如何判別企業(yè)采購行為的正確性，有哪些準則?

【專家解說】：企業(yè)采購管理中的判別 企業(yè)重新看采購 首先，搞清兩種觀念: 一是供應觀念:面向生產(chǎn)，視為生產(chǎn)的附屬環(huán)節(jié)，是一種向內(nèi)的管理方式。二是采購觀念:面向市場，內(nèi)容豐富，層次更高，是一種向外的管理方式。 其實，采購是一項專業(yè)性很強的工作，采購工作的好壞不但關系到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，而且與企業(yè)經(jīng)營成果的好壞乃至企業(yè)市場綜合競爭能力的高低都有著密切的關系。當采購人員知道他們擁有的特殊技能受到鼓勵時，他們就會成為公司一份十分有價值的資產(chǎn)。采購的重要性在很大程度上取決于原材料和采購部件占公司銷售額的百分比。對大多數(shù)企業(yè)來說，由于采購部門能控制30%-50%乃至更高的銷售金額，減少材料成本對一個企業(yè)的經(jīng)營管理狀況有最大的效益。任何領域降低成本的努力所取得的節(jié)省都不可能超過采購部門。 河南省正龍食品有限公司以“白象”方便面的生產(chǎn)與銷售為主導，是國家糧食系統(tǒng)最大的食品加工企業(yè)，2000年被河南省政府確定為全省重點扶持的小麥加工轉(zhuǎn)化企業(yè)。 1998年是正龍公司采購工作變革年，公司對零配件、大宗原材料香辛料、包裝材料等的采購都進行了較全面的變革，對采購程序、采購方法也進行了全方位的完善。 變革前的零配件采購暗箱操作，公司也缺乏相應的監(jiān)督機制，所采購的零配件價格高，質(zhì)量沒有控制，零配件的日常維修費用較高，生產(chǎn)部門與采購部門的矛盾較大。變革的重點在于采購工作公開化，于是，采購部門實施了零配件采購掛墻制度，即對零配件供應商的名稱、采購數(shù)量、采購價格、金額以及計劃，一周公布一次，制成表格掛于公司大門處的宣傳櫥窗中，讓技術員、維修工、所有車間職工對所采購的零配件質(zhì)量與價格廣泛比較、全員監(jiān)督，這項制度實施以后，僅機器維修費就從8000元/月降低至4000元/月。 采購管理對現(xiàn)代企業(yè)的意義 采購是保證產(chǎn)品質(zhì)量的關鍵 采購是企業(yè)物流系統(tǒng)的第一關卡，也是控制產(chǎn)品質(zhì)量的第一環(huán)節(jié)。原材料性能和質(zhì)量的好壞，直接影響企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。不管有多少先進的生產(chǎn)設備，有多么豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗和先進的生產(chǎn)技術，原材料采購的失誤，都將造成不可挽回的損失。采購管理的水平，很大程度上決定了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和市場競爭力。 采購是降低成本提高利潤的重要環(huán)節(jié) 一般情況下，采購部門能控制30%-70%的產(chǎn)品生產(chǎn)成本。降低材料成本，對一個企業(yè)改善經(jīng)營管理狀況有重要的意義。在現(xiàn)有人員、設備的條件下，通過減少不必要的額外支出或投資，就能降低材料成本，從而提高利潤率。采購是永遠能實現(xiàn)最大節(jié)約的領域。 采購是增強市場競爭力的重要手段 忽視采購，不僅影響生產(chǎn)成本，還影響營銷活動的開展。競爭越激烈，采購的作用就越明顯?？梢赃@樣講，作為競爭手段的采購，其地位已經(jīng)大大提高了。