中遠海運董事長：中國仍在駛向海運強國的航道上

總資產7100億元，創(chuàng)造了航運業(yè)六個“世界第一”，中國遠洋海運集團有限公司（簡稱中遠海運）在起航的第二個年頭，交出了一份喜人的答卷。

隨著代表國際航運景氣度的BDI指數(shù)觸底回升，航運企業(yè)也終于走過了寒冬期，不少企業(yè)業(yè)績觸底反彈。作為全球運力最大的綜合航運企業(yè)，中遠海運在重組合并后展現(xiàn)出了協(xié)同效應，2017年集團旗下幾家上市公司均取得不俗業(yè)績。

熬過“至暗時刻”，是否意味著航運業(yè)已迎來黎明？

全國“兩會”期間，操盤航運業(yè)這一劃時代“聯(lián)姻”的關鍵人物——中遠海運董事長許立榮接受了《英才》記者專訪，從兩大央企整合、資本化運作、國際競合等角度闡述了集團未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

在許立榮看來，全球航運業(yè)走過了低谷期，目前處于上升通道，但還難言徹底好轉。伴隨著全球黑天鵝事件頻發(fā)，貿易保護主義抬頭，航運市場的未來更加難以預料。

與其預測波動加劇的市場行情，不如打造完善的產業(yè)鏈既而夯實抗風險能力。身處周期性如此強烈的產業(yè)，這是每家航運企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。

在采訪中，如何提升集團的全球競爭力是許立榮多次提及的。他深知“全球最大”不能代表“全球最強”，兩大航運企業(yè)整合后，“眼光要瞄準全球，如果還是在國內競爭那就沒意義了。”

作為現(xiàn)代航運的發(fā)源地，歐洲在全球航運市場扮演著舉足輕重的角色，孕育了全球排名前三位的集裝箱班輪公司——丹麥的馬士基航運、瑞士的地中海航運、法國的達飛輪船，三家班輪公司所擁有的運力占全球100大班輪公司總運力的45.2%。

中國航運業(yè)在近代遭受重創(chuàng)，建國后重新建立，改革開放后，隨著中國經濟的騰飛，我國航運業(yè)發(fā)展迅猛。重組合并后，中遠海運集裝箱船隊規(guī)模為189萬TEU（標準箱），居世界第四。在許立榮看來，“集團未來要在經營質量上下功夫，每一個經營環(huán)節(jié)，都要建立對標系統(tǒng)，每一個經營數(shù)據(jù)都要和全球最好的企業(yè)去比。”

兩大航運企業(yè)整合后能否真正實現(xiàn)協(xié)同效應，全產業(yè)鏈優(yōu)勢能否發(fā)揮，考驗著中遠海運新一屆的管理者。

國際經濟貿易形勢日趨復雜多變，中國仍然在駛向“海運強國”的航道上，而中遠海運將為這一夙愿注入新的動力。

史上最復雜重組

2016年2月18日，中國遠洋海運集團在上海正式宣告成立。彼時，航運市場仍身處寒冬。

此后，不到一年的時間內，兩家“巨無霸”企業(yè)完成合并，外界震驚不已。要知道這背后涉及內地和香港8家上市公司，包含74項資產交易、600多億元資產以及3.8萬名員工，被財務顧問稱為“史上最復雜交易”。

“我們兩家合并成一家的時候，航運企業(yè)、特別是那些國際巨頭，他們非常驚訝。”許立榮在接受《英才》記者采訪時回憶稱，“非常短的時間，能夠完成兩家大型集團的整合，超出了全球的預期，更超出了同行的預期。”

重組整合是過去三年國企改革中的核心關鍵詞，而這一詞匯在兩大航運巨頭的合并中體現(xiàn)得更加透徹，最顯而易見的結果是企業(yè)體量大幅增加。

中遠海運目前擁有六個“世界第一”：總運力規(guī)模世界第一，干散貨、油輪和雜貨特種船隊運力排名世界第一，同時還是全球最大的集裝箱碼頭運營商，全球最大的船員管理公司。

