天然氣市場化是否還要繼續(xù)？

　　2017，是禁煤力度空前的一年，也是中石油天然氣銷售體制改革后的首個(gè)經(jīng)營年度。冬季供氣趨緊本是常態(tài)，但競價(jià)因素的首次引入，又注定這是一個(gè)不同于以往的保供季。

　　當(dāng)價(jià)格工具部分地交到中石油手里，要不要用，到底怎么用，也是中石油首次面對的全新考驗(yàn)。過去，在政治保供、追求效益和保住市場三重目標(biāo)之間，中石油無需過多考慮。這一次，中石油需要靠自己去尋找一個(gè)均衡。

　　顯然，這是一件更難的事。當(dāng)“確定性”不再，中石油的解題之法就復(fù)雜了數(shù)倍。

　　要理解這場競價(jià)的起因，就不得不讀懂中石油天然氣業(yè)務(wù)的邏輯。要嘗試化解現(xiàn)有矛盾，中石油也需要更新應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的理念，并做出戰(zhàn)略調(diào)整。但首先，中石油得認(rèn)識(shí)自己，拋開外界不可抗力因素，并有直面自身問題的勇氣。

　　銷售的痛點(diǎn)

　　8月24日，中石油2017年天然氣營銷業(yè)務(wù)管理座談會(huì)舉行。這是中石油天然氣銷售體制改革后，銷售業(yè)務(wù)的第一次座談會(huì)。會(huì)議地點(diǎn)選擇在南京，而江蘇一直被中石油視作其天然氣業(yè)務(wù)的“典范市場”。

　　在此之前的多年里，每年夏季天然氣銷售團(tuán)隊(duì)參加的座談會(huì)，實(shí)際上都叫另一個(gè)名字——“天然氣與管道業(yè)務(wù)發(fā)展及管理座談會(huì)”，這與中石油的“天然氣與管道”板塊名稱一致。2017年前三季度中國石油（601857）的財(cái)報(bào)還在繼續(xù)沿用這個(gè)“合并名”。很難說，還能用多久，因?yàn)閺慕衲?月開始，中石油天然氣銷售分公司與中油管道已經(jīng)分別召開了各自的第一次工作會(huì)議。

　　中國石油股份公司副總裁黃維和在上述座談會(huì)上提到一句話，“區(qū)域銷售公司作為營銷主體，要厘清責(zé)任，建立管道企業(yè)及昆侖能源的有效協(xié)同機(jī)制。”顯然，中石油天然氣產(chǎn)業(yè)鏈上游批發(fā)銷售、中游管道、終端業(yè)務(wù)三個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系正在發(fā)生變化。到底該建立什么樣的能起到協(xié)同效果的商務(wù)模式？這是中石油需要盡快解答的問題。

　　在2016年11月確定形成“天然氣銷售分公司—區(qū)域天然氣銷售分公司”兩級管理構(gòu)架之前，中石油的天然氣批發(fā)銷售業(yè)務(wù)和管道業(yè)務(wù)捆綁在一起。這與一直以來中石油天然氣業(yè)務(wù)的發(fā)展思路有關(guān)，也與國產(chǎn)氣曾多為油田伴生氣的性質(zhì)有關(guān)。

　　因而，最初西氣東輸管線修建時(shí)并沒有真正意義上獨(dú)立營銷主體的概念，銷售更多是“配合性工作”，“銷售的目的是為了管道能建到那里。”有中石油人士解釋，因而銷售在市場上并不會(huì)有太多營銷意識(shí)，價(jià)格嚴(yán)格執(zhí)行國家指導(dǎo)價(jià)，數(shù)量上則由中石油來分配。

　　天然氣銷售的“非獨(dú)立性”，還體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)中。盡管“天然氣與管道”板塊業(yè)務(wù)的利潤為正，但這有賴于管道業(yè)務(wù)利潤與整體虧損的銷售業(yè)務(wù)兩項(xiàng)相加后的抵消。中國石油第三季度的財(cái)報(bào)顯示，前三季度天然氣與管道板塊實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤180.45億元，與上年同期相比增加1.88億元，其中，進(jìn)口天然氣及LNG凈損失169.9億元，比上年同期增虧64.2億元。

