GE最優(yōu)秀的產(chǎn)品 是它培養(yǎng)領(lǐng)導者的能力

為什么美國通用電氣公司（GE）能夠打破常規(guī)加速變革？

并非所有的大型企業(yè)在管理層推出新的經(jīng)營方針時，員工都能按照方針行動。當然，對于員工人數(shù)超過30萬人的巨型企業(yè)，其難度也是其他公司無法相比的。

秘密在于GE培養(yǎng)領(lǐng)導者的能力。改變領(lǐng)導者的意識，使頂層的想法能夠逐層地滲透到末端的組織結(jié)構(gòu)才是競爭力的源泉。

“GE的領(lǐng)導者善于傾聽經(jīng)營頂層的聲音，存在強大的傳達系統(tǒng)，公司以什么為目標，可以像淋浴噴頭一樣徹底地傳達給每名員工。”說這番話的是擔任日本GE Capital總裁兼CEO的安淵圣司。他在三菱商事、外資投資基金等部門工作近30年后，于2006年進入GE。在作為局外人出身的安淵看來，GE是一個頂層信息向領(lǐng)導者傳達得最強烈的地方。

650名經(jīng)營主管的大集合

每年1月，在美國佛羅里達州的博卡雷頓，GE會聚集經(jīng)營管理者召開“全球領(lǐng)導能力大會”（即博卡會議）。

在首席執(zhí)行官杰夫伊梅爾特之下，650位各事業(yè)部門的高管、世界各地的分公司法人總裁等匯聚一堂。這650人作為伊梅爾特的直接部下，承擔著在全球推行GE戰(zhàn)略的職能。

只有兩個整天的會議日程實在有點緊張。伊梅爾特在會議開始與結(jié)束時進行兩次演講，每天從早到晚，要召開GE所有事業(yè)的尖端事例（Best Practice）會議30多場。“航空發(fā)動機的網(wǎng)絡化”“醫(yī)療器械的革新”等GE在全世界致力推進的熱點話題被排得滿滿的。

在這兩年間，讓安淵感覺強烈的變化，是“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”“快速工作”變成了核心課題。在博卡會議上，GE的領(lǐng)導者與這些課題有關(guān)的各個部門直接接觸，直接向負責人提問，對課題的了解更加深入。

在早、中、晚三餐時間，并不規(guī)定座位，因此大家都有與伊梅爾特等最高層管理者進行討論的機會。伊梅爾特與650名部下直接對話，滲透經(jīng)營方針。

當然，兩天時間的會議所能傳遞的事項是有限的。GE讓經(jīng)營主管們經(jīng)常參加各類研討班，向他們灌輸新的經(jīng)營策略。

2014年10月末，安淵參加了由位于硅谷的美國航空航天局（NASA）基地的教育機構(gòu)舉辦的研修班。參加者是30名GE的經(jīng)營主管。在機器人、人工智能、計算機以及生命科學等最尖端技術(shù)領(lǐng)域的相關(guān)研究人員相繼登場，親身接觸了自動駕駛汽車、3D打印機，還佩戴了谷歌眼鏡進行了操作。

“從中深切感受到世界正在發(fā)生的劇烈變化，感受到了伊梅爾特要從根本上改變經(jīng)營管理者思想意識的堅強意志。”安淵說。

GE公司人才培養(yǎng)的核心基地“領(lǐng)導能力開發(fā)研究所”位于美國紐約州的克羅頓維爾。伊梅爾特每個月會來這里2～3次，與經(jīng)營主管們直接交談。

GE的領(lǐng)導者“必須拿出1/3的時間進行培訓、評價等人才培養(yǎng)方面的工作”，要將學到的知識向部下傳達，融入變革之中。

首先要改變作為經(jīng)營核心的干部的意識，然后再向部長、經(jīng)理層落實。在推行快速工作時，GE結(jié)成了一個160人的訓練團隊。他們奔走在世界各地，培訓新的經(jīng)營方法。

發(fā)生變化的五種價值

GE對自身的企業(yè)文化進行了徹底改變。作為GE員工應該重視的價值，要了解“GE的成長型價值觀”。而對于“清晰的思維”“想象力和勇氣”“專業(yè)性”這幾個GE優(yōu)秀領(lǐng)導者共同具備的五個特征，也要求員工們能夠在其價值觀中有所體現(xiàn)。

但是，在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、快速工作的環(huán)境下，業(yè)務內(nèi)容及工作方法都發(fā)生了變化，GE甚至考慮到，員工應重視的價值觀也必須加以改變。

因此，2014年“GE信條”誕生了。“與價值相比，它更加能夠深入人心，成為人們自身的一部分而充滿動力，因此選擇了信條這個詞。”伊梅爾特說。

新的五個關(guān)鍵詞是什么呢？第一個是“客戶決定你的存在”。聽起來沒什么特別，但是在經(jīng)常不斷地聽取客戶意見的同時，便可實現(xiàn)在短時間內(nèi)完成商品開發(fā)的快速工作方式。

