企業(yè)戰(zhàn)略管理論文怎么寫

【專家解說(shuō)】：　　摘要：企中國(guó)入世以后，經(jīng)濟(jì)得到了巨大的發(fā)展，但同時(shí)也面臨許多問(wèn)題。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遭遇搶灘，“走出去”的過(guò)程也并非一帆風(fēng)順。面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該重新審視自己的國(guó)際定位，充分利用自身的比較優(yōu)勢(shì)，制訂新的國(guó)際戰(zhàn)略，有效利用國(guó)際國(guó)內(nèi)兩種資源，迅速提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這樣才能走得更快更穩(wěn)。 　　關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè) 國(guó)際戰(zhàn)略 　　引言 　　作為世界大國(guó)，中國(guó)理應(yīng)在經(jīng)濟(jì)上扮演更為重要的角色。隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步融入了全球經(jīng)濟(jì)的脈搏。入世給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了希望，但挑戰(zhàn)也隨之而來(lái)。 　　入世幾年來(lái)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)的確得到了巨大的發(fā)展，但也要看到中國(guó)企業(yè)從規(guī)模、技術(shù)到營(yíng)銷、人力資源等構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)都不占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，相對(duì)成熟的國(guó)際跨國(guó)公司積極搶灘，部分行業(yè)已成為外國(guó)品牌的天下；而以為“走出去”就風(fēng)光無(wú)限的中國(guó)企業(yè)，在對(duì)跨國(guó)營(yíng)銷還十分陌生的情況下，又不得不面對(duì)諸如“反傾銷”、“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位”等種種難題。“走出去”的道路漫長(zhǎng)而曲折，現(xiàn)在正是中國(guó)企業(yè)重新審視國(guó)際定位，調(diào)整國(guó)際戰(zhàn)略的時(shí)候。 　　但是對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)為什么要實(shí)施全面國(guó)際化呢？因?yàn)樵瓉?lái)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展比較快，機(jī)遇起了重要的作用。今天我們的對(duì)手都變成了國(guó)際化的公司，但所有到中國(guó)來(lái)的外國(guó)企業(yè)并不一定是為了要與你決戰(zhàn)而來(lái)的，它是看著中國(guó)市場(chǎng)來(lái)的。所以如果過(guò)去說(shuō)與狼共舞，現(xiàn)在應(yīng)該改一句話：與狼共生共贏！ 　　正文 　　一、國(guó)際化的海爾 　?。ㄒ唬┒嘣驀?guó)際化轉(zhuǎn)移 　　1998年海爾從多元化開(kāi)始向國(guó)際化轉(zhuǎn)移，這個(gè)轉(zhuǎn)移要經(jīng)過(guò)以下幾步：首先是加快出口，通過(guò)加快出口促進(jìn)本土化設(shè)廠，通過(guò)本土化設(shè)廠來(lái)創(chuàng)造本土化名牌，通過(guò)創(chuàng)造本土化名牌來(lái)獲得更多的用戶資源，然后整合更多的資源，增強(qiáng)企業(yè)在全球的競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。 　　首先要加快出口。加快出口的速度并不是簡(jiǎn)單地增加創(chuàng)匯額，而是怎么樣能夠保證在當(dāng)?shù)氐姆蓊~。比方說(shuō)在美國(guó)設(shè)立一個(gè)工廠，盈虧平衡點(diǎn)是20萬(wàn)臺(tái)，海爾在美國(guó)就是出口超過(guò)這個(gè)數(shù)后才建廠的。很多在國(guó)外設(shè)廠的出現(xiàn)了問(wèn)題，很重要的原因就是因?yàn)檫€沒(méi)有市場(chǎng)就去設(shè)廠。 　　1998年以來(lái)，海爾出口創(chuàng)匯高速增長(zhǎng)，這種高速增長(zhǎng)反映在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)銷量上，所以海爾選擇在當(dāng)?shù)乇就粱O(shè)廠，幾年下來(lái)海爾在海外設(shè)立了13個(gè)工廠。設(shè)立這些工廠目的不是當(dāng)?shù)禺a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N，而是為了提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，能夠成為當(dāng)?shù)氐拿啤Ｒ部梢酝ㄟ^(guò)設(shè)廠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，比方說(shuō)美國(guó)設(shè)廠，遇到的第一個(gè)問(wèn)題就是必須和美國(guó)市場(chǎng)聯(lián)網(wǎng)，包括信息化、物流……一下子把海爾在國(guó)內(nèi)的物流推進(jìn)起來(lái)，使海爾馬上和國(guó)際接軌。 　　