跑了這么久，汽車后市場電商終于快分出勝負(fù)了？

汽車后市場電商是藍(lán)海，也是火海。

2015年前后，一大批創(chuàng)業(yè)者以互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的方式闖入汽車后市場賽道，隨便例舉幾個(gè)名字，博湃養(yǎng)車、E洗車、i保養(yǎng)……是不是都有些眼熟？

其中有一些沒啥名氣，有些在當(dāng)時(shí)很有名氣，但它們都有一個(gè)共同點(diǎn)，都倒下了，而且倒得很壯烈。

大浪淘沙，經(jīng)過長時(shí)間的奔跑，汽車后市場電商最終沉淀下來，并形成了途虎養(yǎng)車、車享家和樂車邦“三足鼎立”的市場格局。

特別是途虎養(yǎng)車，根據(jù)易觀智庫今年3月發(fā)布的《汽車后市場電商行業(yè)數(shù)字化升級(jí)》報(bào)告顯示，截止2018年12月，途虎養(yǎng)車的月活躍用戶達(dá)到427．2萬，樂車邦與車享家分別以23．3萬與20萬處在第二和第三的位置。

途虎養(yǎng)車與競爭對(duì)手拉開的身位已經(jīng)足夠大了，這場競速會(huì)以途虎養(yǎng)車的勝出而終結(jié)嗎？

潮起潮落，剩下的玩家都是堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)士

任何創(chuàng)業(yè)都是九死一生，更何況是汽車后市場電商這種熱門賽道，即便有大量資本涌入，行業(yè)還是不斷的動(dòng)蕩之中，幾乎每隔一段時(shí)間，就有一批玩家出局，但同時(shí)又會(huì)有一批新玩家懷揣著夢(mèng)想入局。

像2014年11月成立的博湃養(yǎng)車，雖然成立當(dāng)月就獲得了千萬級(jí)別的A輪融資，不久又獲得了1800萬美元的B輪融資，在非常短的時(shí)間內(nèi)擠進(jìn)了養(yǎng)車O2O領(lǐng)域前排，但快速擴(kuò)張并沒有形成正向現(xiàn)金流，最終于2016年4月宣告破產(chǎn)，整個(gè)生命周期還不到兩年時(shí)間。

另一個(gè)案例來自i保養(yǎng)，2016年7月獲得1億元Pre－A輪融資，次年11月獲得由新老股東及銀行、戰(zhàn)略合作伙伴共計(jì)2．6億元的A＋輪投資及信貸支持，當(dāng)時(shí)還宣布會(huì)有更多保險(xiǎn)公司和潤滑油公司參與進(jìn)來。即便在2016年就擁有了20000家合作網(wǎng)點(diǎn)，超過百萬用戶，但i保養(yǎng)還是以“跑路”這種不光彩的方式離場。

除此之外，還有e洗車、趕集易洗車、功夫洗車等幾乎所有的洗車O2O在幾年前就已“全軍覆沒”。

歷數(shù)這些玩家失敗的原因，大多可分為痛點(diǎn)癢點(diǎn)不分（洗車只能算癢點(diǎn)，不是剛需）、步子太大扯到蛋（擴(kuò)張?zhí)?，既沒算好帳，又沒照顧到用戶體驗(yàn)）、只燒錢不算賬（產(chǎn)品設(shè)計(jì)只考慮到規(guī)模與拉新，而沒成熟的盈利模型）等等方面。

如今還在市場活躍的汽車后市場電商玩家可以說每個(gè)都經(jīng)歷了血海搏殺，每個(gè)都是堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)士。

從賽道中跑出，途虎養(yǎng)車做對(duì)了些什么？

經(jīng)過無數(shù)的資本試錯(cuò)，不光很多玩家含恨出局，O2O模式也被認(rèn)定尚未在汽車后市場電商中找到合適的位置，被整個(gè)行業(yè)放棄。途虎養(yǎng)車如今能在整個(gè)賽道中領(lǐng)跑，除了吸取“戰(zhàn)友”們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，躲坑避雷之外，其自身到底又做了些什么呢？智能相對(duì)論總結(jié)下來，大概三個(gè)方面。