對于企業(yè)而言，僅僅靠生產(chǎn)技術的改進，勞動生產(chǎn)率的提高來增強競爭力，是不夠的。對于產(chǎn)品營銷來說，靠一般的產(chǎn)品質(zhì)量，價格與廣告來競爭，會變得越來越困難。因為同類產(chǎn)品，其質(zhì)量等方面很容易趨同，必須向前延伸至采購環(huán)節(jié)，向后延伸至服務環(huán)節(jié)，在更大的范圍提高競爭力。其中通過向采購的延伸，與供應商合作創(chuàng)新，建立原材料的供應基地等方式更內(nèi)在地提高了產(chǎn)品的質(zhì)量。 采購管理中的辯證關系 原材料的價格與質(zhì)量的辯證關系 原材料的質(zhì)量直接關系到產(chǎn)品的質(zhì)量，同樣，原材料的價格也直接影響著產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。一般情況下，原材料的質(zhì)量與其價格成正比，質(zhì)量越高，其價格也越高。采購管理的目標是在保證原材料質(zhì)量的前提下降低原材料的價格。保證原材料的質(zhì)量，并不意味著原材料的質(zhì)量越高越好。同理，降低原材料的價格，并不意味著原材料的價格越低越好，而是原材料的價格與質(zhì)量的合理配比;是原材料的質(zhì)量與產(chǎn)品的質(zhì)量的合理配比;是原材料的價格與產(chǎn)品制造成本的合理配比。 供應商開放與穩(wěn)定的辯證關系 供應商的穩(wěn)定是供貸渠道和貨源穩(wěn)定的前提，供貨渠道穩(wěn)定和貨源穩(wěn)定是原材料及時供應和原材料質(zhì)量穩(wěn)定的前提，原材料質(zhì)量的穩(wěn)定和及時供應是產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定和正常生產(chǎn)的前提，而缺乏競爭的市場會導致供應商危機感的下降和惰性的增加。這樣又不利于原材料質(zhì)量的提高和成本的降低，所以采購管理的目的就是在市場開放競爭的條件下，保證供應商的相對穩(wěn)定性。 采購成本與綜合成本的辯證關系 采購成本是原材料的價格，包括價格稅金、運費、裝卸費等，而綜合成本除包括采購成本外，還包括存儲成本、挑選成本、合理損耗、資金成本等，因此在決定原材料是否批量采購時，不能單看采購價格來計算采購成本，很多情況下，采購價格和采購成本都偏低，而由于額外增加了存儲時間、挑選次數(shù)、超合理損耗、占押資金等多方面的因素，會導致綜合成本反而上升許多。所以采購管理者必須關注綜合成本，確保綜合成本最小化。 采購人員的穩(wěn)定與流動的辯證關系 采購人員的穩(wěn)定是采購政策連續(xù)性的條件，是采購管理目標實現(xiàn)的前提，而采購人員的流動是可以防止采購人員在長時間內(nèi)與供應商建立的個人的而不是公司商業(yè)關系的可能性，可以避免以權謀私，假公濟私的現(xiàn)象發(fā)生。所以，穩(wěn)定是相對、暫時的，流動是絕對、長期的。 采購管理中的特殊技巧 計劃控制法 計劃是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的法寶，沒有計劃就無從談經(jīng)營管理。管理的至高境界是經(jīng)銷商、企業(yè)、供應商，實施同一套經(jīng)營計劃。只有這樣，企業(yè)才能合理地安排采購、生產(chǎn)和經(jīng)營。企業(yè)混合總成本(含采購成本、庫存成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、管理成本)才有可能達到經(jīng)濟值。并且能真正實現(xiàn)經(jīng)銷商、企業(yè)、供應商三贏的理想結果。 