通過(guò)本土化的名牌運(yùn)作獲得了更多的用戶資源，訂單增加了很多，這時(shí)候不一定再繼續(xù)去設(shè)廠，原來(lái)13個(gè)工廠都是海爾投資或合資的，而現(xiàn)在有了訂單，可以找很多工廠來(lái)代理，海爾付給一定的加工費(fèi)。所以今年以來(lái)海爾沒(méi)有自己投資或合資來(lái)建工廠，而在全球的制造基地卻增加了9個(gè)，這9個(gè)制造基地叫做國(guó)際合作工廠，只是拿來(lái)訂單生產(chǎn)或承包一兩條生產(chǎn)線，這就是海爾在全球結(jié)成的一個(gè)整體的生產(chǎn)運(yùn)作經(jīng)營(yíng)的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)可以有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，比如現(xiàn)在的反傾銷風(fēng)險(xiǎn)，乃至更麻煩的技術(shù)壁壘。 　?。ǘ碛腥蛴脩糍Y源才能成為經(jīng)濟(jì)全球化的世界名牌 　　海爾所做的這一些都是為了創(chuàng)出世界名牌。因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)全球一體化和信息化時(shí)代，對(duì)世界名牌的要求就是你在這個(gè)行業(yè)里必須擁有全球的用戶資源，一個(gè)區(qū)域名牌還不算世界名牌。因?yàn)楝F(xiàn)在世界上每一個(gè)行業(yè)都有幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，瓜分了這個(gè)行業(yè)的全球市場(chǎng)，才是真正的世界名牌。比如說(shuō)飲料是可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，就差不多瓜分了全球市場(chǎng)，膠卷、汽車行業(yè)、流通行業(yè)更是如此，家電行業(yè)也是如此。甚至即使做 O EM，小打小鬧也不行，臺(tái)灣的電腦沒(méi)有自己的品牌，絕大多數(shù)是給 I BM、惠普等作定牌，但是數(shù)量占了全世界筆記本電腦總量的65％，沒(méi)有人可以與之抗衡。一個(gè)專門給耐克做定牌的企業(yè)，這個(gè)廠做到了全世界第一，一年做1億雙，賺3億美金。但一個(gè)小鞋廠就不可能賺到錢。而這個(gè)廠為什么能賺到錢？因?yàn)樗鼜难邪l(fā)開(kāi)始一直到加工全部都有，甚至可以根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研設(shè)計(jì)出多種新產(chǎn)品供耐克選擇，所以這已經(jīng)不是簡(jiǎn)單意義上的 O EM，而是ODM，在某種意義上這也是核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾的目標(biāo)是成為一個(gè)世界級(jí)品牌，還有很多路要走，但不管路有多遠(yuǎn)，也不管路有多難，海爾會(huì)努力去做，一直到取得最后的成果 　?。ㄈ┖柼嵘龂?guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo) 　　海爾的目標(biāo)是成為世界名牌。如果按照一個(gè)行業(yè)是由幾個(gè)大的品牌來(lái)瓜分的話，海爾還有一段非常遠(yuǎn)的距離。所以提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)，從外部來(lái)講就是成為世界名牌，從內(nèi)部來(lái)講支持成為世界名牌的就是市場(chǎng)鏈的流程再造。并且海爾的世界名牌與其他行業(yè)的世界名牌還不太一樣，很重要的一點(diǎn)就是要在每一個(gè)地方成為本土化的世界名牌，因?yàn)榘咨译姷奶攸c(diǎn)是每個(gè)區(qū)域的需求都不一樣。 　　全球化的采購(gòu)、全球化的制造、全球化的設(shè)計(jì)、全球化的銷售都是海爾一直在做的，但是加入 W TO以后，對(duì)于海爾來(lái)講很重要的一點(diǎn)也是很大的不同是全球化的流通，這個(gè)過(guò)去海爾不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要獲得大的訂單，這必須要放眼全球市場(chǎng)，找全球的大客戶，再去滿足這個(gè)大客戶的需求。所以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須要按照大客戶的需求來(lái)改變。 　　二、如何打造國(guó)際化海爾呢？我們從三方面研究： 　?。ㄒ唬┕芾淼膰?guó)際化：創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度 　　管理的國(guó)際化不是管理模式的國(guó)際化，而是人的國(guó)際化。把人變成企業(yè)有價(jià)值的資產(chǎn)，使人能夠成為創(chuàng)新的資源。員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。管理的本質(zhì)不在于控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間。所以企業(yè)每一個(gè)人應(yīng)該在開(kāi)放的系統(tǒng)中創(chuàng)新，這與不同歷史階段的國(guó)際化管理是有區(qū)別的。