發(fā)電企業(yè) 分有分的道理 合有合的道理

　　近期“發(fā)電企業(yè)合并”成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，多種版本的合并方案，真真假假，令人應(yīng)接不暇，——五大發(fā)電五家變?nèi)遥l(fā)電企業(yè)與煤炭企業(yè)聯(lián)姻，火電、水電、核電各自組成專業(yè)化的公司等等，看起來各有各的道理。而坊間的傳言不時(shí)被二級(jí)市場(chǎng)抓住機(jī)會(huì)大肆炒作，今年2月，一則神華與大唐合并的傳聞，一度讓大唐發(fā)電的股價(jià)在短短一個(gè)月內(nèi)攀升了30%以上。

　　新一輪的電力體制改革正如火如荼，那么發(fā)電企業(yè)之間是否真正需要合并？如何合并才是最佳方案？時(shí)機(jī)又是否成熟了？

　　分合皆有理？是的！

　　中央企業(yè)合并重組，一直是國(guó)務(wù)院國(guó)資委所推進(jìn)的國(guó)有企業(yè)改革的重要內(nèi)容，2003年國(guó)資委成立時(shí)，該機(jī)構(gòu)直屬的中央企業(yè)有196家，而截至去年年底，中央企業(yè)數(shù)量已縮減至102家，而國(guó)資委今年的任務(wù)是將中央企業(yè)數(shù)量縮減至百家以內(nèi)。

　　因此，從國(guó)企改革的態(tài)勢(shì)看，并購(gòu)重組是大勢(shì)所趨。

　　那么，當(dāng)下的電力企業(yè)是否應(yīng)該合并重組呢？

　　這還得從當(dāng)年的分家開始說起。2002年之前，中國(guó)最大的電力企業(yè)名曰國(guó)家電力公司，這是一個(gè)集、發(fā)、輸、配、售及設(shè)計(jì)、施工于一體的龐然大物，彼時(shí)中國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，這種高度集中的電力體制，以及由此帶來的低效率，無法滿足當(dāng)時(shí)電力高速發(fā)展的需求，全國(guó)范圍內(nèi)缺電嚴(yán)重。于是2002年底，國(guó)家進(jìn)行了電力體制的重大改革，將原來的國(guó)家電力公司拆分為11家：2家電網(wǎng)公司、5家發(fā)電公司及4家輔業(yè)公司。

　　這輪改革實(shí)際上是將發(fā)電側(cè)和設(shè)計(jì)施工企業(yè)推向了市場(chǎng)，引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這在電力短缺的年代，不僅必要，而且效果異常顯著——在過去14年多的時(shí)間內(nèi)，中國(guó)從電力嚴(yán)重短缺，一躍成為世界第一發(fā)電裝機(jī)大國(guó)。

　　2002年廠網(wǎng)分開時(shí)，中國(guó)當(dāng)時(shí)的電力總裝機(jī)約3.5億千瓦，而截至2016年年底，我國(guó)裝機(jī)總量已經(jīng)達(dá)到16.5億千瓦，14年時(shí)間裝機(jī)規(guī)模增長(zhǎng)了4.7倍，取得的成就有目共睹，這在國(guó)際電力發(fā)展史上也絕無僅有。

　　當(dāng)然，相對(duì)充分的競(jìng)爭(zhēng)和無序的野蠻擴(kuò)張，也讓事情走向了另一個(gè)極端——發(fā)電裝機(jī)的嚴(yán)重過剩。尤其是最近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)增速的放緩，全社會(huì)用電量增速回落，而發(fā)電側(cè)的跑馬圈地卻沒有因此停歇，每年超過1億千瓦的新增裝機(jī)，讓中國(guó)發(fā)電過剩時(shí)代迅速到來。尤其是火電裝機(jī)大幅增加，導(dǎo)致設(shè)備利用小時(shí)快速下降，2016年，中國(guó)火電設(shè)備利用小時(shí)數(shù)僅為4165小時(shí)，創(chuàng)下52年來新低。

　　由于電源建設(shè)是典型的跑馬圈地行業(yè)，具有非常強(qiáng)的地域性和排他性特征，即一家公司在某一區(qū)域投資了發(fā)電廠，在沒有重大用電增長(zhǎng)情況下，其他企業(yè)就不能在同一區(qū)域再新增電源投資，這導(dǎo)致發(fā)電企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。在當(dāng)前電源建設(shè)已經(jīng)過剩的背景下，如果任由其發(fā)展，發(fā)電企業(yè)之間的內(nèi)耗會(huì)繼續(xù)增加，可以想象，未來發(fā)電資產(chǎn)的大量閑置定會(huì)造成資源的巨大浪費(fèi)。