不過，形成規(guī)模優(yōu)勢僅僅是第一階段的戰(zhàn)略部署。許立榮指出，整合不是簡單的一個括號，“絕不能滿足現(xiàn)狀，要充分保持清醒的頭腦，我們的任務遠遠沒有完成。下一步，要注重協(xié)同效應，規(guī)模形成之后，協(xié)同的潛力非常大。”

通過全面深化改革，中遠海運集團各業(yè)務板塊迅速打造規(guī)模和成本領先優(yōu)勢，協(xié)同效應、規(guī)模效應和產業(yè)集群優(yōu)勢持續(xù)顯現(xiàn)，經濟效益穩(wěn)步增長。2016年集團實現(xiàn)利潤總額161億元，同比增長47.3%；2017年集團實現(xiàn)利潤總額190億元，同比增長18.2%；連續(xù)兩年超額完成國資委考核指標目標。尤其是，連續(xù)虧損多年的航運主業(yè)在市場低迷的情況下實現(xiàn)了扭虧為營，集裝箱運輸、油品運輸、散貨運輸、特種貨運輸、旅客運輸五大航運公司全部實現(xiàn)盈利。在福布斯發(fā)布的全球最受信賴公司2000強榜中，中遠海運集團排名第104位，且成為全球唯一上榜的航運企業(yè)，在中國大陸最值得信賴企業(yè)中排名第一。

正如許立榮所言，整合的目的是“把航運強大的資產資本，以及整個產業(yè)鏈的商業(yè)價值真正發(fā)掘出來，充分發(fā)展起來。”

與此同時，許立榮非常重視文化融合，企業(yè)整合中，打破固有的文化差異、融合團隊是最為關鍵的課題。許立榮提出“四個一”的核心理念，即“打造一支優(yōu)秀團隊、建設一種和諧文化、確立一個奮斗目標、構筑一個偉大夢想”，這為改革重組的順利推進提供了思想基礎。

經過兩年多來的努力，中遠海運集團形成“6+1”的清晰產業(yè)集群結構，即航運產業(yè)集群、物流產業(yè)集群、航運金融產業(yè)集群、裝備制造產業(yè)集群、航運服務產業(yè)集群、社會化產業(yè)集群、互聯(lián)網+相關業(yè)務。

幾大產業(yè)集群中，許立榮提出“優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略”，集團優(yōu)先發(fā)展集裝箱航運、優(yōu)先發(fā)展港口和碼頭、優(yōu)先發(fā)展綜合物流、優(yōu)先發(fā)展航運金融。“把綜合物流，港口，航運金融等快速發(fā)展起來，進而利用航運的先天優(yōu)勢，帶動相關的產業(yè)。”他對《英才》記者說道。

按照這一思路，圍繞四個優(yōu)先發(fā)展產業(yè)，集團培育了航運金融（保理、租賃等）、裝備制造、航運信息化等業(yè)務，最終形成整體的戰(zhàn)略協(xié)作，提升集團的綜合競爭力。

深挖資本價值

重組后，中遠海運目前在境內外擁有9家上市公司，其中包括中遠?？亍⒅羞h海發(fā)、中遠海能等地3家A+H股上市公司，中遠海特、中遠海科等2家A股上市公司，中遠海運港口、中遠海運國際香港等2家香港上市公司，以及中遠海運國際新加坡和希臘比雷埃夫斯港務局（簡稱PPA）等。中遠?？刂鳡I業(yè)務為集裝箱航運與集裝箱碼頭經營管理，是集團最為重要的核心資產之一。

伴隨著全球經濟的復蘇，2017年，中遠海控實現(xiàn)營業(yè)收入904.64億元，同比增長27.13%；經營效益大幅改善，實現(xiàn)歸屬于股東凈利潤26.62億元，一舉扭虧為盈。