海爾今天的管理國(guó)際化應(yīng)該是在一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，使每個(gè)人有一個(gè)創(chuàng)新的空間，換句話說(shuō)每個(gè)人都要成為一個(gè)SBU(策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體)，成為老板，每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人的價(jià)值應(yīng)該體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值上，這就是管理的國(guó)際化。海爾的第一個(gè)SBU(負(fù)責(zé)集團(tuán)鋼板采購(gòu)）已經(jīng)盈利了。為什么能做到這一點(diǎn)？主要是三點(diǎn)：第一點(diǎn)，角色的轉(zhuǎn)變。原來(lái)叫采購(gòu)員，現(xiàn)在叫采購(gòu)經(jīng)理。原來(lái)只是一個(gè)執(zhí)行鋼板計(jì)劃的工作人員，現(xiàn)在是一個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)資源的經(jīng)營(yíng)者；第二點(diǎn)，部門之間關(guān)系的轉(zhuǎn)變。原來(lái)部門之間的關(guān)系是職能關(guān)系，現(xiàn)在把部門關(guān)系變成市場(chǎng)關(guān)系；第三點(diǎn)，他有一張經(jīng)營(yíng)成果兌現(xiàn)表。 　　除企業(yè)里每個(gè)人要成為SBU外，作為企業(yè)自身也要成為一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，即一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)。主要對(duì)著三個(gè)方面：第一對(duì)著企業(yè)的上游，就是企業(yè)的分供方。海爾把和上游的關(guān)系改變了，變?yōu)檫^(guò)去我來(lái)買你的部件，現(xiàn)在我來(lái)買你的設(shè)計(jì)；第二對(duì)著企業(yè)的下游，也就是海爾的客戶，海爾就是他的分供方。比如，沃爾瑪以及很多的大連鎖都是海爾的客戶，與他們之間的關(guān)系，不是賣給你產(chǎn)品，而是賣給你一個(gè)解決方案；第三就是對(duì)著海爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?，F(xiàn)在沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以打敗它所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以滿足用戶的所有需求。因此，對(duì)抗不如對(duì)話，競(jìng)爭(zhēng)不如競(jìng)合。 　　所以，要做到管理的國(guó)際化，最大的問(wèn)題是不可能按照國(guó)際化大公司的路亦步亦趨，必須通過(guò)創(chuàng)新走一條更快的道路，但是這個(gè)創(chuàng)業(yè)對(duì)海爾自身來(lái)講就非常困難。 　　每個(gè)員工都成為SBU是一個(gè)很有創(chuàng)意的提法，人作為首要因素被考慮也是對(duì)的，但如果強(qiáng)調(diào)每一個(gè)人都是最重要的，則永遠(yuǎn)做不好團(tuán)隊(duì)的事情。從戰(zhàn)略本身來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是指利用最核心資源組成的，能夠影響、帶動(dòng)其他單位的單位。如果把每一個(gè)個(gè)體都變成一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，會(huì)有怎樣的結(jié)果，這是很難想象的。所謂創(chuàng)新應(yīng)該是在常人理性框架范圍之內(nèi)的，超出這個(gè)范圍就是另類，另類是邊緣化的東西，很難達(dá)到動(dòng)員他人的目的。 　　（二）服務(wù)的國(guó)際化：創(chuàng)造用戶忠誠(chéng)度 　　服務(wù)的國(guó)際化其實(shí)到最后只有一條，就是要得到用戶資源、用戶的忠誠(chéng)度。海爾之所以成功是因?yàn)楹柌粩嗟卦趲椭柕挠脩舫晒Γ谟脩舫晒Φ倪^(guò)程當(dāng)中自身也獲得了成功。出了問(wèn)題的服務(wù)不叫服務(wù)，叫補(bǔ)償。真正滿意的服務(wù)是幫用戶解決潛在的問(wèn)題?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)倉(cāng)庫(kù)是錯(cuò)誤的設(shè)置。客戶不等于用戶。中國(guó)企業(yè)如果僅僅從怎么壓縮庫(kù)存、怎么加快應(yīng)收出發(fā)，什么用處都沒(méi)有，惟一的辦法就是從根本上給用戶創(chuàng)造有價(jià)值的定單，再來(lái)快速生產(chǎn)滿足用戶需求，就可以真正地實(shí)現(xiàn)與用戶的零距離。同時(shí)，也真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)本身的成長(zhǎng)，這是服務(wù)的國(guó)際化。 　?。ㄈ┢放频膰?guó)際化：創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 　　品牌的國(guó)際化不是你的商標(biāo)有多么響，品牌的國(guó)際化應(yīng)是在世界各地有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力本土化的品牌的總和。