中國怎樣實(shí)現(xiàn)彎道超越戰(zhàn)略

【專家解說】：　　從企業(yè)層面上看，中國企業(yè)應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)需要世界眼光、戰(zhàn)略思維，需要抓住機(jī)遇、著力創(chuàng)新，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)“彎道超越”。其最重要的舉措莫過于發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。 　　發(fā)端于美國的這場(chǎng)席卷全球的金融危機(jī)成為各國關(guān)注的焦點(diǎn)，也是各國政府和企業(yè)千方百計(jì)應(yīng)對(duì)的頭等大事。盡管人們對(duì)這場(chǎng)危機(jī)的成因有各種不同的看法，但有一點(diǎn)是已經(jīng)形成共識(shí)的：這場(chǎng)金融危機(jī)對(duì)企業(yè)造成的影響和挑戰(zhàn)是前所未有的，對(duì)中國企業(yè)的沖擊和挑戰(zhàn)突出表現(xiàn)在實(shí)體經(jīng)濟(jì)上。中國企業(yè)應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)需要世界眼光、戰(zhàn)略思維，需要抓住機(jī)遇、著力創(chuàng)新，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)“彎道超越”。 　　一、及早謀斷，積極應(yīng)對(duì) 　　金融危機(jī)爆發(fā)以來，中國政府及時(shí)果斷地出臺(tái)了擴(kuò)大內(nèi)需、調(diào)整結(jié)構(gòu)、改善民生的一攬子計(jì)劃，并取得了積極的成效。中國企業(yè)特別是中央企業(yè)則從學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀的高度，根據(jù)國務(wù)院國資委的要求，并結(jié)合本企業(yè)的具體情況，采取了相應(yīng)措施積極應(yīng)對(duì)。 　　1．早作預(yù)判，科學(xué)謀劃 　　此次美國金融危機(jī)來得突然，但不能說沒有預(yù)兆。2007年底和2008年初，國務(wù)院國資委李榮融主任及有關(guān)委領(lǐng)導(dǎo)在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議、全國國有資產(chǎn)監(jiān)管工作會(huì)議上就提醒中央企業(yè)負(fù)責(zé)人和地方國資委主任們要密切關(guān)注美國的金融形勢(shì)；2008年4月22日，他在中央企業(yè)一季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行形勢(shì)分析會(huì)議上明確要求，中央企業(yè)要“捂緊錢袋子”，防止資金鏈出現(xiàn)問題；7月24日，他在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議上更加明確要求，要做好“過冬”的充分準(zhǔn)備，要變“熬冬”為“冬訓(xùn)”。2009年上半年，中央企業(yè)按黨中央及國資委黨委的要求，以深入開展學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)為契機(jī)，以科學(xué)的觀點(diǎn)、理性的思考、扎實(shí)的舉措來積極應(yīng)對(duì)金融危機(jī)。 　　2．適應(yīng)調(diào)控，調(diào)整方略 　　為應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，黨中央、國務(wù)院要求“保增長(zhǎng)、保民生、保穩(wěn)定”，國務(wù)院發(fā)布了相應(yīng)的十大產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃。與此相適應(yīng)，各中央企業(yè)適應(yīng)國家宏觀調(diào)控政策，調(diào)整各自的經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)。例如，中國寶鋼、鞍鋼、武鋼、集團(tuán)公司，及時(shí)提出以銷定產(chǎn)、靈活應(yīng)對(duì)、適度規(guī)模、降低成本等原則組織生產(chǎn)，建立快速?zèng)Q策和反應(yīng)機(jī)制，做到品種能夠及時(shí)調(diào)節(jié)、產(chǎn)能能夠收放自如。