　　這種情況下，將發(fā)電企業(yè)進(jìn)行合并重組，從國(guó)家層面進(jìn)行資源協(xié)調(diào)和再分配，也許能起到事半功倍的效果。

　　事實(shí)上，電力企業(yè)的合并重組一直都在進(jìn)行中。2002年電力體制改革后成立的4家輔業(yè)公司，即中國(guó)電力工程顧問集團(tuán)公司、中國(guó)水電工程顧問集團(tuán)公司、中國(guó)水利水電建設(shè)集團(tuán)公司、中國(guó)葛洲壩集團(tuán)公司，早已在2011年與多家設(shè)計(jì)院一起重組成了兩家綜合服務(wù)公司：中國(guó)電建和中國(guó)能建。而作為五大發(fā)電之一的中電投集團(tuán)，也在2015年與國(guó)家核電技術(shù)公司進(jìn)行了重組合并。

　　因此，當(dāng)前發(fā)電企業(yè)中的所謂“五大四小”，在電力裝機(jī)嚴(yán)重過剩的背景下進(jìn)行合并重組，作為宏觀政策調(diào)控的手段，并不讓外界感到意外。大環(huán)境和企業(yè)基本面都發(fā)生了巨大變化，如果重組合并能夠減少企業(yè)間的內(nèi)耗，增強(qiáng)企業(yè)活力，抑制已經(jīng)過剩的裝機(jī)規(guī)模，那為什么要拒絕呢？

　　如何排列組合？你猜！

　　既然合并重組確實(shí)有必要，那么，什么樣的排列組合才是最好的方案呢？

　　在坊間流傳的方案中，有一種說法為“華電+國(guó)電”、“華能+大唐”、國(guó)電投三家的模式，即在目前五大發(fā)電的基礎(chǔ)上簡(jiǎn)單合并重組，最終實(shí)現(xiàn)“五變?nèi)?rdquo;。在觀察者看來，這種組合盡管操作相對(duì)簡(jiǎn)單，但在所有方案中最不靠譜，因?yàn)槿粢源撕?jiǎn)單合并，并不能起到政策調(diào)控之目的。五家變成三家，三家之間照樣跑馬圈地，發(fā)電企業(yè)的格局依然難以打破。

　　而上述合并方案也存在事后難以融合的問題，因?yàn)槊考夜揪嬖诖罅恐貜?fù)的部門，合并之后如何安排，必然成為一個(gè)棘手的問題。就像中電投與國(guó)核技合并之后，兩年時(shí)間過去了，內(nèi)部依然是兩個(gè)體系，有人戲稱，上述兩公司合并僅合并了董事長(zhǎng)王炳華一個(gè)人，其他的機(jī)構(gòu)設(shè)置基本上還保持原樣。

　　第二種說法是將發(fā)電企業(yè)與煤炭企業(yè)重組。多年來，發(fā)電企業(yè)與煤炭企業(yè)就像是一對(duì)冤家對(duì)頭，煤電矛盾、煤電頂牛在不同時(shí)期常常演繹不一樣的故事。當(dāng)煤炭黃金十年時(shí)，發(fā)電企業(yè)基本上處于虧損狀態(tài)，而煤炭市場(chǎng)進(jìn)入寒冬后，發(fā)電企業(yè)便會(huì)大獲豐收。在不同的市場(chǎng)條件下，雙方處于不同的攻守格局，或強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻，或弱勢(shì)退守，國(guó)家相關(guān)部門左右協(xié)調(diào)，但效果一直不盡如人意。

　　于是，一份“神華+大唐”、“中煤+國(guó)電”的重組傳言得到了市場(chǎng)的追捧，甚至很多業(yè)內(nèi)專家也傾向于這種縱向一體化的整合方案。支持者認(rèn)為，重組后煤電聯(lián)姻成為一家人，雙方皆大歡喜，從此世間再無煤電矛盾，就像當(dāng)前的國(guó)華電力，這家出身于神華集團(tuán)的發(fā)電公司，無論煤炭市場(chǎng)如何巨幅波動(dòng)，它總能夠成為平衡神華集團(tuán)業(yè)績(jī)的重要工具。