中遠海發(fā)未來將是中遠海運的金控平臺。致力于成為航運物流特色的供應鏈綜合金融服務商，公司業(yè)務定位為以船舶租賃、集裝箱租賃和非航運租賃等租賃業(yè)務為核心，以航運金融為特色的綜合性金融服務平臺。

作為經營風險巨大的航運業(yè)，金融是對沖風險最為有效的工具，特別是保險業(yè)?，F(xiàn)代保險業(yè)最初就起源于海上貿易，在許立榮看來，保險等金融工具和航運業(yè)天然具有聯(lián)系，這也是中遠海運進軍金融領域的內在邏輯。

“之前我們的船舶保險支出一年達到20來億。現(xiàn)在成立了自己的保險公司，才幾個月發(fā)展非常快速，當年就能實現(xiàn)1個億左右的盈利。”許立榮告訴《英才》記者，這就航運主業(yè)的衍生價值。“原來支出的成本變成利潤，你說這樣的產業(yè)要不要探索和發(fā)展？”又比如船舶租賃業(yè)務，“當我們沒有船舶租賃公司的時候，這些業(yè)務都是交給別的銀行等機構做，今天我們自己發(fā)展起來了。內部減成本，也能發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，還能創(chuàng)造價值。”許立榮指出，“從產業(yè)鏈發(fā)展思考，這些都是天然聯(lián)系甚至是必須要發(fā)展的。”

中遠海能是集團旗下肩負油品和天然氣等能源運輸?shù)膶I(yè)化公司；中遠海特主營特種船，是集團專業(yè)化特種雜貨遠洋運輸?shù)纳鲜泄尽?/p>

中遠海科主要從事智慧交通和航運信息化，是集團轉型“互聯(lián)網+航運”的排頭兵。

去年底，中遠海運和京東正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，綜合雙方在零售、航運物流領域的大數(shù)據(jù)分析，幫助彼此提升對市場的把控和大客戶的業(yè)務跟蹤；此外雙方還將積極探討在供應鏈金融、金融科技等領域的合作。

全球運營船隊規(guī)模最大的中遠海運，和電商物流巨頭京東的合作，被稱為“最后一公里和全球一萬公里都送。”

未來，許立榮坦言，集團將更加重視市值管理。“未來我們仍然需要一些資本平臺，不一定打包在一個上市公司里面，今后會根據(jù)業(yè)務發(fā)展需求，推動一些資產證券化。”他對《英才》記者表示。

全球大兼并

整合不僅僅發(fā)生在國內，在行業(yè)低谷期，經歷了2016年的行業(yè)大洗牌后，全球航運企業(yè)的收購兼并日趨頻繁：馬士基合并漢堡南美、赫伯羅特完成收購阿拉伯聯(lián)合國家輪船、日本三大航運公司合并班輪業(yè)務，達飛收購東方?；实取?/p>

業(yè)界認為，運力過剩的問題將長期存在，提高集中度是大勢所趨。穆迪投資近期發(fā)布報告指出，2018 年海運業(yè)將會繼續(xù)進行互相并購并搶奪市占率，以解決供給失衡的問題。國際航運咨詢機構德魯里更是提到，到2021年，全球前7大班輪公司將控制全球集裝箱船隊3/4的運力。

馬士基是這一策略的倡導者，也是踐行者。去年11月30日，馬士基航運宣布完成對歐特克集團（Oetker Group）旗下德國集裝箱航運企業(yè)漢堡南美船務集團（漢堡南美）的收購，收購金額高達37億歐元。

數(shù)據(jù)顯示，馬士基航運和漢堡南美集裝箱總運力將達到415萬TEU，漢堡南美的105艘集裝箱船將被并入馬士基航運，整個公司的集裝箱船舶將達到773艘（包括自有和租賃）。

有分析機構的數(shù)據(jù)表明，去年三季度，中遠海運單季集裝箱運量首次超過馬士基，居全球各船公司首位。集裝箱航運業(yè)務的競爭格局變化在全球兼并重組的大變革中變得更加明顯。