中國航空工業(yè)集團(tuán)及所屬貴州航空工業(yè)集團(tuán)公司也適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，為應(yīng)對(duì)危機(jī)及時(shí)提出了“兩融（與國際經(jīng)濟(jì)、地方經(jīng)濟(jì)相融合）、三新（品牌創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、集成網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新）、五化（市場(chǎng)化改革、專業(yè)化整合、資本化運(yùn)作、國際化開拓、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展）、萬億（到2017年銷售收入超過萬億元）”新戰(zhàn)略。 　　3．開拓市場(chǎng)，降本增效 　　面對(duì)歐美日市場(chǎng)大幅減少中國出口產(chǎn)品的需求，中國企業(yè)一方面力爭(zhēng)保持原有市場(chǎng)，另一方面則積極開拓新的市場(chǎng)。例如中遠(yuǎn)集團(tuán)、中海運(yùn)集團(tuán)針對(duì)國際金融危機(jī)對(duì)航運(yùn)市場(chǎng)的影響和嚴(yán)峻的國際航運(yùn)形勢(shì)，通過開拓客戶、發(fā)展客戶、管理客戶等新途徑，抓住“重點(diǎn)船舶、重點(diǎn)貨源、重點(diǎn)航線”，平衡運(yùn)力投放，多攬回頭貨，提升船舶效率，積極尋求企業(yè)發(fā)展的亮點(diǎn)，盡快平抑危機(jī)給航運(yùn)主業(yè)帶來的影響。鞍鋼等企業(yè)按照市場(chǎng)價(jià)格倒逼生產(chǎn)工序各個(gè)環(huán)節(jié)的成本和采購價(jià)格，降低原材料采購成本，大力壓縮非生產(chǎn)性開支和各項(xiàng)可控費(fèi)用。鞍鋼各單位業(yè)務(wù)招待費(fèi)壓縮70%，臨時(shí)用工費(fèi)用壓縮50%，其它可控費(fèi)用壓縮20%。 　　4．調(diào)整結(jié)構(gòu)，加快研發(fā) 　　金融危機(jī)對(duì)中國部分企業(yè)之所以造成了深刻影響，其重要原因是這些企業(yè)大都采取了OEM（俗稱“貼牌生產(chǎn)”）生產(chǎn)方式，企業(yè)缺少自主品牌，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。針對(duì)這種境況，許多企業(yè)采取了加快調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大自主研發(fā)等應(yīng)對(duì)措施。如中國國電著眼“建設(shè)國內(nèi)一流綜合能源集團(tuán)”的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，大幅壓減2009年電源建設(shè)投資計(jì)劃，投資進(jìn)一步向水電、風(fēng)電等清潔和可再生能源傾斜，并緊緊抓住國家鼓勵(lì)開發(fā)新能源的有利時(shí)機(jī)，以風(fēng)電裝機(jī)“亞洲第一、世界第五”的優(yōu)勢(shì)為依托，加快發(fā)展新能源，力爭(zhēng)到2010年可再生能源和新能源比重達(dá)到20%。其他發(fā)電企業(yè)如華能集團(tuán)、大唐集團(tuán)、華電集團(tuán)、中廣核集團(tuán)和國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)等企業(yè)，也都采取了類似的調(diào)整措施。 　　5．強(qiáng)化管理，管控風(fēng)險(xiǎn) 　　中國企業(yè)在這次金融危機(jī)受到損失，一部分原因是這些企業(yè)做了美國金融衍生品，另一重要原因是企業(yè)管理層級(jí)多、管理鏈條長(zhǎng)，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控體系不完備，風(fēng)險(xiǎn)控制不嚴(yán)格。針對(duì)這種情況，寶鋼等企業(yè)對(duì)管理層級(jí)和組織架構(gòu)進(jìn)行了“革命性”的變革。中國五礦集團(tuán)以應(yīng)對(duì)金融危機(jī)為重點(diǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)防控上提出了以銷定產(chǎn)、以銷定購，控制采購節(jié)奏，加大銷售力度，減少庫存積壓；加快資金周轉(zhuǎn)，確?，F(xiàn)金流的安全。在投資上，強(qiáng)調(diào)更加聚焦核心主業(yè)，從嚴(yán)控制非主業(yè)投資；加強(qiáng)項(xiàng)目?jī)?yōu)選，審慎開展投資，主動(dòng)放棄一些大項(xiàng)目，避免高位投資風(fēng)險(xiǎn)；在經(jīng)營(yíng)管理上，提出收緊對(duì)金融衍生品業(yè)務(wù)的授權(quán)，強(qiáng)化過程監(jiān)控和對(duì)預(yù)付、應(yīng)收款、庫存的管理等；在內(nèi)控體系上，以V5工程（ERP系統(tǒng)建設(shè)）為載體，快速啟動(dòng)了“集團(tuán)公司信用風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目”，建立健全公司客戶供應(yīng)商信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對(duì)公司客戶供應(yīng)商信用風(fēng)險(xiǎn)的管理工作進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范。