第二個是“精益組織，快速應對”，指的是排除大型企業(yè)容易存在的組織過于復雜的問題，消除浪費，使工作達到快速化的一種狀態(tài)。

尤其是第三個“學習、適應，贏得勝利”，象征著GE經(jīng)營風格的巨大轉(zhuǎn)變。此前，GE存在盡量避開風險較高業(yè)務的傾向。但這個新的關(guān)鍵詞是將失敗作為前提來確定的。

GE公司要求員工，即使有失敗的可能，也要保持勇于向新事物挑戰(zhàn)的姿態(tài)。

第四個是“相互信任，共同提高”。其目標在于向?qū)?quán)限徹底移交給現(xiàn)場的新興企業(yè)學習，形成不論職位高低，人人都能自由提出自己想法的平等組織隊伍。

最后一個是“審時度勢，實現(xiàn)目標”，這是考慮到在軟件領(lǐng)域，IT（信息技術(shù)）企業(yè)成為競爭對手的情況在不斷增加，即使增加了企業(yè)的不確定性，也能找到戰(zhàn)勝競爭對手的方法的一種姿態(tài)。

“價值被置換為信條，是一條意義重大的信息。與之相伴，也決定了人事評價機制將會發(fā)生變化。”日本GE人事部長木下達夫這樣解釋。

在GE以往的人事評價中，占據(jù)較大權(quán)重的，是為公司增加了多少銷售額或是否提高了利潤之類的“業(yè)績成果”。如果繼續(xù)這樣，那么在向具有風險的新的商務模式挑戰(zhàn)失敗時，便很難獲得較高的評價。

即使失敗，挑戰(zhàn)也會列入評價之中

具體來說，將業(yè)績（Performance）評價與是否踐行了五條GE價值的評價二者相加，分五個階段對員工做出綜合評價。但從2015年開始，GE為了避免對業(yè)績評價的偏重，取消了綜合評價，而只是將成果與GE信條分為三個階段進行評價。

改變經(jīng)營方法，改變企業(yè)文化，也要改變?nèi)?。伊梅爾特想要從根本上重新打造這個具有130多年歷史的巨型企業(yè)。

GE員工之所以能夠適應這些變化，還有另外一個理由，那就是采取不斷加速變化的各種不同方法的做法，已經(jīng)作為日常生活中存在的一種文化而運用自如了。

訪談：GE最優(yōu)秀的產(chǎn)品是領(lǐng)導能力

如果要問GE最優(yōu)秀的產(chǎn)品是什么，那就是“領(lǐng)導能力”。杰夫·伊梅爾特不僅是一位CEO，還帶領(lǐng)著幾萬名優(yōu)秀的領(lǐng)導者加速著公司內(nèi)部的改革，帶動公司發(fā)展。是否能持續(xù)培養(yǎng)出新生的高能力領(lǐng)導者，是左右GE未來取得成功的關(guān)鍵。

GE公司企業(yè)文化的特征，就是在不斷變化。即使是一家大型企業(yè)，也非常具有速度感。最近，全公司推進了從硅谷的新興企業(yè)中引進的設(shè)想、加快商品開發(fā)速度的經(jīng)營方法“快速工作”，便是由我們團隊創(chuàng)立的。

在2008年秋季雷曼沖擊過后的經(jīng)濟蕭條期，GE學到了很多。世界正在發(fā)生非常急劇的變化，不確定性升高。這就需要建立和培養(yǎng)出即使發(fā)生意外情況，也能迅速做出回應的組織和人才。

在快速工作中，要以客戶的要求為焦點，快速且可持續(xù)地推進商品與服務。如果按以前需要的五年、十年的時間來考慮，則會面臨落后于市場變化的風險。在GE的各類事業(yè)中，快速工作將會帶來巨大的變化。

在進行組織改革時，GE此前應用的各種經(jīng)營方法所積累下的經(jīng)驗，成為一種推動力量。無論是減少業(yè)務浪費的“精益生產(chǎn)”方式，或者有效利用數(shù)據(jù)的改進方法的“六西格瑪”等，GE在不斷引進新工具來應對目前的課題。

作為改革原動力的，仍然是領(lǐng)導者。GE在引進新的經(jīng)營方法時，最先培養(yǎng)的是領(lǐng)導者。位于美國紐約州克羅頓維爾的“領(lǐng)導能力開發(fā)研究所”，作為GE的人才開發(fā)中心，對領(lǐng)導者進行集中培訓，或者是培訓負責人奔走于世界各地來實施培訓。

作為GE員工需要重視的價值觀“GE Value”（GE價值）被變更為“GE Beliefs”（GE信條），除了經(jīng)營方法外，員工的意識轉(zhuǎn)變也是很重要的。

新的信條中含有“客戶決定成功”“在失敗中學習，并迅速改善”之類的要素。在不確定的世界里，這是GE領(lǐng)導者應該銘記在心的詞語。

在改變應該重視的價值觀的同時，還必須徹底改變?nèi)瞬诺脑u價機制。不能只看成果，要有勇氣去挑戰(zhàn)，即使挑戰(zhàn)失敗，對其過程的評價也十分重要。