路國央企的進退、分合、起落無疑是推動進程的主要因素。

業(yè)內(nèi)談及國央企時，往往一概而論，其實中間有大不同。環(huán)保領(lǐng)域的國央企層層疊疊很多，但各家在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理模式、驅(qū)動力、競爭力等維度有很大差異。

現(xiàn)階段國央企幾乎是行業(yè)發(fā)展的絕對主導(dǎo)者，他們的發(fā)展狀況很大程度上映射了行業(yè)的狀況。針對環(huán)保行業(yè)各路勢力戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)打法的系列研究是青山研究院解析環(huán)保行業(yè)變革趨勢的重要課題之一。

之前的文章中，我們深度分析了三峽系、環(huán)保集團等各類新玩家進場所表現(xiàn)的政策性變革邏輯。

除此之外，環(huán)保領(lǐng)域的老牌“地方軍”們也在主導(dǎo)其他維度的變革，為了更直觀地呈現(xiàn)背后邏輯，本文采取案例研究的形式，以重慶水務(wù)為例來解析環(huán)保“地方軍”的突圍邏輯和打法。

重慶水務(wù)是國內(nèi)產(chǎn)能規(guī)模最大的區(qū)域型水務(wù)龍頭，也是 A 股市值最高的混合所有制環(huán)保企業(yè)。在過去 10 年間，重慶水務(wù)始終保持穩(wěn)健增長，并完成了混改等自我革新。與此同時，重慶水務(wù)一直保持較為可觀的分紅力度，數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，企業(yè)上市至今合計分紅 13 次，累計分紅金額高達 152.5 億元。

經(jīng)歷多年的變革式發(fā)展，重慶水務(wù)得以一統(tǒng)本地市場，并打破地域限制拓展至西南乃至全國。地方環(huán)保的優(yōu)勢和桎梏都在于“地方”二字，很多環(huán)保企業(yè)起于地方、也困于地方，重慶水務(wù)是如何做強地方優(yōu)勢同時突破地方桎梏的？

本文將就此展開，歡迎讀者朋友在留言區(qū)交流討論，該系列研究成果將陸續(xù)發(fā)布，大家保持關(guān)注。

01

深度混改：治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化之變

論及環(huán)保國企的競爭力，很多時候是其自帶的資源、資本等等，這確實是多數(shù)情況；但是，還有一種是體制改革帶來的治理優(yōu)化和競爭力升級，重慶水務(wù)即后者。

2014 年，重慶市國資委轉(zhuǎn)發(fā)《中共重慶市委重慶市人民政府關(guān)于進一步深化國資國企改革的意見》，重慶市啟動為期三年的國企改革，這項改革后來影響了重慶多家國企，其中包括重慶水務(wù)。

2015 年，重慶水務(wù)第一大股東重慶市水務(wù)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司（2021 年更名為重慶水務(wù)環(huán)境控股集團有限公司）、第二大股東重慶蘇渝實業(yè)發(fā)展有限公司（蘇伊士）簽署了投資合作協(xié)議，雙方將各自持有的重慶水務(wù) 36.6%和13.44%的股權(quán)對公司重慶德潤環(huán)境有限公司進行增資。

經(jīng)過這次變革，重慶水務(wù)的實控人不變，但控股股東由水務(wù)資產(chǎn)公司變更為德潤環(huán)境。德潤環(huán)境是重慶環(huán)保板塊核心國資重慶水務(wù)環(huán)境控股集團引入蘇伊士的戰(zhàn)略合作平臺，并以同樣的模式持股三峰環(huán)境 43.86%以及多家環(huán)保公司。

重慶水務(wù)的實控人重慶水務(wù)環(huán)境本身就是重慶市基建領(lǐng)域的核心投資平臺，混改之舉對重慶水務(wù)而言可謂如虎添翼。一方面，混改讓重慶水務(wù)的治理結(jié)構(gòu)及考核激勵得到改善；另一方面，混改適逢 PPP 項目大爆發(fā)的前夕，因此這一戰(zhàn)略調(diào)整切中了行業(yè)關(guān)鍵節(jié)點。

