組織結(jié)構(gòu)的形式有幾種?職能型、矩陣型各有什么特點(diǎn)?

【專家解說】：1.直線型直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的職責(zé)與職權(quán)直接對(duì)應(yīng)著組織目標(biāo)。例如比較小的企業(yè)不再設(shè)諸多部門，領(lǐng)導(dǎo)直接管理?！籼攸c(diǎn)權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴(yán)密，信息交流少。◆適用范圍勞動(dòng)密集，機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。2.職能型現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個(gè)直屬部門，工廠有三個(gè)分廠，還有各個(gè)職能部門，有人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線又有職能?！籼攸c(diǎn)權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴(yán)密?！暨m用范圍勞動(dòng)密集，重復(fù)勞動(dòng)的大中型企業(yè)。3.矩陣型矩陣型通常用于從事項(xiàng)目管理的企業(yè)。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。矩陣型就是一方面服從項(xiàng)目的管理，一方面服從公司各個(gè)職能部門的管理，形成一種矩陣?！籼攸c(diǎn)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。◆適用范圍集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。4.事業(yè)部型事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨(dú)立的事業(yè)部。事業(yè)部的特點(diǎn)是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，有自己的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨(dú)立的公司，不能獨(dú)立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢?使事業(yè)部有獨(dú)立核算的壓力。它本身是利潤(rùn)中心，自己承擔(dān)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場(chǎng)分散的企業(yè)，例如中國(guó)幾個(gè)大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長(zhǎng)虹”大部分都實(shí)行事業(yè)部制。尤其像“海爾”，基本是事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強(qiáng)的生命力，既能獨(dú)立核算，有責(zé)任感，又是公司的重要部分。有專門的市場(chǎng)，例如海爾的洗衣機(jī)事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨(dú)立發(fā)展的。日本、美國(guó)大企業(yè)，大部分都實(shí)行事業(yè)部制?！籼攸c(diǎn)集中決策，分散經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)多元化，反應(yīng)靈活，權(quán)力適當(dāng)下放?！暨m用范圍規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)營(yíng)單位，權(quán)力科學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定，考核指標(biāo)多元化。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則:一、拔高原則 在為企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)時(shí)，必須遵循拔高原則，即整體設(shè)計(jì)應(yīng)緊扣企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮企業(yè)未來所要從事的行業(yè)、規(guī)模、技術(shù)以及人力資源配置等，為企業(yè)提供一個(gè)幾年內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定且實(shí)用的平臺(tái)。二、優(yōu)化原則 任何組織都存在于一定的環(huán)境之中，組織的外部環(huán)境必然會(huì)對(duì)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響，因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于外部環(huán)境，謀求企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置。 三、均衡原則 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)應(yīng)力求均衡，不能因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)階段沒有要求而合并部門和職能，在企業(yè)運(yùn)行一段時(shí)間后又要重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，一句話:職能不能沒有，崗位可以合并。 四、重點(diǎn)原則 隨著企業(yè)的發(fā)展，會(huì)因環(huán)境的變化而使組織中各項(xiàng)工作完成的難易程度以及對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度發(fā)生變化，企業(yè)的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要突出企業(yè)現(xiàn)階段的重點(diǎn)工作和重點(diǎn)部門。 五、人本原則 設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)前要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況以及企業(yè)未來幾年對(duì)人力資源素質(zhì)、數(shù)量等方面的需求，以人為本進(jìn)行設(shè)計(jì)，切忌拿所謂先進(jìn)的框架往企業(yè)身上套，更不能因人設(shè)崗，因崗找事。 六、適用原則 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)要適應(yīng)企業(yè)的執(zhí)行能力和一些良好的習(xí)慣，使企業(yè)和企業(yè)員工在執(zhí)行起來時(shí)容易上手，而不能脫離企業(yè)實(shí)際進(jìn)行設(shè)計(jì)，使企業(yè)為適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)而嚴(yán)重影響正常工作的開展。 七、強(qiáng)制原則 重新設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)必然會(huì)因企業(yè)內(nèi)部認(rèn)識(shí)上的不統(tǒng)一、權(quán)利重新劃分、人事調(diào)整、責(zé)任明確且加重、考核細(xì)致而嚴(yán)厲等現(xiàn)象的產(chǎn)生而導(dǎo)致干部和員工的消極抵制甚至反對(duì)，在這種情況下，設(shè)計(jì)人員和企業(yè)老總要有充分的心理準(zhǔn)備，采取召開預(yù)備會(huì)、邀請(qǐng)員工參與設(shè)計(jì)、輿論引導(dǎo)等手段，消除阻力，但在最后實(shí)施時(shí)，必須強(qiáng)制執(zhí)行，嚴(yán)厲懲罰一切違規(guī)行為，確保整體運(yùn)行的有序性，某些被證明不適合企業(yè)的設(shè)計(jì)可在運(yùn)行兩三個(gè)月后再進(jìn)行微調(diào)。