　　以此數(shù)據(jù)推算，前三季度管道業(yè)務(wù)與國產(chǎn)氣的合計(jì)經(jīng)營利潤在350.35億元左右。只要管道業(yè)務(wù)收入超過180.45億元，國產(chǎn)氣與進(jìn)口氣合計(jì)的銷售額就為負(fù)。而據(jù)公開資料，管道業(yè)務(wù)的收入至少在200億元以上。一旦管道業(yè)務(wù)從中石油剝離出來，孤零零的天然氣銷售業(yè)務(wù)將在報(bào)表中呈現(xiàn)糟糕的負(fù)數(shù)。

　　如何從虧損中盡快走出來，成為銷售業(yè)務(wù)最緊迫的任務(wù)。“中石油總是在淡季的時(shí)候講效益，旺季的時(shí)候講政治。”這讓銷售業(yè)務(wù)感到無奈，而旺季往往是需求激增的大量民用氣，需要通過進(jìn)口氣來彌補(bǔ)國內(nèi)需求，因而會(huì)出現(xiàn)價(jià)格倒掛的局面。“現(xiàn)在上上下下領(lǐng)導(dǎo)都在說要講效益。但到底有沒有這個(gè)決心？”

　　這也是為什么冬季用氣趨緊年年存在，唯獨(dú)從今年開始首次引入競價(jià)方式的重要原因之一——想要“求變”，想在政治保供和企業(yè)效益之間，嘗試采用新的途徑來尋找平衡點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)資源在局部地區(qū)的再分配。

　　然而在實(shí)際的規(guī)則設(shè)計(jì)和操作過程中，尤其是在與用戶的溝通與合同的執(zhí)行上，還是引起了諸多爭議。加上今年是各區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)重組的第一年，在局部地區(qū)也出現(xiàn)因?yàn)殇N售團(tuán)隊(duì)更換而“不買舊賬”的情況。

　　終端的包袱

　　棘手的難題不止于銷售，還有終端。

　　“未來就是一個(gè)大拖斗。”中石油內(nèi)部有聲音如此評價(jià)昆侖能源。盡管從2015年開始，昆侖能源整合后成為中石油發(fā)展天然氣終端業(yè)務(wù)的唯一主體，卻始終難以起到產(chǎn)業(yè)鏈一體化協(xié)同的作用。

　　“昆侖能源就是一個(gè)普通用戶，沒有什么資源優(yōu)勢，甚至還不如別的企業(yè)。” 這可能與當(dāng)時(shí)昆侖能源作為中石油資本運(yùn)作平臺(tái)的功能有關(guān)，獨(dú)立的上市公司和擴(kuò)展方式也難以和上中游環(huán)節(jié)起到很好的協(xié)同效果。

　　昆侖能源在當(dāng)時(shí)被賦予“以氣代油”戰(zhàn)略的任務(wù)，定位于開拓下游利用的高端市場。由于管道氣的價(jià)格管制屬性，中亞管道給中石油帶來不少虧損，因而，中石油在LNG高價(jià)時(shí)期將LNG視作套利局限的突破口，昆侖能源也從2011年開始發(fā)力LNG分銷尤其是車用LNG市場。通過江蘇接收站和大連接收站在2012-2014年期間的投運(yùn)擴(kuò)張，昆侖能源憑借母公司的補(bǔ)貼優(yōu)勢打入液態(tài)分銷市場。不過在業(yè)內(nèi)人士看來，昆侖能源擴(kuò)張方式帶來的結(jié)果是，終端分銷并非忠實(shí)客戶。

　　如今巨無霸的體量，給昆侖能源帶來的只是重資產(chǎn)，液廠盈利性卻非常糟糕，城市燃?xì)鈽I(yè)務(wù)則是股權(quán)、賬目問題不斷。有相關(guān)人士舉例說明昆侖能源的運(yùn)營窘境，“上半年LNG的銷量增幅是100%，這不意外（是市場需求）。拆開看，貿(mào)易量漲了200%，自有終端的銷量只有百分之幾。相當(dāng)于市場是100%的市場，但都不是你的市場。”

　　這就使得昆侖能源不僅難以發(fā)揮出產(chǎn)業(yè)鏈延伸的應(yīng)有作用，反倒成為包袱。而要把昆侖能源本身龐雜的系統(tǒng)理清楚，需要花上不少時(shí)間。這也是中石油要建立區(qū)域銷售與管道企業(yè)和昆侖能源三方協(xié)同機(jī)制時(shí)，不得不面對問題。

　　在尋找這套協(xié)同機(jī)制上，中石化的處理似乎有更多心得。2017年7月，中石化做出組建長城燃?xì)膺M(jìn)軍終端的決定，就讓外界對中石化模式十分好奇。