正龍公司過去采購計劃下達的比較晚，供應商不能合理調(diào)配生產(chǎn)，生產(chǎn)時間比較倉促，及時供貨難以保證，公司由于原材料短缺原因而導致停機的事件經(jīng)常發(fā)生，公司生產(chǎn)成本上升。改革后正龍公司實行了采購計劃管理，就是月初讓供應商充分了解公司的銷售計劃，供應商在熟悉公司銷售計劃之后，對整月的采購計劃了如指掌，供應商就有充分時間去組織貨源，并大批量采購，降低了原材料材料成本，同時供應商也有充足的時間去調(diào)配生產(chǎn)計劃，材料質(zhì)量也可得到保證，供應商的合理庫存也有保證供應的及時，這種方法使公司的生產(chǎn)計劃與供應商的生產(chǎn)計劃聯(lián)系在一起，正龍公司與各供應廠商共同使用一套生產(chǎn)計劃，增強了采購計劃的協(xié)調(diào)性、時效性。 ABC層次管理 在ABC層次系統(tǒng)里，公司采購的材料和部件都要分成三類。A類表示該項目是項格最昂貴的，占所有材料成本的70%-75%，但僅占所有部件總數(shù)的5%-10%;B類價格比A類低，占使用部件總數(shù)的20%;C類占部件總數(shù)的70%-75%，而庫存投資上僅占5%-10%，把所有材料分成A、B、C三個類別，就可以把重點放在A類部件上。A類部件對公司的經(jīng)營至關重要，因為這些部件是公司大量資金所在。只要正確地控制A類部件，就會降低成本和投資。在特殊的行業(yè)還可以把A組進一步分成A類部件和AA類部件，對AA類部件實行更嚴格的控制。C類部件具有價格低、批量大、規(guī)格標準等特點，對這類部件可以采取批量購進，追求批量效益。 建立競爭機制 競爭對任何企業(yè)制度都是關鍵所在。這一點莫過于采購領域。在公司現(xiàn)有的供應商中間要建立類似于足球比賽規(guī)則一樣的競爭機制，同樣要把他們像劃分采購材料和部件一樣劃分為A、B、C三類。每月進行測評，每季進行匯總檢討，每年級別調(diào)整兩次。只有這樣，他們才能真正意識到競爭的存在。另外競爭機制的建立還要建立門戶開放政策。供應商和推銷商人員必須知道采購部門的大門永遠對他們敞開著。管理層必須強調(diào)在工作時間采購人員不能拒絕會見推銷人員，因為競爭在現(xiàn)有供應商間所發(fā)揮的效果是有限的，只有具備不斷增加新成員的可能，老成員才會真正感覺到競爭的壓力。再則，供應商之間的競爭不能歸屬于簡單的指標之戰(zhàn)，當然材料和部件的價格、質(zhì)量、服務等是競爭的對象，但這種競爭還必須包括改進正被采購的產(chǎn)品這樣一種創(chuàng)造性挑戰(zhàn)。 正龍公司在原煤等大宗原材料的采購上，以前是與中間供應商合作，采購成本較高，原煤入庫無檢驗，檢驗無標準。針對這些情況，公司取消了與中間供應商的合作，直接與煤礦簽訂合作協(xié)議，并增加化驗設備，完善化驗程序，制定原材料入庫時的嚴格執(zhí)行，同時根據(jù)對合作客戶的質(zhì)量、價格、服務全方位考核，將9家供應商家客戶分成A、B、C三類，正龍公司把原煤采購總量的60%讓三家A類客戶供應，30%讓三家B類客戶供應，10%讓三家C類客戶供應，A類客戶出現(xiàn)問題，馬上就有B類客戶來取代，此做法讓所有客戶時刻處于一種動態(tài)的競爭環(huán)境中，原材料的質(zhì)量、價格也得到了保證。98年下半年，僅僅原煤采購這項就節(jié)約成本90萬元。 材料的標準化 材料標準化在采購領域中是一個重要的然而常常被忽視的成本節(jié)省技術。不論在什么時候，都要盡量避免采用國外的材料或稀有材料。標準的、普通的材料在長期內(nèi)都是不太昂貴的。一個單一的部件常?？梢蕴娲駷橹垢鞣N各樣的部件，而不以效用性，耐久性或質(zhì)量為代價。 