許立榮對全球航運整合的趨勢基本認同，他對《英才》記者表示，“供需矛盾必然長期存在，但經過2008年金融危機，之前冒進的思維在慢慢減弱，行業(yè)逐步趨于理性。馬士基主張全球行業(yè)兼并，不要再額外增長運力，這個基本思想，我還是贊成的。”

中遠海運也加快了外延發(fā)展的步伐。

去年7月9日，中遠?？芈?lián)合上港集團宣布計劃以每股78.67港元向東方海外（00316.HK）發(fā)出全面現(xiàn)金收購要約，總額約為492.31億港元（430億人民幣）。東方海外由董浩云先生創(chuàng)辦，目前已是全球第七大班輪公司。

在今年4月初的業(yè)績發(fā)布會上，中遠海控副董事長兼執(zhí)行董事黃小文表示，對于東方海外的收購進程是正常的。“去年我們要約收購時宣布預計將于今年6月30日完成交易，這個時間表是沒有變化的。”

如收購完成，中遠?？仄煜碌募b箱船隊運力將超過290萬TEU，中遠海運集裝箱運輸業(yè)務運營規(guī)模也將超過達飛輪船，躋身世界第三。

“如果有一些合適的機會，還要不斷擴展自己的規(guī)模。”在行業(yè)重新洗牌的大變革中，中遠海運仍在尋找機會。

航運新生態(tài)

目前來看，全球集裝箱航運業(yè)格局基本由三大聯(lián)盟所主導。

中遠海運聯(lián)合達飛輪船、長榮海運、東方海外組建了全球最大班輪聯(lián)盟——“海洋聯(lián)盟”，2018年計劃在42條貿易航線上，共投入340艘船舶，合計運力規(guī)模達360萬TEU。

馬士基航運和地中海航運組成的2M聯(lián)盟，在歐洲、亞洲、美國西部和美國東部之間往返的貿易航線上共享船舶。

由赫伯羅特、陽明海運、商船三井、日本郵船、川崎汽船等5家班輪公司組成的THE聯(lián)盟，2018年則會在33條航線上部署250艘船舶。

這些航運聯(lián)盟中的成員之間簽署船舶共享協(xié)議，以實現(xiàn)航線和掛靠港口互補、船期協(xié)調、艙位互租、信息互享、共建共用碼頭和堆場、共用內陸物流體系。

摒棄過往打價格戰(zhàn)的方式，塑造航運產業(yè)鏈新生態(tài)、新格局，這正是許立榮和中遠海運所期望的。“這一生態(tài)圈，既涵蓋航運企業(yè)、碼頭運營商，也包括物流服務提供商、鐵路經營者、航空企業(yè)等現(xiàn)代供應鏈各方面的利益相關者。”

2018年4月9日，在博鰲亞洲論壇自設立以來首次舉辦的以物流為主題的“物流的變革”分論壇上，來自全球物流供應鏈及上下游企業(yè)界代表、相關方圍繞變革中的物流業(yè)進行了廣泛深入地討論，并就如何構建高效的物流供應鏈達成了共識。論壇上，許立榮指出，物流行業(yè)從市場、需求、能力和理念等四個方面都發(fā)生了根本的變化，行業(yè)的廣度和深度都在不斷拓展中。當前，物流業(yè)的發(fā)展理念突出地體現(xiàn)為“兩個聚焦”：一個是創(chuàng)新理念不再聚焦于傳統(tǒng)要素，而是“聚焦”于區(qū)塊鏈、新能源、航運電商等新技術、新載體。另一個是服務理念不再聚焦于單一要素、自有要素，而是“聚焦”于一站式、集成化、全程服務?？v向整合、跨界合作、集群競爭正在成為業(yè)界共識。