中石油、中石化、中海油、一汽、武鋼、寶鋼、航天科技、兵器裝備、中交、中化、港中旅、華潤(rùn)集團(tuán)等也都加大了風(fēng)險(xiǎn)管控力度，努力化解和防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 　　中國企業(yè)面對(duì)金融危機(jī)所采取的上述積極應(yīng)對(duì)策略收到了比較好的成效。從2009年前5個(gè)月的情況看，中央企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了穩(wěn)步回升態(tài)勢(shì)。1-5月份中央企業(yè)累計(jì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入41913.5億元，同比下降9%，降幅比1-4月縮小0.2個(gè)百分點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2389.1億元，同比減少1100億元，下降31.5%，降幅比1-4月縮小4.5個(gè)百分點(diǎn)。 　　二、正視危機(jī)，把握機(jī)遇 　　從原因上分析，金融危機(jī)之所以給中國從事實(shí)體經(jīng)濟(jì)的企業(yè)帶來巨大影響，是因?yàn)檫@些企業(yè)本身存在著“軟肋”。不少人把這些“軟肋”歸結(jié)為缺乏自主創(chuàng)新和知名品牌、監(jiān)管缺失、管理薄弱、戰(zhàn)略決策失誤、過度擴(kuò)長(zhǎng)和盲目多元化、過分依賴OEM模式、金融衍生品等虛擬經(jīng)濟(jì)的盲目發(fā)展等等。從辯證的角度看，這些“軟肋”既是對(duì)我們企業(yè)的挑戰(zhàn)，更是企業(yè)未來發(fā)展的機(jī)遇。因此，如何冷靜分析，抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，變“?！睘椤皺C(jī)”，這正是這次金融危機(jī)給我們帶來的重要課題。 　　1.結(jié)構(gòu)性矛盾引發(fā)的思考和機(jī)遇 　　改革開放30年中國開放領(lǐng)域主要指標(biāo)增長(zhǎng)均快于GDP增長(zhǎng)，1978－2007年，中國GDP年均增長(zhǎng)9.7%，同期對(duì)外貿(mào)易年均增長(zhǎng)17.4%，吸收外資年均增長(zhǎng)17.1%，對(duì)外投資年均增長(zhǎng)27.4%。涉外經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，為國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 　　然而，這種歷史性的貢獻(xiàn)也暴露出其階段性和局限性。由于中國經(jīng)濟(jì)外貿(mào)依存度高，產(chǎn)品市場(chǎng)、資源供給、技術(shù)約束等在很大程度上受制于發(fā)達(dá)國家，一旦外需的數(shù)量、價(jià)格、品種、標(biāo)準(zhǔn)等有風(fēng)吹草動(dòng)，國內(nèi)需求若跟不上，必然使供需失衡，部分行業(yè)產(chǎn)能過剩，企業(yè)生產(chǎn)難以為繼，宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)下滑。特別是一些過分依賴OEM業(yè)務(wù)的企業(yè)，受國際市場(chǎng)影響更大。同時(shí)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也是中國企業(yè)工業(yè)化和現(xiàn)代化進(jìn)程中亟需調(diào)整和優(yōu)化的大問題。因此，在當(dāng)前國家實(shí)施擴(kuò)大內(nèi)需的政策下（它主要是即期的總量政策），企業(yè)必須通過這次金融危機(jī)重新考慮其“外需型”的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的戰(zhàn)略調(diào)整（它屬于長(zhǎng)期的結(jié)構(gòu)政策和改革政策），尋求新的“增長(zhǎng)極”。 　　2.創(chuàng)新不足引發(fā)的思考和機(jī)遇 　　中國企業(yè)之所以出現(xiàn)上述結(jié)構(gòu)性問題，除了有對(duì)外開放的歷史演進(jìn)原因，還有一個(gè)重要根源就是我們的企業(yè)長(zhǎng)期以來普遍創(chuàng)新不足，企業(yè)從產(chǎn)品到技術(shù)、從管理到品牌、從機(jī)制到理念，與國外同行先進(jìn)水平相比，其差距是顯而易見的。僅就專利一項(xiàng)指標(biāo)看，2008年中國全球?qū)＠暾?qǐng)量為6089件，低于韓國的7908件，僅為美國的11.5%，日本的21.7%，德國的33.8%。