YAMAHA助力車、摩托車、電子琴有什么關(guān)系？

【專家解說(shuō)】：還有一段經(jīng)典的"本雅之戰(zhàn)"呢. 爆發(fā)于20世紀(jì)80年代初的日本本田與雅馬哈公司之間的摩托車市場(chǎng)之爭(zhēng)，被稱為摩托車行業(yè)的第一惡戰(zhàn)，又被稱為“近代日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的一次競(jìng)爭(zhēng)”。盡管這場(chǎng)歷時(shí)兩年的惡斗以本田大獲全勝而結(jié)束，但在這一“經(jīng)典之戰(zhàn)”中，雙方均展示了高超的戰(zhàn)略技巧。對(duì)這場(chǎng)經(jīng)典的本雅之戰(zhàn)雙方所采用的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行回顧與分析，將對(duì)我國(guó)企業(yè)更好地參與國(guó)內(nèi)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)有著重要的借鑒意義。     背景分析     在20世紀(jì)50年代以后，當(dāng)時(shí)的日本摩托車市場(chǎng)以每年40%的勢(shì)頭增長(zhǎng)，行業(yè)的首席寶座數(shù)易其主。最初是東發(fā)公司，其占有率為22%，本田居次席，為20%。但在此后，面對(duì)迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，東發(fā)公司一直對(duì)擴(kuò)大生產(chǎn)下不了決心，固守舊志。而本田則力求與每年42%的需求增長(zhǎng)率相適應(yīng)，快速提升市場(chǎng)占有率，使年銷售額增長(zhǎng)了66%，并為此果斷籌措了大量的銀行貸款。而東發(fā)則自恃第一，安于現(xiàn)狀，沒(méi)有把本田放在眼中。這樣本田才能充分靈活地運(yùn)用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略迅速降低成本，從而在摩托車市場(chǎng)爭(zhēng)奪中，占據(jù)優(yōu)勢(shì)。5年時(shí)間內(nèi)本田取得了摩托車行業(yè)穩(wěn)固的霸主地位，奪得了44%的市場(chǎng)份額。這時(shí)摩托車市場(chǎng)的年增長(zhǎng)率已下降到9%，面對(duì)本田的咄咄之勢(shì)，東發(fā)再也無(wú)力回天。在讓出首席寶座后，東發(fā)一敗涂地，終致破產(chǎn)。本田自此則不斷發(fā)展，實(shí)力益發(fā)雄厚。到20世紀(jì)70年代，日本的摩托車市場(chǎng)基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高達(dá)85%，穩(wěn)居寶座。60年代末和70年代初，世界摩托車市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)明顯減緩。為此本田決定開(kāi)拓新的生產(chǎn)線———進(jìn)軍汽車市場(chǎng)，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)。而當(dāng)時(shí)的日本汽車行業(yè)還很不景氣，為了防止新事業(yè)的失敗，本田不得不將公司里最好的設(shè)備、技術(shù)力量和優(yōu)秀人才投入其中，從而使得摩托車部門出現(xiàn)空虛和停滯的狀態(tài)。但本田萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，此舉竟導(dǎo)致了近代工業(yè)領(lǐng)域的一場(chǎng)“經(jīng)典之戰(zhàn)”。     雙雄鏖戰(zhàn)     就在本田致力于汽車生產(chǎn),無(wú)暇顧及摩托車業(yè)務(wù)時(shí),原來(lái)居摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司，認(rèn)為這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)世界第一的好機(jī)會(huì)，為此它不惜一切代價(jià)積極拓展摩托車市場(chǎng)。在雅馬哈的猛烈攻勢(shì)下,本田公司節(jié)節(jié)敗退。