海爾OEC管理模式有什么特點

【專家解說】：海爾集團提出的“OEC”管理模式，即“日事日畢、日清日高”的工作準則，體現(xiàn)了企業(yè)不斷進步和持續(xù)改進的特點?！癘EC”管理模式是海爾集團管理體系的基石，是其對外并購擴張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是全國企業(yè)到海爾集團學習先進管理經(jīng)驗的主要內(nèi)容。正是通過這種持續(xù)改進使得海爾集團由1984年的虧損企業(yè)發(fā)展成為世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌的大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，2007年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1 180億元。一、 “OEC”管理方法的構成框架OEC是Overall Every Control and Clear的英文縮寫，其含義是全方位地對每人、每天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”。具體的講，就是企業(yè)每天所有的事都有人管，控制到人不漏項；所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標準，按規(guī)定的計劃執(zhí)行。每日對每個過程或每件事進行日控、事事控，把執(zhí)行結果與計劃指標對照、總結、糾偏，確保實現(xiàn)預定的目標。日清日高管理法的實質是：管理不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。簡單的說，OEC的含義就是：今天的工作必須今天完成；今天完成的事情必須比昨天有所提高；明天的目標必須比今天更高。海爾OEC管理模式的理論依據(jù)是“海爾定律”(斜坡球體論)：即企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎管理和企業(yè)持續(xù)不斷地改進。“OEC”管理法由三個基本框架構成，即目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機制。(一)“OEC”目標系統(tǒng)企業(yè)目標系統(tǒng)指企業(yè)發(fā)展的方向和要達到的目的。海爾在實施企業(yè)目標管理時，將企業(yè)總目標分解為各部門目標，各部門再把它的目標細化為每個人的具體目標，目標細化既具體、定量，而且到每個人。具體的說，OEC目標系統(tǒng)將所有的物和事進行分解，強調“三個一”，即分解量化到每一個人，每一天，每一項工作，形成大到機器設備，小到每塊玻璃，都清楚地表明責任人和監(jiān)督人，有詳細的工作內(nèi)容的考核標準，形成環(huán)環(huán)相扣的責任鏈，做到獎有理、罰有據(jù)，同時追求各項工作的零缺陷、高靈敏度，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經(jīng)濟損失降到最低，逐步實現(xiàn)基礎管理的精細化。比如，冰箱車間、辦公室、材料倉庫有 2964塊玻璃，每一塊玻璃規(guī)定由誰負責擦拭。另外，海爾還把冰箱生產(chǎn)分解為156個工序、545個作業(yè)。作業(yè)標準和動作、個人責任和獎罰都被明確地規(guī)定在《質量價值手冊》里。在海爾從管理者到員工，每個人每天都事先清楚應該做什么，按什么樣的標準執(zhí)行，干到何種程度，領取什么報酬。(二)“OEC”日清控制系統(tǒng)海爾從實踐中建立起每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。它包括兩個方面：一是“日事日畢”。即對當天發(fā)生的各種問題(異?，F(xiàn)象)，在當天弄清原因，分清責任，及時采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現(xiàn)。如工人使用的“3E”卡，即每人(Everyone)、每事(Everything)、每日(Everyday)記錄卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工堅持每天提高1％，70天工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門(人員)按規(guī)定的管理程序，定時(或不定時)地對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復審。組織體系的日清控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(車間)和職能管理部門的日清兩條主線。兩者結合就形成了一縱、一橫交錯的日清控制網(wǎng)絡體系。無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，并將清理結果每天記入日清管理臺賬。日清體系的關鍵環(huán)節(jié)是復審。沒有復審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達到預期效果，所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。復審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。在現(xiàn)場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標值。在日清控制管理模式的具體運用中，海爾有“三個管理原則”、“九個控制要素”。所謂三個管理原則，其主要內(nèi)容是：(1)“閉環(huán)原則”。凡事要善始善終，以 PDCA循環(huán)，使管理水平螺旋上升。(2)比較分析原則?？v向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國際先進水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。(3)不斷優(yōu)化的原則。根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高系統(tǒng)水平。九個控制要素可以概括為5W3Hls。5 w是what(何項工作發(fā)生了何問題)、where(問題發(fā)生在何地)、when(問題發(fā)生在何時)、who(問題由誰負責解決)、why(發(fā)生問題的原因)；3H是指how many(同類問題有多少)、how muchcost(造成多大損失)、how(如何解決)；IS是說safety(安全)。(三)“OEC”有效激勵機制激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉的保證條件。海爾在激勵政策方面堅持的原則：一是公開、公平、公正。