許立榮強調，未來的物流行業(yè)將進入一個以新思維、新動能、新模式引領的新時代。“中遠海運將進一步發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，積極加大綜合物流基礎設施建設的投入，優(yōu)化服務、致力于為客戶提供更加專業(yè)的、可信賴的個性化服務等方面來應對變革，以開放的心態(tài)去擁抱變革，在繼承中發(fā)展，在發(fā)展中創(chuàng)新。”

許立榮指出，中遠海運集團在生態(tài)圈中所扮演的角色，是一個平臺，即以客戶需求為驅動，把產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的經營者加以撮合，共同打造現(xiàn)代供應鏈服務體系，以滿足客戶日益多樣化、復雜化、系統(tǒng)化的需求。

全球化意識

從數(shù)據(jù)來看，中遠海運已經是一家全球化程度相當高的企業(yè)。目前集團的資產規(guī)模中，海外已經占到47.5%，營業(yè)收入中，海外占比達到50%，利潤總額中海外市場占59%。

提升全球競爭能力，這是中遠海運始終堅定不移的目標。

“錘煉自己全球國際化的思維，從每個員工的思想到我們的戰(zhàn)略都要有全球化意識。”許立榮對《英才》記者表示，作為響應“一帶一路”倡議的先頭部隊，集團海外戰(zhàn)略成效明顯，特別在“一帶一路”沿線國家和地區(qū)進行了積極布局。

據(jù)資料顯示，近年來，集團在“一帶一路”沿線投資額達到170億元，其中在碼頭項目股權及配套固定資產投資為140億元。“一帶一路”沿線投入約180艘集裝箱船舶、115萬TEU運力，約占公司總經營集裝箱船隊規(guī)模的62%。

與此同時，中遠海運加強“一帶一路”沿線港口碼頭節(jié)點的建設。

2017年1月20日，中遠海運港口參股青島港國際18.41%的股權；5月15日，中遠海運集運收購哈薩克斯坦霍爾果斯東門無水港公司24.5%的股權；6月13日，中遠海運集團受讓持有上港集團15%的股份，成為上港集團第三大股東。10月31日，中遠海運港口完成收購西班牙Noatum港口公司51%的股權；11月5日，中遠海運港口阿布扎比碼頭正式動工；11月30日，中遠海運港口完成增持位于比利時的馬士基澤布呂赫碼頭公司，并全面接管經營。

從海洋到陸地，中遠海運也在努力延長自己的價值半徑。

2017年，集團加強“陸上絲路”物流基礎設施布局，包括物流、倉儲、配送等延伸業(yè)務，為客戶提供全程一攬子解決方案。

比如，加大了對亞歐海鐵聯(lián)運、亞歐國際班列業(yè)務的投入，先后開通了渝深班列、蓉深班列、“連云港—哈薩克斯坦—歐洲”班列、中俄國際班列等近10條班列。

以希臘比雷埃夫斯港為樞紐，大力建設“中歐陸海快線”，開通遠東經海運至比港，再由比港鐵路至歐洲內陸的海鐵聯(lián)運路徑，打造遠東通往歐洲的第三條貿易大通道。

在2017年財富世界500強最新排名中，中遠海運集團列至366位，比2016年的排位上升99位。在《福布斯》發(fā)布的全球最受信賴公司2000強榜中，中遠海運集團排名第104位，且成為全球唯一上榜的航運企業(yè)。

正如許立榮所說的，科技發(fā)展使航運越來越安全，但航運市場更加風云詭譎，“航運的資產和資本能量是巨大的，市場的驚濤駭浪難以預測，把上下游的商業(yè)價值充分挖掘出來，這是中遠海運始終追求的目標。”

改寫全球海運格局，成為全球一流的國際航運巨頭，中遠海運已經拔錨起航。

“對標領頭羊”