1970年本田的銷售額以3:1領(lǐng)先于雅馬哈,到1979年本田的摩托車銷售額一直沒(méi)有增加，雅馬哈公司則將本田公司領(lǐng)先的程度從3 ：1降到了1.4：1。在1970年初，雅馬哈只有18種車型，本田有35種。到1981年雅馬哈是60種，本田是63種，雅馬哈的市場(chǎng)占有率與本田已不相上下。1981年，本田的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率下降到了40%，而雅馬哈則由原來(lái)的10%左右增加到35%左右，即把本田失去的全部份額據(jù)為己有了。后來(lái)，二者的差距又進(jìn)一步縮小為1個(gè)百分點(diǎn)，本田為38%，雅馬哈為37%。再往前走一步，雅馬哈就將超過(guò)本田，奪得頭把交椅。     在勝利面前，雅馬哈的決策者們認(rèn)為自己的羽翼已豐，向本田發(fā)出了挑戰(zhàn)。1981年，雅馬哈的經(jīng)理公開(kāi)露出拿下本田的意圖，并說(shuō)：“本田正在拼命推銷汽車，有經(jīng)驗(yàn)的摩托車推銷員幾乎都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它一決雌雄。只要有生產(chǎn)能力，我就可以擊敗本田?！被谶@樣的思路，同年8月，雅馬哈公司總經(jīng)理日朝智子宣稱：很快將建一座年產(chǎn)量100萬(wàn)臺(tái)機(jī)車的新工廠，這個(gè)工廠建成后，將可以使雅馬哈總產(chǎn)量提高到每年400萬(wàn)臺(tái)，超過(guò)本田20萬(wàn)臺(tái)，那時(shí)本田公司將讓出第一把交椅的位置。假如其新廠的摩托車在日本可以全部銷出，雅馬哈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率就將接近60%。因此，1982年1月的一次會(huì)議上，雅馬哈公司董事長(zhǎng)小池表示：“本田與敝公司之間決定性的差距，在于我們強(qiáng)大的供給能力。我們將以新的產(chǎn)量超過(guò)本田。身為一家專業(yè)的摩托車廠商，我們不能永遠(yuǎn)屈居第二。一年內(nèi)，我們將要成為國(guó)內(nèi)最大的廠家。兩年內(nèi)，我們要稱雄世界?！?    面對(duì)雅馬哈的挑戰(zhàn)和攻勢(shì)，本田怎能善罷甘休？本田的董事長(zhǎng)河島早在1978年就在《日經(jīng)新聞》上暗示：“只要我當(dāng)社長(zhǎng)一天，本田就永遠(yuǎn)是第一。”1982年元月，當(dāng)雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者的耳朵里時(shí)，他們迅速作出決策：在雅馬哈新廠未建成時(shí)，以迅雷不及掩耳之勢(shì)給予反擊，打掉他們的囂張氣焰。一場(chǎng)被譽(yù)為日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的戰(zhàn)役打響了。     從商戰(zhàn)一開(kāi)始，本田就采用了大幅度降價(jià)策略，增加促銷費(fèi)用和銷售點(diǎn)。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈時(shí)，一般車型摩托車的零售價(jià)，降價(jià)幅度都超過(guò)1/3，以致一部50CC的本田摩托車價(jià)格比一輛10變速的自行車還便宜，但由于本田公司除摩托車生產(chǎn)外，還有汽車生產(chǎn)，特別是80年代初汽車銷售穩(wěn)定上升，因此，“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過(guò)汽車的盈利來(lái)彌補(bǔ)摩托車價(jià)格戰(zhàn)的損失，最終達(dá)到打擊雅馬哈、擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目的。雅馬哈公司則是一個(gè)專業(yè)的摩托車生產(chǎn)廠商，它的生存完全依賴摩托車。因?yàn)橥顿Y建廠造成企業(yè)的成本投入較大，如果采用與本田公司相同的降價(jià)策略，公司本身是無(wú)法負(fù)擔(dān)的，但如果不降價(jià)或降價(jià)幅度較小，那就只有在價(jià)格大戰(zhàn)中失敗。顯然，在價(jià)格戰(zhàn)上雅馬哈公司已處于劣勢(shì)。     本田采取的另一策略是加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，迅速使產(chǎn)品多樣化。