前幾年海爾曾提出一個(gè)原則叫“國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌”也是這個(gè)道理。到現(xiàn)在為止，只聽(tīng)到過(guò)海爾到美國(guó)設(shè)廠有風(fēng)險(xiǎn)，從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)有人提出不到美國(guó)設(shè)廠風(fēng)險(xiǎn)是不是更大。海爾到美國(guó)設(shè)廠的風(fēng)險(xiǎn)是創(chuàng)世界名牌過(guò)程當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)，而不到美國(guó)設(shè)廠的風(fēng)險(xiǎn)是必死無(wú)疑的風(fēng)險(xiǎn)。 　　管理的國(guó)際化、服務(wù)的國(guó)際化和品牌的國(guó)際化中，前兩項(xiàng)是為最后一項(xiàng)服務(wù)的。品牌國(guó)際化的基因就應(yīng)該是員工的創(chuàng)新力，也就是管理國(guó)際化給品牌國(guó)際化培育了不斷發(fā)展的基因，服務(wù)的國(guó)際化應(yīng)該是品牌國(guó)際化拓展過(guò)程當(dāng)中的一個(gè)源泉。如果品牌競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升，反過(guò)來(lái)又會(huì)給管理的國(guó)際化也就是說(shuō)員工的創(chuàng)新提供一個(gè)更大的空間。海爾現(xiàn)在的目標(biāo)就是從白電五強(qiáng)向白電頂峰沖擊，海爾的路還很遠(yuǎn)。 　　三、從海爾的成功看中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略 　　對(duì)于企業(yè)如何實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，國(guó)內(nèi)眾說(shuō)紛紜，莫衷一是，使人感到有些茫然。我們根據(jù)中國(guó)企業(yè)的整體現(xiàn)狀，總結(jié)出四條規(guī)律，可以稱之為必經(jīng)之路：第一，加強(qiáng)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，提高抗沖擊能力；第二，改變觀念，實(shí)施現(xiàn)代化管理；第三，提高科研能力，不斷改進(jìn)產(chǎn)品；第四，增強(qiáng)企業(yè)信譽(yù)，塑造品牌形象。我們可以從國(guó)內(nèi)走國(guó)際化道路，在最成功的海爾集團(tuán)身上進(jìn)行驗(yàn)證。 　　（一）強(qiáng)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，提高抗沖擊能力 　　海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。 　　剛起步時(shí)，海爾只有一個(gè)產(chǎn)品，而且品質(zhì)不佳，無(wú)人知曉，海爾集團(tuán)通過(guò)不懈地對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和質(zhì)量控制，現(xiàn)在已經(jīng)擁有42大門類8600余規(guī)格品種的名牌產(chǎn)品群，產(chǎn)品雖多質(zhì)量卻毫不含糊，在市場(chǎng)上都具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。 　　國(guó)內(nèi)企業(yè)必須有自己的拳頭產(chǎn)品，有穩(wěn)定的過(guò)硬質(zhì)量作為基礎(chǔ)，才有資格和實(shí)力參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，打出品牌形象，不然，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中根本就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，企業(yè)的跨國(guó)化生產(chǎn)營(yíng)銷也無(wú)從談起。海爾先后獲得德國(guó)TV、VDE認(rèn)證；加拿大CSA安全、節(jié)能認(rèn)證，美國(guó)UL安全、質(zhì)量認(rèn)證（并且是中國(guó)首家以生產(chǎn)企事業(yè)自己的名稱列入美國(guó)UL名錄的企業(yè)）；海爾電冰箱產(chǎn)品在德國(guó)電冰箱產(chǎn)品抽查檢驗(yàn)中獲“＋＋”第一名；1998年，榮獲中華人民共和國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)；1992年，海爾通過(guò)ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證。海爾產(chǎn)品出口世界各地甚至在高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)的歐美地區(qū)設(shè)廠經(jīng)銷所依靠的王牌也正是其過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量。 　?。