而蘇伊士也通過和重慶水務(wù)的合作在中國市場獲得進一步深入。2015 年以來，國內(nèi)水務(wù)行業(yè) PPP 浪潮爆發(fā)，蘇伊士作為財政部界定的外企類社會資本之一，有機會借勢拓展水務(wù)市場，而重慶水務(wù)成為其理想的本土化合作平臺。

從蘇伊士的角度，作為大型跨國環(huán)保企業(yè)，既要有全球化的眼光，又要有本地化的運營能力；從重慶水務(wù)的角度，作為一家地方國企，既要有對本地市場的深耕能力，又要有面向全國乃至全球的戰(zhàn)略眼光，二者因此實現(xiàn)了雙向奔赴。

當然，2015 年的這次改革是重慶國資和蘇伊士長期合作以來的又一次深化。蘇伊士是較早進入國內(nèi)的環(huán)保外企，在其真正實現(xiàn)深度本地化運營的過程中，與重慶水務(wù)的合作是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

如果單單就重慶水務(wù)與蘇伊士的混改而言，還算不上變革式的混改，畢竟二者已經(jīng)有長期的合作互信，關(guān)系深化自是水到渠成。

于是，有了第二次治理結(jié)構(gòu)的變革，引入深圳高速環(huán)境。

2017 年重慶水務(wù)資產(chǎn)將其所持有的德潤環(huán)境 20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給深圳高速環(huán)境，德潤環(huán)境的股東由兩方變?yōu)槿?，這就意味著重慶水務(wù)以及三峰環(huán)境等有關(guān)公司在更大程度上實現(xiàn)了從區(qū)域型國企向公眾型公司的轉(zhuǎn)變。

在長江大保護啟動后，重慶水務(wù)順勢成為三峽模式的重要成員，并與三峽系展開市政領(lǐng)域的深度合作。一方面，長江生態(tài)環(huán)保集團成為重慶水務(wù)第三大股東，另一方面，雙方分別在 2021 年、2022 年合資成立了兩家管網(wǎng)公司。

經(jīng)歷過上述幾次變革，重慶水務(wù)的治理結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化，效果在此后 5 年的業(yè)績中可見一斑，2018 年 -2022 年，重慶水務(wù)的業(yè)績分別為 51.71 億、56.39 億、63.50 億、72.52 億、77.79 億，節(jié)節(jié)攀高。

在混改帶來治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的同時，重慶水務(wù)也在同步完成戰(zhàn)略升級。

02

內(nèi)部重構(gòu)：地方環(huán)境平臺的升級之戰(zhàn)

從整個“十三五”到“十四五”的上半程，水務(wù)領(lǐng)域的種種變革基本上圍繞國央企展開，主題就兩個字：整合。

這種整合既表現(xiàn)為縱向同類業(yè)務(wù)的整合，也有橫向水、固、氣、廢各個板塊的整合。

各層級的國企都在各自力所能及的范圍全面整合，在此過程中有兩種整合尤為顯著，一種是發(fā)力于政策，誕生了環(huán)保集團這類新物種，一種是發(fā)力于產(chǎn)業(yè)變革，主要表現(xiàn)為各地方環(huán)境平臺的戰(zhàn)略升級。

在西南地區(qū)，重慶水務(wù)背后的重慶水務(wù)環(huán)境（重慶水務(wù)環(huán)境控股集團有限公司）就是一個典型的地方環(huán)境平臺，且在近幾年悄然完成升級。

重慶水務(wù)環(huán)境的前身可以追溯到成立于 2011 年 11 月的重慶市水務(wù)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司，最初是重慶市人民政府為整合國有水務(wù)資產(chǎn)而設(shè)立的一家統(tǒng)籌城鄉(xiāng)水務(wù)一體化經(jīng)營管理的集團企業(yè)。

2021 年 2 月，經(jīng)重慶市人民政府批復(fù)同意，重慶市水務(wù)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司改為現(xiàn)名，并重組為控股集團。