　　上述重組方案看似合乎情理，但也存在致命的缺陷。因?yàn)檎既珖?guó)裝機(jī)一半的五大發(fā)電，與排名前兩位的煤炭企業(yè)進(jìn)行煤電聯(lián)營(yíng)，那么，對(duì)其他發(fā)電企業(yè)和煤炭企業(yè)而言，顯然是不公平的，因?yàn)槁?lián)營(yíng)之后發(fā)電企業(yè)的燃料供應(yīng)就會(huì)成為獨(dú)家供應(yīng)，這樣一來，發(fā)電企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局就會(huì)走向寡頭壟斷，從而有違市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的最基本理念。

　　如果每個(gè)行業(yè)都進(jìn)行上下游一體化經(jīng)營(yíng)，那么也有違于“專業(yè)的人做專業(yè)的事”的市場(chǎng)分工，因?yàn)榘凑丈鲜鲞壿?，發(fā)電企業(yè)是否應(yīng)該繼續(xù)向上下游延伸，發(fā)展自己的電力裝備或電解鋁產(chǎn)業(yè)？而電解鋁企業(yè)是否也都去自建電廠，甚至開采煤礦，以保證自己產(chǎn)業(yè)鏈健全？這樣一來，整個(gè)行業(yè)必然走向無序競(jìng)爭(zhēng)的格局。

　　因此，這個(gè)看似有道理的方案，也不是一個(gè)好的選擇。

　　當(dāng)然，還有一種專業(yè)化重組的方案，即打破現(xiàn)有發(fā)電企業(yè)之間的格局，把火電、水電、核電和新能源按照不同的電源形式，進(jìn)行專業(yè)化重組。比如（我說的是比如）將火電資產(chǎn)劃入華能旗下，水電劃入三峽，核電劃入中核，新能源劃入國(guó)電，在此基礎(chǔ)上，對(duì)目前五大發(fā)電的相關(guān)部門進(jìn)行重新整合。如果能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的重組，盡管也不是一勞永逸的完美方案，但至少可以得到以下幾個(gè)方面的收益。

　　一是企業(yè)管理更加專業(yè)化，避免了每個(gè)企業(yè)什么電源都發(fā)展的局面。比如在水電領(lǐng)域，一個(gè)流域一家企業(yè)開發(fā)，就會(huì)根據(jù)不同的來水進(jìn)行梯級(jí)利用，水源的調(diào)配更加靈活也更加科學(xué)。

　　二是實(shí)現(xiàn)不同地域間的相互協(xié)調(diào)，企業(yè)之間不再爭(zhēng)搶有限的資源。比如在當(dāng)前棄風(fēng)棄光嚴(yán)重的情況下，重組后的新能源公司不會(huì)再為搶占資源而跑馬圈地，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)在難以消納的地區(qū)，風(fēng)、光資源延后開發(fā)，避免不必要的資源浪費(fèi)。

　　三是有利于提高企業(yè)的議價(jià)能力和競(jìng)爭(zhēng)力。若五大發(fā)電的火電重組成一家企業(yè)，那么對(duì)煤炭企業(yè)的議價(jià)能力必然大幅增強(qiáng)，而重組后的發(fā)電企業(yè)尤其是新能源企業(yè)，在海外市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)迅速增強(qiáng)，更有利于國(guó)際市場(chǎng)的拓展。

　　四是國(guó)家可以實(shí)現(xiàn)在更高層面進(jìn)行宏觀調(diào)控。比如未來減少煤電和化石能源裝機(jī)，增加可再生能源的接入比例，在調(diào)控上相比當(dāng)前的管理會(huì)更加有效。

　　這樣的重組也會(huì)存在這樣那樣的問題，但相比于前兩種方案，優(yōu)勢(shì)一目了然。當(dāng)然了，重組的方案我說了不算，讀者賢明，你們看看就行了……

　　總而言之，在目前的電力格局下，合并重組已是大勢(shì)所趨，只是如何進(jìn)行更有質(zhì)量的整合，合并之后如何進(jìn)行資源的有效配置，實(shí)現(xiàn)效益最大化，避免不必要的資源浪費(fèi)，才是企業(yè)合并重組的初衷和歸宿。（作者王高峰為《能源》雜志副總編輯，北京領(lǐng)航智庫(kù)總裁）