創(chuàng)新不足，必然要更多地依賴進(jìn)口，必然更多地采取OEM，經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式也必然是粗放型、外延型的。 　　創(chuàng)新是一個(gè)民族之魂，也是一個(gè)企業(yè)之魂。此次金融危機(jī)給我們的實(shí)體經(jīng)濟(jì)帶來的最急迫、最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)就是創(chuàng)新，這是中國企業(yè)有可能“彎道超越”的唯一原動(dòng)力。 　　3.企業(yè)制度與管理問題引發(fā)的思考和機(jī)遇 　　金融危機(jī)對(duì)許多中國企業(yè)造成了嚴(yán)重的沖擊，除了結(jié)構(gòu)性矛盾和創(chuàng)新不足外，還有一個(gè)很重要的原因就是這些企業(yè)的內(nèi)部體制和運(yùn)行機(jī)制尚存在亟待解決的問題，或者說企業(yè)出現(xiàn)的問題是這次金融危機(jī)與現(xiàn)存企業(yè)體制機(jī)制共同“疊加”作用的結(jié)果。其具體表現(xiàn)如下： 　　一是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)尚不完善。經(jīng)過十多年的公司制改革，我國不少企業(yè)已成功實(shí)現(xiàn)了境內(nèi)外上市，中央企業(yè)也進(jìn)行了國有獨(dú)資公司建立董事會(huì)的改革試點(diǎn)。從實(shí)踐看，董事會(huì)作為決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)如何能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)，明辨是非，及早發(fā)現(xiàn)金融風(fēng)險(xiǎn)、及早做出科學(xué)決斷，特別是決定做不做或做什么樣的金融創(chuàng)新產(chǎn)品，都是企業(yè)生死攸關(guān)的大事。 　　二是企業(yè)組織架構(gòu)尚不完善。盡管近年來許多企業(yè)采取了新的管理模式，努力實(shí)施科學(xué)管理，但企業(yè)產(chǎn)權(quán)邊界不清、法人鏈條過長(zhǎng)、管理層級(jí)過多、管控能力薄弱的問題依然比較突出，這勢(shì)必影響到了決策的有力有效執(zhí)行，特別是在應(yīng)對(duì)金融危機(jī)和防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面，往往貽誤戰(zhàn)機(jī)，或者是造成巨大的債務(wù)鏈。 　　三、著力創(chuàng)新，“彎道超越” 　　“彎道超越”不僅需要良好的“過人”技術(shù)和瞬間暴發(fā)力，而且更需要持久的耐力和“途中跑”技術(shù)。就后者而言，從企業(yè)層面上看，應(yīng)對(duì)危機(jī)最重要的莫過于發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。 　　1.堅(jiān)定不移地推進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新 　　源源不斷地增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是應(yīng)對(duì)任何危機(jī)的根本途徑。中國企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)首要的要有全新視角的戰(zhàn)略謀劃，要有全球眼光，國際視野。所謂全新視角，一是全球化視角（世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易全球化、行為規(guī)則國際化、政治經(jīng)濟(jì)一體化）；二是信息化視角（主要是瞄準(zhǔn)以信息技術(shù)為代表的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)群）；三是“中國化”視角（即把全球化、信息化的普遍原理和規(guī)則同中國的企業(yè)實(shí)際相結(jié)合），摒棄傳統(tǒng)做法，創(chuàng)新戰(zhàn)略思維。 　　近年來，無論是中央企業(yè)、地方國有企業(yè)，還是非國有企業(yè)，伴隨著中國高速增長(zhǎng)的周期也都無不雄心勃勃，有的要想早日跨入世界500強(qiáng)行列，有的想爭(zhēng)做某一行業(yè)的龍頭老大。金融危機(jī)無疑是一付很好的清醒劑，如何走出一些企業(yè)大而不強(qiáng)、專而不精、名而不響的歷史巢窠，眼下重要的或許就是重新審視、調(diào)整和完善原有的發(fā)展思路與戰(zhàn)略。為此，國務(wù)院于2009年初以來，先后制定并發(fā)布了汽車、鋼鐵、電子信息、物流、紡織、裝備制造、有色金屬、輕工、石化、船舶十大產(chǎn)業(yè)的調(diào)整與振興規(guī)劃。