簡單介紹海爾集團背景

【專家解說】：一、海爾集團的發(fā)展過程 海爾集團公司的前身青島冰箱廠是于1984年在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術的基礎上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損147萬元的集體小廠，當時人們的質(zhì)量意識還相當?shù)?985年4月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質(zhì)量問題的76臺冰箱，極大地提高了工人們的質(zhì)量意識，這樣做的結果是1988年榮獲國家質(zhì)量獎，1990年獲電冰箱行業(yè)唯一的國家質(zhì)量管理獎。到1991年，連續(xù)五年被全國消費者評為"最受歡迎的輕工產(chǎn)品電冰箱類"第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量上，都達到了一個空前的高度。 1991年12月份，以青島電冰箱廠為核心企業(yè)，以空調(diào)器廠、冷柜廠為緊密層企業(yè)，經(jīng)過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使集團公司迅速成長為96年在全國500強中名列30位的大型企業(yè)集團，92年到96年五年間，海爾集團銷售收入從8億元飆升至61.6億元，97年1－8月份銷售收入達66億元。目前海爾集團產(chǎn)品包括電冰箱、冷柜、空調(diào)器等13個門類5000余個規(guī)模品種，并批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。海爾商標在96年的無形資產(chǎn)價值達到77億，成為名副其實的中國家電第一名牌。 二、資本運營的兩種方式 諾貝爾經(jīng)濟獎獲得者、美國經(jīng)濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。海爾集團發(fā)展如此迅猛，完全得益于有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現(xiàn)了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產(chǎn)兼并有形資產(chǎn)，進行兼并重組，實現(xiàn)高效率的規(guī)模擴張。 1993年國家發(fā)展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，93年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，96年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產(chǎn)量及相關項目上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業(yè)面臨了新的壓力，由過去僅面對用戶、員工，轉(zhuǎn)變?yōu)橐鎸蓶|、員工、用戶。股東要求企業(yè)每年給他較高的利潤回報，員工要求工作環(huán)境不斷改善，工資待遇不斷提高，這樣一來，企業(yè)上市后面臨的壓力比上市前大的多，為使壓力轉(zhuǎn)化為動力，必須形成一個股民、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產(chǎn)質(zhì)量的不斷提高。上市三年多，海爾通過改制，使企業(yè)發(fā)生了很大的變化，冰箱產(chǎn)量是由上市時93年的30多萬臺，猛增到96年的151萬臺，增長了5倍，企業(yè)利潤總額也由93年的8187萬元，增長到96年的20065萬元，增長了2. 5倍，員工的工作環(huán)境、工資收入也得到了極大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7億元擴張為96年末的3.26億，而公司每股收益卻由上市時的0.41元，增長為96年的0.55元，公司在三年的時間里，股本翻一番，而每股收益不但沒有稀釋，反而有提高，也就是說企業(yè)在不斷擴容的同時，資本利潤率不但沒有下降，反而有所提高，從根本上保證了股民的權益。通過股票上市從而轉(zhuǎn)變企業(yè)的機制，形成股民、員工、用戶互動的價值鏈，這是我們在資本市場取得成功的一個重要原因。 除了成功地利用資本市場促進企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了"吃休克魚"的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有手中的王牌價值77.36億元的海爾品牌，這樣就找到了海爾與"休克魚"的結合點。在資本運營的實踐中海爾集團堅持"吃休克魚"的策略，十三年來共兼并了虧損總額5. 5億元的十四家企業(yè)，盤活了14.2億元資產(chǎn)。 從青島電冰箱總廠發(fā)展到現(xiàn)在，隨著企業(yè)制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個發(fā)展階段： 第一個階段（1988－1990年）主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，大力開拓國內(nèi)市場。到1985年6月，生產(chǎn)出我國第一臺四星級是冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經(jīng)過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經(jīng)濟效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產(chǎn)品經(jīng)營向多種產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)變。1988年電冰箱總廠兼并了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過賂微波電器廠注入資金引進生產(chǎn)設備，經(jīng)營管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。 第二階段（1991－1994年）主要是投入資金，輸入管理，擴大規(guī)模，提高水平。 在這期間，青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量上，都達到了一個新的水平；經(jīng)多年探索后首創(chuàng)的OEC管理獲得了三位副總理的肯定，被國家經(jīng)貿(mào)委向全國推廣，各地企業(yè)紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍來看，其規(guī)模還相當小，年產(chǎn)電冰箱共有30萬臺，而要在中國家電市場獲得發(fā)展并逐步走上國際市場，必須提高企業(yè)的綜合競爭力。