最棘手問題

《英才》：作為兩大航運央企整合的“操盤手”，你做方案的時候壓力大嗎？

許立榮：壓力當然很大，兩個都是中央直管的企業(yè)，合并重組怎么會沒有壓力？這種重組，不是簡單的總部合并，要把核心產業(yè)與合并計劃，全部一并考慮。比如做集團整個整合的同時，我們做了集裝箱業(yè)務的整合方案，2016年2月18日集團正式設立，3月1日集裝箱業(yè)務就運行了。

所有的產業(yè)，如果不能夠形成核心競爭能力，產業(yè)協(xié)同發(fā)揮不出來。壓力當然有，但我們還是堅定信心。金融危機之后，出現(xiàn)連續(xù)虧損，大家心里面非常沉痛，整合后大家還是充滿信心。

《英才》：整合過程中，最棘手的問題是什么？

許立榮：最棘手的就是在整合過程當中，還要創(chuàng)造效益和價值。不能光整合，最后企業(yè)的效益沒有體現(xiàn)出來，這個是非常為難的。外界看我們的整合感到非常驚訝，他們相信三到五年才能做成，但不到一年，很多業(yè)務已經運行良好。

其次，是隊伍的穩(wěn)定性，班子成員，我跟他們每個人交流談話，甚至和最基層的干部交流。這種交流非常成功，大家會解決一些問題。

《英才》：招商局也在做整合，中遠海運也在做整合，航運業(yè)整合已經完成了嗎？

許立榮：單從整合角度講，沒有句號。但也不能說就是有一個括號，把這些都括在一起。要根據(jù)市場競爭，雖然倒了一批企業(yè)，退出一些企業(yè)，但是還會有新的產生。

《英才》：中遠海運成立正好兩年，進入第三個年頭，你對過去兩年的成果滿意嗎？

許立榮：在非常短的時間，完成了兩大集團的整合，超出了全球的預期，更超出了同行的預期。我們兩家（中遠、中海）計劃合并成一家的時候，所有的航運企業(yè)，特別是那些國際巨頭，他們非常驚訝。但這僅僅是第一個階段的戰(zhàn)略部署，先形成規(guī)模優(yōu)勢。

我們絕不能滿足現(xiàn)狀，要充分保持清醒的頭腦，我們的任務遠遠沒有完成，僅僅是把兩個企業(yè)整合成規(guī)模。從今年開始，我們要注重協(xié)同效應，規(guī)模形成之后，協(xié)同的內部潛力非常大。

合并后規(guī)模更大了，但是每一個經營的環(huán)節(jié)，和行業(yè)領頭羊要建立對標系統(tǒng)。每一個經營數(shù)據(jù)和全球最好的企業(yè)去比，來看我們經營質量上有哪些差距。

同時，要把兩個企業(yè)的文化融合成最強大的力量。航海人的文化跟其他產業(yè)不一樣，用同舟共濟的文化把大家凝聚起來，其他產業(yè)它不一定有這種切身感受，航運是個冒險的行業(yè)。大家在一條船上，在一個大集團下，遇到風險的時候，凝聚成力量，才能化險為夷。

《英才》：航運業(yè)屬于全球競爭，整合后，中遠海運的全球影響力是否更加強大了？

許立榮：今年集團成立進入第三年，眼光要瞄準全球，放眼全球，重組的重要意義不是在國內競爭，在國內競爭那就沒意義了。

現(xiàn)在集團的海外資產已經占到了47.5%，收入海外已經占到50%，利潤海外占到59%，本身就是一個全球化的公司。瞄準全球，提升全球競爭能力，這是我們始終堅定不移的。錘煉自己全球國際化的思維，從每個員工到戰(zhàn)略都要體現(xiàn)，另外就是要積極部署全球戰(zhàn)略。這一兩年，中遠海運海外的戰(zhàn)略成效比較明顯，特別在“一帶一路”沿線國家，進行了大規(guī)模投資。