　　“最大的新意在于，將終端下游市場開發(fā)與中石化自身的（批發(fā)）銷售業(yè)務(wù)放在一起。”中石化天然氣公司有關(guān)人士解釋。

　　具體是，中石化在剛剛重組的川氣東送、華北和華南三大銷售中心的基礎(chǔ)上，由銷售中心的總經(jīng)理兼任長城燃?xì)獾膮^(qū)域經(jīng)理。然后在每個(gè)省設(shè)立一個(gè)營業(yè)部，負(fù)責(zé)省的銷售，同時(shí)代表長城燃?xì)庳?fù)責(zé)省內(nèi)的終端開發(fā)和設(shè)施監(jiān)管。

　　“我們也是吸取中石油的教訓(xùn)。”上述人士表示。

　　中石化新模式的好處是，一可以起到產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)對沖的效果，資源供應(yīng)寬松時(shí)期，所參與的渠道和下游可以對沖資源價(jià)格的下跌；二可以實(shí)現(xiàn)資源與市場協(xié)同開發(fā)，在銷售資源的同時(shí)有機(jī)會(huì)尋求市場合作機(jī)會(huì)；三可以讓銷售中心的功能更加實(shí)心化，未來一旦管道開始剝離，中石化的銷售也會(huì)出現(xiàn)中石油銷售類似的困境，即難再有管道抓手，終端的并入可以讓銷售有更多的投資工具。 

　　當(dāng)然，不同于中石油的體量和政治任務(wù)帶來的束縛，中石化在工具運(yùn)用上可以靈活得多，后來者也可以盡可能避免跳入前人踩過的坑。

　　相比之下，中石油在終端的投資主體卻是經(jīng)營不利的昆侖能源。2016年中石油明確了昆侖能源作為天然氣業(yè)務(wù)的融資平臺(tái)、投資主體、天然氣終端利用業(yè)務(wù)的管理。

　　中石油是否可以同樣考慮將唯一終端昆侖能源與區(qū)域天然氣銷售分公司合并在一起？

　　“中石化的優(yōu)勢是輕裝上陣，我們現(xiàn)在面臨昆侖能源的爛攤子。”中石油內(nèi)部不少人士認(rèn)為，這樣的組合在短期可能會(huì)加重對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的壓力。事實(shí)上，關(guān)于昆侖能源到底該與哪個(gè)業(yè)務(wù)組合發(fā)展，中石油內(nèi)部并不缺乏討論。但到目前為止，還是個(gè)問號(hào)。

　　如何將用戶化對手為伙伴

　　“銷售體制改革到底改了什么？我很困惑。” 在原有模式完全被打破之前的過渡期，這讓中石油不少銷售人員感到困惑。

　　中石油天然氣銷售體制改革變化的核心，可能在于改變了銷售與用戶之間的關(guān)系——從銷售輔助于管道建設(shè)，轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售開始獨(dú)自面對用戶。再進(jìn)一步，這可能也是天然氣市場經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變。

　　中石油也是時(shí)候轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念了。很長一段時(shí)間，省網(wǎng)和城市燃?xì)馐侵惺偷南掠斡脩簦脖恢惺鸵曌鞲偁帉κ?。?dāng)因管道而形成的“護(hù)城河”可能消失時(shí)，中石油想要憑借營銷能力開拓市場，就要學(xué)會(huì)將用戶變成合作伙伴。

　　直供，已經(jīng)成為中石油現(xiàn)階段市場策略中突破各級壟斷的重點(diǎn)。“這到底是發(fā)展增量，還是爭奪存量市場呢？”有地方供氣商對直供的方式提出質(zhì)疑，認(rèn)為這不利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)。

　　在早期，中石油開發(fā)燃?xì)馐袌龅牟呗裕窃瓌t上沒有資源的不干，不控股、不具有經(jīng)營權(quán)的不做。類似的，在省級管網(wǎng)的股份上，中石油也是盡可能力求控股地位。

　　市場策略講究的侵入性傳統(tǒng)，與中石油在全盤資源量和管道里程占據(jù)主導(dǎo)的底氣，結(jié)果就是久而久之很容易將用戶轉(zhuǎn)化為對手。也就不難理解，當(dāng)中石油發(fā)起管道氣競價(jià)時(shí)，下游用戶會(huì)存有抵制心態(tài)，“憑什么呢？”

