管理學(xué)案例分析題

【專家解說】：　案例1 通用電氣公司管理制度的變
　　五十年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。
　　斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)：
　　第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。
　　他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了150個(gè)部門，各部門的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個(gè)"小公司"。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過5000萬美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。
　　第二點(diǎn)，以部門經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo)。
　　斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是利潤(rùn)：一個(gè)是部門長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn)。可實(shí)際工作中，利潤(rùn)是很容易測(cè)定的，是多少就是多少。而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無法測(cè)定，實(shí)際情況也測(cè)度不了。
　　第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
　　他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。因此，作為一個(gè)管理人員，應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個(gè)部門經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機(jī)生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。
　　后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。1966年通過競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門--通用電廠公司，來組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開展工作起來的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購買各種設(shè)備時(shí)，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。
　　1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對(duì)這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。
　　根據(jù)以上案例，回答以下問題：
　　1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立
　　A.事業(yè)部式結(jié)構(gòu) B.矩陣式結(jié)構(gòu)
　　C.直線--職能式結(jié)構(gòu) D.混合式結(jié)構(gòu)
　　2、斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對(duì)于這種觀點(diǎn)你的看法是：
　　A. 更適合于高層管理者； B. 更適合于一般管理者；
　　C. 這種看法本身就是一種錯(cuò)誤，管理者必須精通本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)；
　　D. 是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。
　　3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：
　　A.管理的系統(tǒng)原理 B.管理的權(quán)變?cè)?br />　　C.管理的責(zé)任原理 D.A+B
　　4．以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn)：
　　A.銷售額有可能不斷地增加
　　B.部門經(jīng)理的積極性受到壓制
　　C.由于內(nèi)耗，導(dǎo)致各小公司中是虧損
　　D.總公司總裁失去權(quán)威性
　　5、以上案例說明：
　　A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。
　　B. 企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。
　　C. 分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對(duì)調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性不利。
　　D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。
　　參考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A
　　案例2 蔬菜管理
　　彼得.莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請(qǐng)了一批農(nóng)業(yè)專家顧問。莫斯經(jīng)營(yíng)蔬菜業(yè)務(wù)是從一個(gè)偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。
　　莫斯用從他祖父那里繼承下來的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專家，這個(gè)專家小組負(fù)責(zé)開發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開發(fā)很受顧客歡迎。
　　同時(shí)，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。生意發(fā)展的如此之快，以致他前一個(gè)時(shí)期，很少有時(shí)間更多考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)建議與發(fā)展。最近，他覺得需要對(duì)一些問題著手進(jìn)行決策，包括職工的職責(zé)范圍，生活質(zhì)量，市場(chǎng)與定價(jià)策略，公司的形象等等。
　　莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價(jià)值。他希望通過讓每個(gè)員工"參與管理"了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動(dòng)職工的積極性。他相信：這是維持員工興趣和激勵(lì)他們的最好辦法。
　　他決定在本年度12月1號(hào)九時(shí)召開一次由每一個(gè)農(nóng)藝學(xué)家參加的會(huì)議，其議程是：
　　1. 周末，我們需要有一個(gè)農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場(chǎng)值班，能夠隨叫隨到，并為他們配備一臺(tái)步話機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。可以找到這些專家處理緊急情況，要做的決策是：應(yīng)該由誰來值班，他的責(zé)任是什么？ 2. 我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣綠色色調(diào)？ 3. 公司有一些獨(dú)特的產(chǎn)品，還沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而另外一些產(chǎn)品，在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。要做的決策是對(duì)不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)如何定價(jià)，彼得莫斯要求大家務(wù)必準(zhǔn)時(shí)到會(huì)，積極參與發(fā)表意見，并期望得到最有效的決策結(jié)果。
　　根據(jù)以上案例，回答以下問題：
　　1.一個(gè)決策的有效應(yīng)取決于
　　A.決策的質(zhì)量高低 B.是否符合決策的程序
　　C.決策的質(zhì)量與參與決策的人數(shù) D.以上提法均不全面。
　　2.按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于
　　A. 協(xié)商式 B.群體參與式 C.開明--權(quán)威式 D.民主式
　　3.12月1日所召開的會(huì)議是必要的嗎？
　　A.很必要 體現(xiàn)了民主決策 B.不必要 會(huì)議議題與參與者不相匹配C.有必要 但開會(huì)的時(shí)間選擇為時(shí)過晚D.對(duì)一部分議題是必要的，對(duì)另一部分議題是不必要的
　　4. 公司的裝潢問題是否需要進(jìn)行群體決策
　　A. 完全需要，因?yàn)榫G色是企業(yè)的標(biāo)志 B. 需要，但參加決策的人應(yīng)當(dāng)更廣泛一些
　　C. 不需要，此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運(yùn)用民意測(cè)驗(yàn)方法征詢意見
　　D. 需要與不需要，只是形式問題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量
　　5. 定價(jià)問題是否需要列入彼得莫斯12月1日的決策議事日程？
　　A. 需要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)中重大的問題 B. 不需要，因?yàn)樵擁?xiàng)決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問題，而不是讓所有的員工參與和接受
　　C. 在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下，不需要，在變化的市場(chǎng)環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策
　　D. 定價(jià)應(yīng)當(dāng)由經(jīng)濟(jì)學(xué)家來解決
　　參考答案： 1.D 2.B 3.D 4.C 5.B

管理學(xué)是一門綜合性的交叉學(xué)科，是系統(tǒng)研究管理活動(dòng)的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)是適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的，它的目的是：研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財(cái)、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平。