ǘ└淖冇^念，實(shí)施現(xiàn)代化管理 　　美國(guó)《財(cái)富》雜志每年都要評(píng)選出世界500強(qiáng)企業(yè)排名，據(jù)相關(guān)調(diào)查資料顯示，歷年的世界500強(qiáng)企業(yè)都有一個(gè)顯著的特點(diǎn)：有一整套健全有效的經(jīng)營(yíng)管理模式，而且這套模式并不是一朝一夕形成的，是企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展中歷經(jīng)修訂和考驗(yàn)逐步形成的，可以說(shuō)，是這些企業(yè)集團(tuán)管理的精華凝聚，有相當(dāng)強(qiáng)的活力和效率。 　　在這方面，海爾集團(tuán)不但吸收了很多國(guó)際先進(jìn)的管理方式，而且把他們升華修訂，創(chuàng)造了獨(dú)特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的獨(dú)有的管理方式，并且卓有成效，為海爾的騰飛打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 　?。ㄈ┨岣呖蒲心芰?，不斷改進(jìn)產(chǎn)品 　　海爾集團(tuán)的產(chǎn)品技術(shù)含量比較高，歷來(lái)重視科研能力的提高，與荷蘭飛利浦公司、美國(guó)C-MOLD公司、美國(guó)NETSCREEN等15個(gè)研究機(jī)構(gòu)成立技術(shù)聯(lián)盟，整合了國(guó)外科技資源，提高了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。而且建立了國(guó)際一流的海爾中央研究院，聯(lián)合美國(guó)、日本、德國(guó)等國(guó)家和地區(qū)的28家具備一流技術(shù)水平的公司、科研機(jī)構(gòu)通過(guò)技術(shù)合作建成了綜合性科研基地。在變頻空調(diào)方面，海爾就由于技術(shù)領(lǐng)先取得了巨大成功。今年“五一”期間，海爾“金超人”空調(diào)市場(chǎng)火爆，只因這種具備48種獨(dú)特送風(fēng)方式的全直流變頻空調(diào)，可隨時(shí)調(diào)節(jié)吹出的風(fēng)量，解決了現(xiàn)有空調(diào)器出風(fēng)方向固定不變、冷熱不均、舒適性差的最大缺點(diǎn)，達(dá)到了“人在中間坐，風(fēng)從周圍繞”的舒適效果。目前，該技術(shù)已在海爾最近上市的其他空調(diào)中采用。據(jù)中國(guó)家電協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2000年，海爾生產(chǎn)的變頻空調(diào)總量位居同業(yè)第一，其中40％以上都是最新的直流產(chǎn)品。 　?。ㄋ模┰鰪?qiáng)企業(yè)信譽(yù)，塑造品牌形象 　　國(guó)內(nèi)的大企業(yè)相對(duì)于當(dāng)今進(jìn)入世界500強(qiáng)的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，有一個(gè)明顯的不同之處就是：進(jìn)入500強(qiáng)的這些跨國(guó)公司，很多是“百年企業(yè)”，這些企業(yè)在其長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的良好信譽(yù)，成了這些企業(yè)持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大支撐平臺(tái)。這樣，做久促進(jìn)了做大和做強(qiáng)，而做強(qiáng)、做大又反過(guò)來(lái)使企業(yè)做得更久，形成了良性循環(huán)。在無(wú)形資產(chǎn)變得越來(lái)越關(guān)鍵與重要的現(xiàn)在和將來(lái)，做久將會(huì)越來(lái)越成為這一良性循環(huán)的主導(dǎo)環(huán)節(jié)，因?yàn)樽鼍檬菬o(wú)形資產(chǎn)積累的必要途徑之一。要真正形成這樣的良性循環(huán)，企業(yè)就必須從主導(dǎo)環(huán)節(jié)入手，扎扎實(shí)實(shí)地抓好做強(qiáng)、做大這兩個(gè)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。 　　海爾在面對(duì)市場(chǎng)方面確定的基本原則是“首先賣信譽(yù)，其次賣產(chǎn)品?！闭菑倪@一理念出發(fā)，從90年代開(kāi)始，海爾總裁張瑞敏制定了海爾創(chuàng)世界名牌的戰(zhàn)略，并在這一戰(zhàn)略思想下，確定了“先難后易”的出口原則，目前海爾已在海外有62家經(jīng)銷商3萬(wàn)多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)。為了更好地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，海爾提出了“本土化戰(zhàn)略”。從1996年開(kāi)始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來(lái)西亞、美國(guó)等地建立海外生產(chǎn)廠。1999年4月，海爾在美國(guó)南卡州生產(chǎn)制造基地的奠基，標(biāo)志著海爾在海外第一個(gè)“三位一體本土化”的海外海爾誕生，即設(shè)計(jì)中心 在洛杉磯、營(yíng)銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。海爾的“本土化戰(zhàn)略”目的在于通過(guò)當(dāng)?shù)厝谥桥c融資，發(fā)展成為本土化的世界名牌。 　　