2022 年 5 月，重慶市環(huán)保投資集團加入重慶水務(wù)環(huán)境控股集團有限公司。2022 年 10 月，重慶水務(wù)環(huán)境集團簽訂收購重慶環(huán)衛(wèi)集團股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，以 55.86 億元對價取得重慶環(huán)衛(wèi)集團 100%股權(quán)。被整合的重慶市環(huán)衛(wèi)集團有限公司和重慶環(huán)保投資集團有限公司原隸屬重慶市財政局下屬的重慶發(fā)展投資有限公司。

經(jīng)過此番整合，重慶水務(wù)環(huán)境集團成為集水、固、廢、氣于一體的綜合環(huán)境市級環(huán)境服務(wù)平臺公司，成為重慶市國資委下屬的唯一環(huán)保國資平臺。

目前，重慶水務(wù)環(huán)境集團旗下有重慶水務(wù)、三峰環(huán)境、德潤環(huán)境、創(chuàng)綠環(huán)保、重慶碧水源等實力強勁的環(huán)保企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋供水、污水處理、污泥處理、垃圾焚燒、土壤修復(fù)、固廢處理、危廢處置等環(huán)境全產(chǎn)業(yè)鏈。

這也就意味著，重慶水務(wù)在地方資產(chǎn)重組維度被升級成了一方環(huán)境服務(wù)平臺。

2021 年 3 月，重慶水務(wù)通過旗下全資孫公司合計出資約 14.96 億元收購重慶市水利投資（集團）有限公司所屬 19 座污水處理廠。本次交易完成后，重慶水務(wù)污水處理服務(wù)覆蓋重慶市所有區(qū)縣城市主要區(qū)域，市場區(qū)域優(yōu)勢進一步鞏固。

整合后的重慶水務(wù)環(huán)境在本土市場中占據(jù)了主導(dǎo)地位。截至 2021 年末，公司及合營聯(lián)營企業(yè)已共同占有重慶市主城區(qū)約 86%的自來水市場和重慶市約 92%的污水處理市場。

長期以來，由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不均衡和不連續(xù)，各地方的環(huán)保資產(chǎn)較為分散，就國企而言，資產(chǎn)可能分布在不同的地方資產(chǎn)管理體系下。隨著存量時代的到來，這給地方環(huán)保資產(chǎn)的運營帶來了諸多不便，如一體化、智慧化運營的推行。

因此，通過整合提升效率成為下半場運營時代的一大變革，同處于西南地區(qū)的云南、四川也在進行類似的整合。各地方大概率都會出現(xiàn)極為強勢的綜合性環(huán)境服務(wù)平臺。

高占有率意味著在本地的高層級和在經(jīng)營上的更大主動權(quán)，在一統(tǒng)本地市場之后，重慶水務(wù)的版圖開始突破地域邊界。

03

向外整合：存量時代的增長之道

在本土市場的高占有率以及資產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)升級，使得重慶水務(wù)有余力和經(jīng)驗向更大的市場范圍進軍。

這幾年發(fā)展中，重慶水務(wù)深度經(jīng)營西南區(qū)域，地方龍頭效應(yīng)顯現(xiàn)，同時成為又一家從地方本土走出去的水務(wù)國企。

2016 年，重慶水務(wù)并購重慶大足龍水污水處理項目及四川成都青白江項目，“走出去”實現(xiàn)零的突破。

2018 年，重慶水務(wù)投資 0.51 億元收購湖北省安陸市涢潔環(huán)保科技有限公司 84% 股權(quán)方式，參與安陸市工業(yè)污水處理廠及配套管網(wǎng)工程 PPP 項目。

2022 年 11 月 12 日，重慶水務(wù)集團股份有限公司所屬全資子公司昆明渝潤水務(wù)有限公司以 39.47 億元收購昆明滇池投資有限責(zé)任公司名下持有的七座水質(zhì)凈化廠資產(chǎn)。