有些領(lǐng)導(dǎo)同志也提出，未來中國企業(yè)“轉(zhuǎn)型升級(jí)”的戰(zhàn)略選擇是：由“低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”向“差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型；由“規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略”向“質(zhì)量提升型戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型；由“產(chǎn)品制造商”向“系統(tǒng)解決方案提供商”轉(zhuǎn)型；由“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型；由“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型；由“本土性企業(yè)”向“世界性企業(yè)”轉(zhuǎn)型；由“多元化”向“歸核化”轉(zhuǎn)型；由“跳躍式”向“可持續(xù)發(fā)展”轉(zhuǎn)型。 　　企業(yè)的戰(zhàn)略選擇最重要的盯住市場(chǎng)而進(jìn)行的“轉(zhuǎn)型”與“升級(jí)”。“轉(zhuǎn)型”，即意味著企業(yè)由原來的產(chǎn)品及相應(yīng)的生產(chǎn)銷售模式，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)一種新的產(chǎn)品或替代品及相應(yīng)生產(chǎn)銷售模式（商業(yè)模式）；“升級(jí)”，即意味著企業(yè)由原來的技術(shù)等級(jí)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、管理水平提升到新的等級(jí)和水平。從這個(gè)意義上講，中國企業(yè)重要的戰(zhàn)略選擇是：從熱衷于“數(shù)量擴(kuò)張”轉(zhuǎn)變到用心“做優(yōu)做強(qiáng)”；從追求“多元化”轉(zhuǎn)變到用心“做好主業(yè)”。 　　2.堅(jiān)定不移地推進(jìn)企業(yè)制度創(chuàng)新 　　目前我國國有企業(yè)乃至上市公司都尚有許多深層次的矛盾和問題亟待解決，這其中最大的矛盾、最深層次的問題莫過于公司治理結(jié)構(gòu)的完善。正是由于公司治理上的不完善，就不可避免地導(dǎo)致企業(yè)決策上的不科學(xué)，執(zhí)行上的不得力，監(jiān)督上的不到位。這次金融危機(jī)出現(xiàn)大問題的那些公司包括美國知名大公司，無一不是違反了公司治理的規(guī)律。從這個(gè)意義上講，金融危機(jī)給我們中國企業(yè)最大的啟示之一，就是加快完善既符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)運(yùn)行規(guī)則，又適應(yīng)中國特定國情的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。 　　從實(shí)踐進(jìn)程看，中國企業(yè)的制度創(chuàng)新在極大意義上就是指國有企業(yè)改革。目前，最大的改革難點(diǎn)依然是國有獨(dú)資企業(yè)如何建立起有效的治理結(jié)構(gòu)。時(shí)下一些國有獨(dú)資企業(yè)已經(jīng)按照公司法變更為國有獨(dú)資公司，還有一部分仍然按照全民所有制工業(yè)企業(yè)法進(jìn)行規(guī)制。近年來國務(wù)院國資委大力推進(jìn)國有獨(dú)資公司董事會(huì)改革試點(diǎn)，其目的就是想在國有獨(dú)資的制度架構(gòu)上，建立起既適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)力發(fā)展，又符合現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度要求的新型公司治理結(jié)構(gòu)，這是一種開創(chuàng)性的探索，未來仍需要在實(shí)踐基礎(chǔ)上不斷總結(jié)，不斷完善。 　　3.堅(jiān)定不移地推進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新 　　企業(yè)管理史表明，歷史上每次重大危機(jī)，都孕育和催生了企業(yè)管理的創(chuàng)新，可以說危機(jī)是企業(yè)管理創(chuàng)新的催化劑。廣義的管理創(chuàng)新涉及到企業(yè)的方方面面，既有管理理論的創(chuàng)新，又有管理組織的創(chuàng)新，還有管理工具的創(chuàng)新，這里主要是指后兩者。 　　就管理組織創(chuàng)新而言，從泰勒的科學(xué)管理，到今天為越來越多的企業(yè)家所重視甚至推行的“扁平化”管理，無一不佐證了組織結(jié)構(gòu)的重要性。不同的治理結(jié)構(gòu)和法律形態(tài)的企業(yè)，肯定會(huì)有不同的組織結(jié)構(gòu)，而類同的治理結(jié)構(gòu)和法律形態(tài)的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)也未必相同。