為了壯大實力，實現(xiàn)強強聯(lián)合，電冰箱總廠1991年兼并了原青島空調(diào)器廠和青島冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業(yè)管理和海爾文化，依托海爾的品牌和服務網(wǎng)絡，經(jīng)濟效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷柜、空調(diào)的產(chǎn)量分別提高了4倍14倍。 第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業(yè)文化與OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，創(chuàng)造出一個具有活力的新機制，使企業(yè)迅速進入良性發(fā)展階段。 第三階段（1995年至今），此階段的兼并方式主要是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移值到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機制，實現(xiàn)精神變物質(zhì)。 這一階段的典型案例是海爾集團兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業(yè)，其生產(chǎn)的琴島夏普洗衣機是國內(nèi)三大名牌洗衣機之一，但由于該企業(yè)管理不善，企業(yè)缺乏凝聚力，致使企業(yè)效益連年滑坡，至1995年企業(yè)狀況相當糟糕：總資產(chǎn)為4億元，而總負債達5億多，資不抵債1.33億，負債率高達140％多。當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態(tài)度，"這么大的包袱背得動嗎？"而海爾集團接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，把海爾的"名牌戰(zhàn)略"、"用戶永遠是對的"、"真誠到永遠"、"向服務要市場"、"賣信譽不是賣產(chǎn)品"、"高標準、業(yè)績化、零缺陷"、"創(chuàng)造市場"、"人人是人才"一系列企業(yè)經(jīng)營理念貫注于員工身心，由此來統(tǒng)一企業(yè)的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂，這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業(yè)狀態(tài)，使其勃發(fā)出強大的生命張力，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個月扭虧，第五個月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認證，榮獲中國洗衣機"十佳品牌"、消費者購物首選品牌、開箱合格率等8項第一；市場占有率到1996年底，在全國百家大商場的份額已上升到22％，1997年上半年又上升到28. 31％，比第二名高出5個百分點。國際市場占有率更是遙遙領先于國內(nèi)其他名牌，全自動洗衣機出口日本數(shù)量已占到全國出口總量的95％，占日本進口總量的61％……在此基礎上，97年5月兼并后的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個月之內(nèi)恢復生產(chǎn)，創(chuàng)造出了讓"可怕"的順德人都連稱可怕的海爾速度；97年9月又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產(chǎn)的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發(fā)出海爾牌系列彩電。 由此可以看出，在現(xiàn)代化生產(chǎn)運營中，無形資產(chǎn)管理及企業(yè)的培養(yǎng)已經(jīng)獲得了巨大的成功，通過企業(yè)兼并、重組使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是"吃休克魚"，兼并一個企業(yè)時主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業(yè)的財務報表為依據(jù)，為了休克魚的復蘇，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據(jù)較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近2億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網(wǎng)絡還比較完善，這樣只要把經(jīng)營管理抓好，整個企業(yè)很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業(yè)文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述"敬業(yè)報國，追求卓越"的海爾精神，講述OEC管理的深刻內(nèi)涵，這就是海爾企業(yè)文化，其精髓就是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用這種獨特的企業(yè)文化無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)，海爾由此創(chuàng)造了中國大企業(yè)集團資本運營里程上的新思路，新模式。 三、海爾的成功之處 海爾集團在十年多的時間里取得了世人矚目的成就，特別是在資本市場及企業(yè)兼并重組方面，取得了巨大成功，歸納起來，不外乎兩點： 1、進入資本市場的目的。海爾公司是1993年通過冰箱股票上市才進入到資本市場的，進入資本市場后，我們深深感到進入這一領域，其目的不應簡單地為了籌集資金，而應通過改制使企業(yè)的資本利潤率不斷提高，從而保證公司整個資產(chǎn)的保值、增值、使股民的利益從根本上得到保證。 2、在企業(yè)兼并重組方面，我們成功之處在于有成功的企業(yè)文化和成熟的可擴大推廣的海爾管理模式。海爾通過向被兼并企業(yè)注入海爾企業(yè)文化和管理模式，從根本上改變員工的思想，把海爾企業(yè)精神"敬業(yè)報國，追求卓越"以及"迅速反應，馬上行動"的工作作風灌輸?shù)矫總€員工心里，使整個企業(yè)的精神風貌有一個質(zhì)的飛躍，使企業(yè)形成一種凝聚力。也就是說，海爾進行企業(yè)兼并重組，并不是把幾個企業(yè)簡單相加，而是通過向被兼并方輸入海爾文化，轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換機制，實現(xiàn)精神變物質(zhì)，從而提高"聯(lián)合艦隊"的整體戰(zhàn)斗力。 近年來有的國有企業(yè)不太景氣，不能說不與企業(yè)沒有良好的管理模式以及企業(yè)文化有關，使企業(yè)沒有凝聚力，從經(jīng)營機制上看，國有企業(yè)的經(jīng)營機制還沒有真正得到轉(zhuǎn)換，有些公司上市的目的只是著眼于籌資，而不是保證企業(yè)資本利潤率的逐步提高。我們認為，國企改革在逐漸理順產(chǎn)權關系的同時，逐步轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，使企業(yè)資產(chǎn)不斷增值，這才是國有企業(yè)改革的出路所在。