　　“沒有要求低價(jià)供應(yīng)，關(guān)鍵是當(dāng)客戶沒有更多選擇時(shí)，怎么和客戶（站在）一起，幫助客戶共渡難關(guān)。”在中石油首場東部區(qū)域的管道氣競價(jià)結(jié)束后，一位東部能源系統(tǒng)人士評價(jià)道。“其實(shí)這是企業(yè)的發(fā)展理念。” 

　　中石化是三大油當(dāng)中起步天然氣業(yè)務(wù)最晚的一家，技術(shù)實(shí)力和市場地位遠(yuǎn)無法與中石油相比，或許也正是因?yàn)榱觿菡叩牡匚?，讓中石化更擅長合作，在與用戶的溝通當(dāng)中，更懂得“放低身段”。

　　華北一家燃?xì)夤臼掷锬弥粡堩?xiàng)目審核單說，“跟中石油申請開口，要分別找到12個(gè)領(lǐng)導(dǎo)簽字。但是跟中石化申請，只需要找一個(gè)對接人就可以。”

　　中石化對于將銷售中心與長城燃?xì)饴毮芏弦坏目紤]是，“過去我們所有的客戶都是找銷售（對接），現(xiàn)在我們做終端，某種程度上會(huì)把長城燃?xì)庖曌鞲偁帉κ?。但如果把這兩部分放在一起，可以形成合作共贏。你來找我要資源，我不是說卡你的資源，而是可以和你談合作，跟你探索建立一個(gè)長期穩(wěn)定有效的機(jī)制。”

　　化敵為友，將下游用戶變成合作伙伴，這是中石化處理銷售中心與長城燃?xì)鈪f(xié)同發(fā)展模式的內(nèi)核。

　　中石化將城市燃?xì)舛ㄎ粸槿壒芫W(wǎng)，一級管網(wǎng)為主干管網(wǎng)，省級管網(wǎng)為二級管網(wǎng)。對于二級管網(wǎng)和三級管網(wǎng)，中石化的思路也是不謀求控股。

　　中石化入股的地方省網(wǎng)包括浙江、江蘇、江西、廣東、山西等等。盡管中石化未能夠控股其中任何一家省網(wǎng)，但中石化經(jīng)常組織入股的省網(wǎng)座談交流，這些省網(wǎng)也稱彼此為“兄弟公司”。

　　“我們尊重地方的想法和利益，愿意和地方共同去營造省級管網(wǎng)。”中石化天然氣分公司有關(guān)人士解釋，由地方企業(yè)控股相當(dāng)于省屬企業(yè)，有利于發(fā)動(dòng)地方優(yōu)勢的積極性，獲得更多的資源，“當(dāng)市場供大于求時(shí)，（這種合作模式的）優(yōu)勢就會(huì)顯現(xiàn)出來，感情上和經(jīng)濟(jì)利益上都會(huì)更傾向于你。” 

　　在中石油與省網(wǎng)之間的摩擦當(dāng)中，很常見的原因是，中石油的管線布局與地方能源規(guī)劃的不相適應(yīng)。中石油要追求企業(yè)效益和市場附加值，但地方政府也有根據(jù)自身特點(diǎn)統(tǒng)籌布局的考量。

　　中石油需要學(xué)會(huì)與用戶相處，并更加考慮到因地制宜的情況。不止于此，中石油天然氣集團(tuán)公司副總經(jīng)理喻寶才在今年中石油天然氣銷售業(yè)務(wù)座談會(huì)也提到，妥善處理好保供與創(chuàng)效以及企業(yè)與政府、與用戶、與行業(yè)參與者四種關(guān)系。

　　今冬以來保供的嚴(yán)峻形勢，正是在考驗(yàn)中石油能否處理上述四種關(guān)系的時(shí)候。有地方能源系統(tǒng)人士對于今冬中石油的形勢建議，“中石油要盡快轉(zhuǎn)變觀念、調(diào)整策略，迅速與各供給方結(jié)成同盟軍，一起努力應(yīng)對短缺，既可展示老大的心態(tài)和站位，也可用事實(shí)證明自己是一個(gè)普通的供給方。”

　　“我們應(yīng)當(dāng)像生意人一樣去判斷、去合作。但很遺憾，目前沒有這個(gè)能力。”一位中石油人士感慨，“不是改革太快，而是我們反應(yīng)太慢。”（eo記者 周慧之）