在18個(gè)月內(nèi)，本田憑借它的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也憑著它有2/3的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自汽車、資金充裕等條件，推出81種新車型，淘汰了32種舊車型，共變更了產(chǎn)品目錄中的品種113個(gè)。產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快，使企業(yè)在消費(fèi)者心目中樹立起新的形象。這樣，本田摩托車的銷售量直線上升。而雅馬哈公司相比之下則有些相形見(jiàn)絀了。為了超過(guò)本田，雅馬哈公司在投資建新廠上下了很大賭注，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)資金入不敷出，只好向外大量貸款，而新廠尚未建成，無(wú)法產(chǎn)生效益，因此雅馬哈幾乎無(wú)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。在本田推出81種新車型時(shí)，雅馬哈公司只推出34種新車型，淘汰了3種車型。產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的減慢，使雅馬哈在市場(chǎng)上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓。     在價(jià)格戰(zhàn)之中，雅馬哈難以承受巨大的損失，節(jié)節(jié)敗退；在市場(chǎng)形象方面，由于推出新產(chǎn)品品種單調(diào)而漸受顧客冷落，造成大量庫(kù)存積壓。一年中的較量，雅馬哈市場(chǎng)占有率從原來(lái)的37%下降為23%，產(chǎn)量迅速下降，1982年?duì)I業(yè)額比上一年銳減了50%以上。在這種情況下，雅馬哈只有舉債為生。1982年底，雅馬哈公司的債務(wù)總額已達(dá)2200億日元。銀行家們看到雅馬哈前景不妙，紛紛停止貸款。雅馬哈公司缺乏資金，產(chǎn)品無(wú)法降價(jià)出售，庫(kù)存越積越多。1983年初，雅馬哈的庫(kù)存量達(dá)到了摩托車行業(yè)總庫(kù)存量的一半左右，相當(dāng)于其整整一年的銷售量。處理庫(kù)存的唯一辦法是向零售商提供推銷費(fèi)，并大幅降價(jià)，但雅馬哈連這點(diǎn)力量也沒(méi)有了，被逼得走投無(wú)路，最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫(kù)存為廢鐵的計(jì)劃。雅馬哈及其子公司的財(cái)政馬上陷入困境，1981年的負(fù)債和自有資金的比例是3：1，但到1983年則惡化為7：1。而此時(shí)，本田依靠汽車的連續(xù)成功，使財(cái)務(wù)體制變得非常健全。     雅馬哈不得不制定應(yīng)急措施，摩托車的產(chǎn)量削減到150萬(wàn)輛，此后又降為138萬(wàn)輛，裁員規(guī)模也繼續(xù)擴(kuò)大，約占全部員工的20%。原制定的事業(yè)計(jì)劃在兩年內(nèi)不得不全部?jī)鼋Y(jié)。然而，本田卻絲毫也不停止追擊，他們進(jìn)一步增加品種，對(duì)雅馬哈施加壓力。從1984年初到9月份，本田又更新了39種舊型號(hào)，推出39個(gè)新品種。這樣，本田在日本市場(chǎng)發(fā)售的摩托車品種共達(dá)110個(gè)。而雅馬哈只有23個(gè)新品種，尤其在主導(dǎo)產(chǎn)品50CC級(jí)上，本田已有18個(gè)品種更新?lián)Q代，而雅馬哈卻只搞了6種。為了避免破產(chǎn)，雅馬哈開(kāi)始拍賣資產(chǎn)。從1983年4月到1984年4月的一年時(shí)間里，雅馬哈出賣了相當(dāng)于160億日元的土地、建筑物和設(shè)備。走投無(wú)路的雅馬哈公司終于于1983年6月向本田舉出白旗。它不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)爭(zhēng)奪摩托車霸主的夢(mèng)想，反而丟掉了第二把交椅的位置。這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使雅馬哈公司傷痕累累，至今仍無(wú)法恢復(fù)元?dú)狻?/div>