1、用低價(jià)輪胎形成價(jià)格錨定

用低價(jià)產(chǎn)品進(jìn)行拉新，幾乎每個(gè)汽車后市場電商玩家都做過，但只有途虎養(yǎng)車成功了，其中的原因是什么？是途虎養(yǎng)車選對(duì)了品類，并實(shí)實(shí)在在切中了用戶的痛點(diǎn)。

最開始，汽車后市場電商是從洗車服務(wù)這一方向切入的，推出了1元洗車、上門洗車這類幾近免費(fèi)而且非常便利的服務(wù)，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)“高頻帶低頻”的運(yùn)營思維，洗車可以算是整個(gè)汽車后市場中的“高頻需求”了，但洗車這項(xiàng)需求對(duì)應(yīng)用戶來說并不是剛需，就如上文分析所稱，洗車這項(xiàng)服務(wù)（產(chǎn)品）只是切中了用戶的癢點(diǎn)，而不痛點(diǎn)，其最終結(jié)果是，燒了一大筆錢，但用戶難以留存和轉(zhuǎn)化。

途虎養(yǎng)車選擇的切入產(chǎn)品是輪胎，相比洗車，換胎的頻次雖然要低很多，但其需求的意愿卻更為強(qiáng)烈，因而當(dāng)途虎養(yǎng)車推出低價(jià)輪胎時(shí)，留給用戶的印象遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比1元洗車甚至免費(fèi)洗車更加深刻，并由此在用戶心中形成了“價(jià)格錨定”：途虎養(yǎng)車的輪胎價(jià)格大大低于市場水平，其他品類的價(jià)格應(yīng)該也不會(huì)太高。

在途虎養(yǎng)車的策略中，低價(jià)輪胎是入口型的“流量產(chǎn)品”，在形成一定規(guī)模之后，“流量產(chǎn)品”進(jìn)而進(jìn)化，為品牌背書，從而實(shí)現(xiàn)其他養(yǎng)護(hù)類產(chǎn)品（服務(wù)）的轉(zhuǎn)換。

2、對(duì)供應(yīng)鏈有足夠掌控能力，價(jià)低但效率不低

作為一個(gè)汽車后市場電商平臺(tái)，豐富、完善的正品供應(yīng)鏈體系一定是其最重要的核心競爭力之一，之前很多玩家踩坑，就是過于追求規(guī)模而忽視了對(duì)供應(yīng)鏈體系的建設(shè)和管理，導(dǎo)致用戶越多，虧的越多。

途虎養(yǎng)車在對(duì)供應(yīng)鏈的追溯上，沒有停留在代理商一級(jí)，而是直接與廠家建立合作關(guān)系，自己就是一級(jí)經(jīng)銷商。

依然以輪胎為例，早在2017年時(shí)，途虎養(yǎng)車就在線上首發(fā)了馬牌CC6輪胎，這也開了大牌輪胎在線上首發(fā)新品的先河。如果對(duì)供應(yīng)鏈和渠道分銷有所了解，會(huì)知道其背后涉及的協(xié)商、談判、簽訂框架協(xié)議、市場營銷活動(dòng)等一系列環(huán)節(jié)，走通每一項(xiàng)都要進(jìn)行大量的拉鋸般的溝通，沒有足夠的話語權(quán)是無法協(xié)調(diào)各方關(guān)系達(dá)成最終合作的。

由于直接與廠家合作，拋棄了所有中間環(huán)節(jié)，途虎養(yǎng)車在供應(yīng)鏈上可以“活動(dòng)”的空間就更大了。首先在價(jià)格上就有競爭力，其次在整個(gè)供應(yīng)鏈的效率上也大大提升。即便用低價(jià)輪胎做“流量型”產(chǎn)品，但仍然可以做到成本可控。