以往，人們對(duì)此的思考大都囿于或側(cè)重于管理范疇，從公司治理結(jié)構(gòu)的制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度、從防范企業(yè)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)的法學(xué)角度，進(jìn)而融入到管理學(xué)的三維視角上加以思考和研究，可能會(huì)是一個(gè)嶄新的話題。 　　這一問題的深入研究，有可能會(huì)幫助我們更好地解釋一些集團(tuán)公司甚至相當(dāng)多的集團(tuán)公司，為什么管理層級(jí)多而低效，為什么資產(chǎn)流失和有關(guān)訴訟案件多發(fā)生在子公司以下的法人企業(yè)。這不能不引發(fā)我們對(duì)企業(yè)的“總分結(jié)構(gòu)”（總公司與分公司）、“母子結(jié)構(gòu)”（母公司與子公司）更深入地思考。在這方面，美國GE公司、波音公司、德國西門子公司等國際知名跨國公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體系很值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。對(duì)于中國企業(yè)特別是通過重組而擴(kuò)大的企業(yè)來說，重要的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新莫過于重溫美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主科斯有關(guān)企業(yè)制度的論述（尤其是為什么為創(chuàng)辦企業(yè)），盡快厘清產(chǎn)權(quán)邊界、減少法人層級(jí)、壓扁組織“金字塔”，精減管理鏈條，實(shí)行扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、集中化管理。 　　就管理工具創(chuàng)新而言，近十多年來，中國企業(yè)在“走出去”、“請(qǐng)進(jìn)來”的進(jìn)程中，積極向國外同行學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法，引進(jìn)適用的管理工具，包括CRM(客戶關(guān)系管理)、知識(shí)管理、平衡計(jì)分卡、ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)、JIT(即時(shí)制管理)、項(xiàng)目管理、供應(yīng)鏈管理, 另外，流程再造或流程管理、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理、績(jī)效管理和信息管理等工具絕大多數(shù)企業(yè)都在用，但這些管理方法在一些企業(yè)運(yùn)用中不是流于形式，就是偏頗走樣。中國企業(yè)需要從本企業(yè)實(shí)際出發(fā)，真正把他山之石做到可以攻玉，創(chuàng)造出適合自己的類似于我們?cè)?jīng)創(chuàng)造過的“三老四嚴(yán)”等行之有效的管理工具。 　　4.堅(jiān)定不移地推進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新 　　歷史上每一次大的危機(jī)往往伴隨著一場(chǎng)新的科技革命，每一次經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇都離不開重大技術(shù)創(chuàng)新。目前以美國為代表的西方國家在采取即期應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的措施的同時(shí)，也都瞄準(zhǔn)并開始發(fā)動(dòng)新一輪科技革命，歐盟把2009年定為歐洲創(chuàng)新年，美國把新能源技術(shù)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，日本則瞄準(zhǔn)了下一代全球技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。從此次金融危機(jī)看，一些企業(yè)紛紛倒閉，而不少高科技企業(yè)卻依然昂首挺胸，表現(xiàn)出極強(qiáng)免疫力和生存發(fā)展力，其重要根由是這些企業(yè)掌握了領(lǐng)先的科學(xué)技術(shù)。因此，中國企業(yè)要想應(yīng)對(duì)好這次金融危機(jī)，并力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)“彎道超越”，必須把創(chuàng)新技術(shù)作為最重要的“秘密武器”。技術(shù)上領(lǐng)先一點(diǎn)，就可以屹立潮頭；技術(shù)上領(lǐng)先一片，就可以傲視群雄，也才能真正實(shí)現(xiàn)由“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型?！?/div>