通過“3E”卡，每天公布職工個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計算依據(jù)，如海爾實行的計點工資，從12個方面對每個崗位進行半年多的測評，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調整。所謂“計點工資”，是將一線職工工資的100％與獎金捆在一起，按點數(shù)分配，在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤，多勞多得。有效激勵機制的形式有：公司招聘競爭上崗，發(fā)現(xiàn)人才并促進人才流動；實行“三工并存、動態(tài)轉換”的政策 (“三工”即優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工)等。在激勵方面海爾更多地采用及時激勵的方式，如在質量管理上利用質量責任價值券。員工們?nèi)耸忠槐举|量價值券手冊，整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價值及每個缺陷應扣點數(shù)，質檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質檢員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于負激勵。管理者巡檢生產(chǎn)線時，用價值券進行瞬間管理，價值券的紅券、黃券都是一式二聯(lián)，一份交給被激勵員工，一份交給勞資科。到月末，勞資科將員工的質量管理價值券匯總后移交給財務科。財務科再根據(jù)每個員工3E卡片及質量管理價值券，計算好工資發(fā)給每個員工。每個員工根據(jù)3E卡和質量管理價值券，核對自己當月的工資。二、海爾“OEC”管理的效果   從海爾集團下屬各公司的實踐看，“OEC”的效果體現(xiàn)在四個方面：其一，管理精細化程度得以提高。不同企業(yè)管理的內(nèi)容大體相當，但管理的精細化水平及其管理的整體水平差別很大?！癘EC”方法以追求工作的零缺陷、高敏感度為目標，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經(jīng)濟損失降到最低，逐步實現(xiàn)了管理的精細化。它消除了企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對結果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化和持續(xù)改進，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質保證，不良品率、材料消耗大幅下降，管理達到了及時、全面、有效的狀態(tài)。   其二，流程控制能力得以增強。主要表現(xiàn)在三個方面：第一，自控能力普遍提高。所有員工都以追求工作零缺陷和經(jīng)濟損失最低、收益水平最高為目標，苦練基本功，提高技術技能，在努力消滅不良產(chǎn)品的同時，自我把關，決不讓不良產(chǎn)品流入下道工序。第二，互控能力普遍提高。即通過實行質量獎懲價值券，各道工序之間的質量互檢工作得到了加強。第三，專控能力得到加強。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時巡檢，進行瞬間糾偏，使得各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。通過“OEC”管理法，海爾的各項管理工作實現(xiàn)了由事后把關向全過程控制的轉化。其三，企業(yè)激勵機制更加完善。實行“OEC”管理法，使得海爾形成了對不同層次、不同側面均有激勵作用的激勵機制。在分配上，推行了計點到位，績效聯(lián)酬的全額計點工資；在用工上，實行“優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工三工并存，動態(tài)轉換”，對人員的使用，全部實行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在這樣的機制下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按責任掛鉤，對單位按年度兌現(xiàn)。在獎勵上，對個人設有海爾獎(分金、銀、銅)，希望獎(分一等、二等、三等)，合理化建議獎；對集體設有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。這極大調動了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。其四，培育了高素質的隊伍，這是海爾“OEC”管理法取得的最大效果，也是“日日清”工作得以全面落實的基礎。“OEC”管理方法通過每天進行的整理、整頓、清掃和清理，使得全體員工養(yǎng)成了良好的工作習慣和工作作風，一支高素質的隊伍迅速成長。三、海爾 “OEC”管理模式對中國企業(yè)提高管理水平的啟示其一，“OEC”管理蘊含著持續(xù)改進管理的思想，企業(yè)在實施時要持之以恒，長期堅持才能取得效果?！癘EC”管理所強調的不是短期突擊，不是轟轟烈烈的企業(yè)再造和管理革命，而是扎扎實實把每一天的工作做好，力求每天有所改進，長期堅持不懈。張瑞敏早在1993年就讓從公司領導直至每個員工每天都要問問自己：“我做到了每天工作提高1％了嗎?”這是海爾人應該樹立的希望與追求，也是每個人每天的意念必修課。張瑞敏指出：堅持每天提高 l％，70天工作水平就可以提升一倍。每個人都這 樣做，企業(yè)就會產(chǎn)生很大威力。其二，為員工設置工作目標。由于目標設置是激勵員工行為的重要因素，目標會使人的行為具有方向性，員工追求目標是為了滿足自己的情緒和愿望，因此，實踐中不僅要圍繞企業(yè)總體目標的實現(xiàn)而在不同時期為不同層次的員工設置合理的工作目標，而且要為激勵員工創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境，要制定一整套行之有效的考核和獎勵措施，尤其是要營造一個積極向上的企業(yè)文化氛圍，堅持以人為本的管理思想，從而在不斷激勵員工的過程中實現(xiàn)企業(yè)的目標。其三，嚴格的執(zhí)行是能否成功實行“OEC”管理模式的關鍵。OEC模式要求：嚴、細、實、恒。嚴，即嚴格要求，“日清”工作法要求所有的體系、所有的員工必須嚴格按規(guī)定的內(nèi)容、時間、標準逐13進行清理，對工作中的成績與缺陷嚴格獎懲。細和實，即分工細、責任實?！叭杖涨骞ぷ鞣ā痹趯λ械奈锖褪逻M行分解中，強調三個“一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，大到機器設備，小到一塊玻璃，都清楚地標明責任人與監(jiān)督人，有詳細的工作內(nèi)容及考核標準，形成環(huán)環(huán)相扣的責任鏈，做到了獎有理，罰有據(jù)。恒，即持之以恒。海爾認為企業(yè)和每個員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，“日清工作法”就是要通過每天的清理和總結，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項工作，實現(xiàn)天天好的理想目標。