不論在什么時候，采購部門應盡量避免工程性或技術性部件。這種工程性或技術性部件嚴重地限制了采購人員平常對供應商所具有的談判地位，這樣不但限制了采購部門降低成本的途徑，而且往往是由于這種特殊的而不是更為普遍的、標準的材料和部件會使采購成本額外高出一塊。在包裝材料采購上，正龍公司以往由于供應商不統(tǒng)一、紙箱紙質(zhì)量不穩(wěn)定，不同質(zhì)量的紙箱投入市場，良莠不齊，給假冒偽劣產(chǎn)品的橫行以可乘之機，紙箱策略的改革是將數(shù)家紙箱廠家召集在一起，共同制訂紙箱生產(chǎn)標準，同時在物美價廉的前提下，讓紙箱生產(chǎn)廠家統(tǒng)一到指定紙廠進原材料。紙廠、紙箱、正龍公司形成統(tǒng)一的價值鏈，正龍公司通過控制供應商的供應商，實現(xiàn)價格與質(zhì)量的雙保證。 和供應商談判 在與供應商進行談判時強調(diào)價格、整理和服務是普遍法則。首先，關于價格，要貫徹這樣一種理念，那就是，任何價格都可以被擊敗。這就要求我們采購人員，特別是采購負責人要具有成本概念，清楚成本構成不僅是本企業(yè)產(chǎn)品的成本構成，更重要的是所購材料和部件的成本構成，以及影響成本變動的諸多因素。這樣談判時才知道在什么地方可以降低成本或抑制價格上漲。其次，對于服務來說，除了常規(guī)的保證質(zhì)量，及時供貨，反應靈敏外，更重要的是要學會運用“浮游量”的手段將透明的和潛在的成本與風險轉(zhuǎn)嫁于供應商，通過談判技巧使采購業(yè)務充分發(fā)揮“冰山效應”?？傊?，采購人員在與供應商談判時必須時刻牢記三個最重要的標準:最優(yōu)價格、適應性質(zhì)量和恰當?shù)姆铡? 避免貨源單一的項目 采購部門必須努力避免自己固定的和一個供應商聯(lián)系。特別是某一類材料或部件具有惟一的貨源或供貨渠道。因為請記住“競爭是名副其實的”，特別是某一類材料或部件必須保證兩個或兩個以上的貨源或供貨渠道。特別是A類材料和部件。這樣不但能保證把競爭落到實處，更重要的是當一個供應商向你提出不合理的或有損公司利益的要求時，或原有供應商內(nèi)部發(fā)生罷工，停止營業(yè)不能繼續(xù)供應材料時，或者是遭受火災或其它自然災害時，我們不至于因材料中斷而遭受連帶損失。 廉正的采購隊伍 由于采購是一個產(chǎn)生最大誘惑力引發(fā)懈怠疏忽或用傭金的領域。所以，要確保我們的采購隊伍中每一個成員都無懈可擊。公司領導有責任對所有相關的人講清楚:在買主和賣主之間要進行合乎固定和職業(yè)道德的商業(yè)交易。公司對待廉正的態(tài)度是一票否決。不但供應商要否決，與之相關的采購人員也要被否決。因為只有保證廉正，采購人員才沒有機會拿公司的利益去建立所謂的個人關系。所有的采購原則與技巧才能真正發(fā)揮作用。 河南省正龍食品有限公司采購變革把握了三個理念:一是控制供應商的供應商，對供應商的供應商的控制，我們把采購做到了下游，對三級供應商原材料的質(zhì)量控制，是保證采購質(zhì)量的前提。二是擺正了公司與各供應廠商的關系。正龍公司與各供應廠商的關系是業(yè)務合作伙伴關系。公司與供應商之間不存在“上帝”的問題，也不是“買方”與“賣方”的關系，而是業(yè)務合作伙伴關系，是唇齒相依，命運與共的利益共同體。三是變革使供應廠商實現(xiàn)了雙贏。即正龍公司的發(fā)展帶動了供應商的發(fā)展，供應商的發(fā)展也促進了公司的發(fā)展。 正龍公司采取各項變革后，公司的流動資金節(jié)省了5000余萬元。同時，公司的發(fā)展壯大帶動了5家面粉廠，7家紙箱廠，5個煤礦等供應商的發(fā)展壯大，為社會創(chuàng)造了就業(yè)崗位15萬余個，直接經(jīng)濟效益愈億元。