2023 年 3 月 6 日，重慶水務(wù)發(fā)布公告，擬向不特定對象發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券擬募集資金總額不超過 20 億元，募資資金凈額用于收購云南昆明滇投污水處理資產(chǎn)和重慶江津新德感水廠擴建工程兩大項目。

敢于且能夠走出去，背后的本質(zhì)是戰(zhàn)略升維后的目標落地和管理升級后的能力輸出。

在一番整合之后，云南省逐步成為重慶水務(wù)第二大經(jīng)營陣地，2022 年公司在云南省的營收為 8737.78 萬元，同比增長 113.25%，也是當期收入增速最高的外部區(qū)域。

重慶水務(wù)在 2022 年年報中表示，“在做好重慶市域內(nèi)建設(shè)、運營項目的同時，公司面向四川、云南、湖北、河南等省市水務(wù)環(huán)保行業(yè)進軍，正圍繞打造國內(nèi)一流水務(wù)綜合服務(wù)商的戰(zhàn)略目標，堅持新發(fā)展理念，強化市場意識，搶抓市場機遇，積極拓展市內(nèi)外供排水及相關(guān)產(chǎn)業(yè)市場，加快實現(xiàn)跨區(qū)域化發(fā)展”，正式公布向外整合拓展的戰(zhàn)略方向。

隨著上半場工程時代的終結(jié)，水務(wù)領(lǐng)域的存量之戰(zhàn)打響，其中頭部水務(wù)集團對分散資產(chǎn)的整合和區(qū)域性滲透將會是主要戰(zhàn)役之一。

在水務(wù)領(lǐng)域市場化改革的進程中，市政污水處理領(lǐng)域經(jīng)歷了混戰(zhàn)時期，入局者較為雜亂。隨著行業(yè)逐漸進入運營時代，針對上一輪混戰(zhàn)亂局的整合正在加劇。

行業(yè)頭部企業(yè)通過并購擴大版圖、做強規(guī)模效應(yīng)、增強在存量戰(zhàn)場的優(yōu)勢，成為一些地方國企的戰(zhàn)略舉措。

當然，這也意味著繼跑馬圈地之后，國央企之間的又一場較量拉開帷幕。

結(jié)語

下半場，戰(zhàn)略以及管理的較量

在重慶水務(wù)的案例中，我們可以顯著看到混改和戰(zhàn)略升級帶來的良好局面，這是環(huán)保上下半場轉(zhuǎn)換之際的重要課題。

這些年行業(yè)形成了一個認知慣性，即資源導(dǎo)向，這種慣性把很多企業(yè)帶入了誤區(qū)，致使一些企業(yè)在戰(zhàn)略上變得短視，以至于忽視了戰(zhàn)略和管理的升級。

這種短視帶來的影響將會在下半場充分體現(xiàn)，哪怕是具有資源優(yōu)勢的國企群體；而那些在戰(zhàn)略和管理上完成升級的企業(yè)已然掌握了主動權(quán)。

地方性水務(wù)國企具有區(qū)域壟斷的優(yōu)勢、業(yè)績穩(wěn)定，但因此向外拓展的動力不足。大部分水務(wù)國企是不用擔(dān)心市場競爭的，偏安一隅不失為一種選擇，但若是圖謀進一步發(fā)展，則要向更大的地域和更遠的趨勢布局。

事實上，偏安一隅也未必能久安，在下半場運營時代背景下，整合是大勢所趨，一如重慶市政府對轄區(qū)環(huán)保資產(chǎn)的整合。在此過程中，會產(chǎn)生更多能突破地域限制的巨頭，而這些巨頭將具備強勁的向外整合優(yōu)勢和動力。

環(huán)保領(lǐng)域，大部分國央企在資源、資本上的競爭力基本一樣，這些維度的差異不大，最大的差異表現(xiàn)在戰(zhàn)略上。因此，對于地方國企而言，戰(zhàn)略和管理的升級變得尤為重要。

備注：數(shù)據(jù)支持｜青山研究院

       原文標題 : 環(huán)保“地方軍”的大突圍：混改、重構(gòu)、整合｜青山