3、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)構(gòu)筑護(hù)城河

作為車主來說，苦4S店久矣，可是魚龍混雜的汽車后市場“想說愛它也很難”。

電商平臺(tái)本是作為消除汽車后市場信息不對(duì)稱的角色而出現(xiàn)，但在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上的不統(tǒng)一，特別是O2O模式，并沒有在實(shí)質(zhì)上解決汽車后市場的原有問題。因而在用戶眼中，電商平臺(tái)的公信力不足，換輪胎、洗車美容這類服務(wù)技術(shù)含量不高，在電商平臺(tái)采購無妨，但如果涉及到層次稍深的維修保養(yǎng)，車主在做選擇時(shí)就比較猶豫了，因而電商平臺(tái)的黏性始終難以提高。

途虎養(yǎng)車給出的對(duì)策是建立標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)價(jià)體系，其中包括技術(shù)施工標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、管理運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化，以及線下的監(jiān)督與反饋流程。在這套體系下，有效解決了終端消費(fèi)者和各種零配件品牌之間的信息斷層，同時(shí)通過提升信息傳輸?shù)耐ㄟ_(dá)性和服務(wù)的透明化和標(biāo)準(zhǔn)化，提升用戶自主選擇權(quán)和服務(wù)滿意度。

原本旨為解決問題，發(fā)展到現(xiàn)在實(shí)際上已經(jīng)成了途虎養(yǎng)車的護(hù)城河。

賽點(diǎn)還未出現(xiàn)，每個(gè)玩家都有機(jī)會(huì)

從目前的市場競爭格局來看，途虎養(yǎng)車已經(jīng)與二、三名拉開非常大的距離，是否意味著途虎養(yǎng)車已可高枕無憂，必將是最后的勝者？智能相對(duì)論認(rèn)為，這個(gè)問題的答案是否定的。

首先，易觀智庫的數(shù)據(jù)中，途虎養(yǎng)車月活躍用戶雖然達(dá)到了427．2萬，看似是一個(gè)非常高的數(shù)字，可是相對(duì)全國接近2億的汽車保有量，途虎養(yǎng)車的月活數(shù)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能說已經(jīng)到達(dá)了“統(tǒng)治級(jí)”的地位，同時(shí)也意味著，市場留給其他玩家仍然有相當(dāng)大的空間。

其次，途虎養(yǎng)車雖然在供應(yīng)鏈中已經(jīng)獲取了非常大的話語權(quán)，但它的兩個(gè)主要競爭對(duì)手車享家和樂車邦在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)同樣明顯，在另一個(gè)角度來說，車享家和樂車邦能夠獲取的供應(yīng)鏈資源甚至更具競爭力。

車享家是上汽打造的汽車后市場連鎖品牌，2017年1月又獲得了來自平安的融資，途虎養(yǎng)車與供應(yīng)鏈達(dá)成的是合作關(guān)系，車享家可視為供應(yīng)鏈直接下場。樂車邦的打法又有不同，它主要通過整合4S店和行業(yè)資源來為用戶提供服務(wù)，說的更直接一些，就是以綜合維修廠的價(jià)格為用戶提供4S店的服務(wù)。有4S店背書，樂車邦相比途虎養(yǎng)車，更容易獲得用戶信任。

再次，汽車電商后市場B2C模式極其注重線上和線下的結(jié)合，線上攬客收單，線下進(jìn)行服務(wù)交割，這注定是一個(gè)重模式，對(duì)資金、管理等方面的要求都非常高，途虎養(yǎng)車雖然現(xiàn)在有1．3萬個(gè)線下合作門店，但面對(duì)競爭壓力，未來仍要持續(xù)擴(kuò)張，在這個(gè)過程中，在沒有實(shí)現(xiàn)正向盈利之前，都不能說已穩(wěn)操勝券。

最后，目前汽車市場正在從傳統(tǒng)的燃油汽車向新能源智能汽車轉(zhuǎn)型之中，汽車養(yǎng)護(hù)的重心也將從原來的發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器、底盤等機(jī)械部件向電池、電機(jī)、電控這類新能源傳動(dòng)系統(tǒng)和軟件系統(tǒng)層面變化，這也對(duì)終端門店的技工技能、養(yǎng)護(hù)技術(shù)的更新提出了新的要求。市場的每次變革，對(duì)于行業(yè)來說都是新的機(jī)會(huì)，對(duì)此途虎養(yǎng)車需要有足夠的警惕和應(yīng)對(duì)。

【完】

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