如今海爾的世界名牌戰(zhàn)略已經(jīng)取得了巨大的成功，“海爾·中國(guó)造”已堂而皇之地遍及全球市場(chǎng)，使其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和銷售服務(wù)徹底實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化。 　　1997年，美國(guó)《家電》雜志公布全世界范圍內(nèi)增長(zhǎng)速度最快的家電企業(yè)，海爾超過(guò)GE、西門子等世界名牌，名列榜首。1998年11月30日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道：在亞太地區(qū)聲譽(yù)最佳的公司評(píng)比中，海爾位居第七，是唯一進(jìn)入前十名的中國(guó)企業(yè)。從海爾集團(tuán)正確實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，在短短的17年內(nèi)從一個(gè)虧損小廠轉(zhuǎn)變?yōu)榇笮涂鐕?guó)公司的腳步中，我們可以看到中國(guó)企業(yè)走向國(guó)家化的艱辛和努力，也表明，中國(guó)企業(yè)完全有能力在未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地。 　　結(jié)語(yǔ) 　　十六大已經(jīng)確定了“走出去”戰(zhàn)略。十六大報(bào)告指出，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略是對(duì)外開(kāi)放新階段的重大舉措，鼓勵(lì)有比較優(yōu)勢(shì)的各種所有制企業(yè)對(duì)外投資，帶動(dòng)商品和勞務(wù)出口，形成一批有實(shí)力的跨國(guó)企業(yè)和著名品牌。 　　改革開(kāi)放30年來(lái)，我國(guó)積極參與經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程，大力開(kāi)展對(duì)外貿(mào)易，吸引外商投資，加快與國(guó)際市場(chǎng)融合，對(duì)外開(kāi)放水平不斷提高。2007年我國(guó)商品進(jìn)出口總額達(dá)到21738億美元，居世界第三位，利用外資835.21億美元，居世界第五位。我國(guó)已經(jīng)成為一個(gè)貿(mào)易大國(guó)、利用外資大國(guó)。 　　然而，隨著經(jīng)濟(jì)全球化深入發(fā)展，我國(guó)面臨的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境也發(fā)生了劇烈變化，世界各國(guó)、各地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)相互依存關(guān)系和國(guó)際分工不斷深化，國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移出現(xiàn)了新趨勢(shì)。如何抓住這個(gè)機(jī)遇，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，成為提高我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的關(guān)鍵。同時(shí)，近年來(lái)我國(guó)對(duì)外貿(mào)易順差不斷加大，外資大規(guī)模流入，而對(duì)外投資相對(duì)較少，使得我國(guó)的國(guó)際收支很不平衡，外匯儲(chǔ)備達(dá)到了近2萬(wàn)億美元，貿(mào)易摩擦亦不斷加劇，因此我們有必要采取多方面措施，逐步改變國(guó)際收支不平衡的局面，保持國(guó)民經(jīng)濟(jì)水平平穩(wěn)較快發(fā)展。 　　面對(duì)新的形勢(shì)和情況，國(guó)家提出必須大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變對(duì)外貿(mào)易增長(zhǎng)方式，拓展對(duì)外開(kāi)放的廣度和深度，提高開(kāi)放型經(jīng)濟(jì)水平，充分利用國(guó)際國(guó)內(nèi)兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)，把“引進(jìn)來(lái)”和“走出去”更好地結(jié)合起來(lái)，加速對(duì)外直接投資，推動(dòng)我國(guó)企業(yè)“走出去”發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，成為有實(shí)力的跨國(guó)企業(yè)。 　　企業(yè)“走出去”發(fā)展，不僅可以提高我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助企業(yè)利用國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置資源和生產(chǎn)要素，緩解國(guó)內(nèi)產(chǎn)能過(guò)剩，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，而且有利于解決貿(mào)易順差不斷增加所帶來(lái)的國(guó)際收支不平衡問(wèn)題，有利于減少與歐美國(guó)家的貿(mào)易摩擦。因此，中國(guó)企業(yè)實(shí)施“走出去”的國(guó)際化戰(zhàn)略意義重大，已經(jīng)成為我國(guó)參與國(guó)際合作和競(jìng)爭(zhēng)新的戰(zhàn)略舉措。 　　以上僅供參考！