不可能一家獨大

《英才》：和馬士基、地中海航運、達飛輪船等行業(yè)巨頭相比，我們是否已經能夠同臺競技了？

許立榮：馬士基有很多經營經驗和管理理念，值得我們學習，特別是它現(xiàn)在要打造航運數(shù)字化，這些先進經驗都值得學習。

但是在航運業(yè)，做得再大，也不可能獨霸全球，一定要有合作和共贏的思維，大家一起為建立航運新次序，航運新生態(tài)，做點有益的合作，取長補短。我們愿意學習他人經驗，也愿意敞開心扉，在全球每一個涉及到航運產業(yè)的領域開展合作。合作共贏，應該是全球化的未來。

航運企業(yè)的業(yè)務本身就是在全球，都互相有業(yè)務合作和交叉的。中遠海運跟馬士基也應該做各方面的產業(yè)合作和交流，碼頭航線，都可以。

《英才》：跟馬士基之間，有什么實質性的合作嗎？

許立榮：現(xiàn)在一些航線上有合作。比如，他們進入非洲的時間早，我們進入的時間短，在碼頭上就可以共享，它的碼頭我們也可以用，我們的碼頭也不少，它也可以用。在綜合物流上，看看我們之后可以有哪些合作。我在達沃斯，跟施索仁見了一面，談得非常好。

《英才》：你預測目前的航運業(yè)已經觸底反彈了嗎？是否進入回升態(tài)勢？

許立榮：航運是周期性的，而且波動非常大，有人問我你能預測未來幾年的航運嗎？我說今年都很難跟你預測，我只能說現(xiàn)在是上升通道，下半年我也不敢保證，變化太大，我們不是神仙。

但是有一條可以確定，作為一個以航運為主的企業(yè)，應該把產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)協(xié)同起來，抵抗周期性波動。單一的航運企業(yè)，在驚濤駭浪當中，非常脆弱。

我們現(xiàn)在碼頭的經營狀況非常好，因為形成了整體。我們的航運和碼頭，是一個產業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)。

一定把航運強大的資產資本，以及產業(yè)鏈發(fā)展帶來的商業(yè)機會，把它挖掘出來，把它充分發(fā)展起來。把綜合物流、港口、航運服務業(yè)快速發(fā)展起來，帶動相關產業(yè)。

更重視市值管理

《英才》：集團金融板塊的發(fā)展有什么規(guī)劃？

許立榮：我們成立了自己的保險公司，發(fā)展非常迅速。經營航運業(yè)風險很大，航運保險產業(yè)是密切相關的。之前，每年的船舶保險支出達到了20多億元，現(xiàn)在有了自己的保險公司，才成立幾個月，當年就實現(xiàn)盈利。把原來支出的成本變成利潤，你說要不要去探索和發(fā)展？

再比如，船舶租賃業(yè)務，沒有自己船舶租賃公司的時候，我們都是給銀行等金融機構做，今天我們自己發(fā)展起來了。內部減成本，也能發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，還能創(chuàng)造價值。所以要從產業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展去思考。

只要對航運主業(yè)發(fā)展能起到幫助促進作用，同時帶來價值，我們還是要做的，但是我們不會去做那些跟航運產業(yè)基本沒關系的金融業(yè)務，金融風險還是需要警惕的。

《英才》：集團現(xiàn)在還沒有一家超過1000億市值的上市公司，你怎么看這個現(xiàn)狀？

許立榮：對上市公司的市值管理，我們已經做出安排。強化上市公司的市值管理，讓上市公司既能夠推進產業(yè)發(fā)展，又讓資本市場充分認可。我們在市值管理方面，確實還要進一步強化。

《英才》：去年全球航運巨頭都在不斷“整合”，對中遠海運來說，是機會還是挑戰(zhàn)？

許立榮：全球來看，運力供需矛盾必然是長期存在的。2008年到現(xiàn)在，經過金融危機，行業(yè)慢慢變得理性，以前冒進的思想在慢慢減弱。

航運業(yè)的兼并重組也在發(fā)生，馬士基主張全球兼并，不要再額外增加運力，這個基本思想，我還是贊成的，但資源配置最終還是市場決定。