為何這么多公司熱衷于并購？

熱心網(wǎng)友：并購市場上有一個“活魚定論”，是指有些公司發(fā)展遇到了瓶頸，雖然有好的技術(shù)或者題材，但是從銀行貸不來款，靠自身的發(fā)展，開拓不了更為寬闊的發(fā)展空間。那么，這樣的公司可以稱之為是一條“活魚”，如果把握好時(shí)機(jī)，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格被大公司或者行業(yè)龍頭公司收購，可能就突破瓶頸，獲得更大的發(fā)展空間。有些公司創(chuàng)始人，思路清晰、目的明確，知道要做一個什么樣的公司、能把公司做成什么規(guī)模、團(tuán)隊(duì)的能力和市場的需求是怎么樣的。以被收購為目的，把公司養(yǎng)成新鮮價(jià)高的活魚，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，把公司賣掉套現(xiàn)，這就是活魚定論。前些天沸沸揚(yáng)揚(yáng)的美團(tuán)收購摩拜案，也是如此。共享單車作為一個新興題材，有創(chuàng)新、有價(jià)值，但是目前還不具有比較清晰的盈利模式。摩拜單靠自身發(fā)展，想要走出一條更獨(dú)立的道路，可能性是存疑的?！耙?7億美元作價(jià)收購摩拜，包括65%現(xiàn)金和35%美團(tuán)股票，此外美團(tuán)承擔(dān)摩拜債務(wù)（5-10億美元之間），管理團(tuán)隊(duì)留任?！边@是美團(tuán)給出的收購方案，期間經(jīng)過多方交涉、談判與投票表決，最終，摩拜75%以上的股東通過收購提案。從美團(tuán)發(fā)出收購要約到交割結(jié)束，全程在兩周內(nèi)完成。有些公司，雖然看起來像是“活魚”，但是如果定位不清、搖擺不定，隨著市場競爭的加劇，很有可能面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又錯過了最佳并購時(shí)機(jī)。那么，如此多的大佬企業(yè)熱衷于并購，動因是什么？或者說并購能帶來什么樣的利好呢？先來看一個例子。甲公司是一家做傳統(tǒng)制造業(yè)的上市公司，由于現(xiàn)在傳統(tǒng)制造業(yè)都不好干，甲公司在低谷持續(xù)徘徊了好幾年，年虧損數(shù)千萬元，瀕臨退市邊緣。公司總股本為1億股，股價(jià)10元左右，總市值10億元左右。其中第一大股東王老板，持股40%。眼看著公司難以為繼，王老板開始謀劃尋找潛在重組方。因?yàn)榭偸兄当容^小，消息一經(jīng)放出，立刻在市場上引起廣泛關(guān)注。各路專門干并購業(yè)務(wù)的中介公司，開始主動找上門來。經(jīng)過慎重考慮和認(rèn)真遴選，王老板最終選擇了乙公司。乙公司涉及最近大熱的“一帶一路”題材，第一大股東孫老板，持股70%，該公司2014年凈利潤為5500萬元，孫老板承諾2015~2018年凈利潤分別為8500萬元、1.2億元、1.6億元和2億元。經(jīng)過雙方討價(jià)還價(jià)，初步確定乙公司估值為12億元，并且由專業(yè)機(jī)構(gòu)做了評估報(bào)告。經(jīng)過數(shù)月談判和盡職調(diào)查，甲公司召開董事會做出決議，確定了本次并購的方案：按照每股10元，向乙公司全體股東定向增發(fā)9000萬股股票，值相當(dāng)于9億元；同時(shí)再向10家特定對象機(jī)構(gòu)（券商、私募基金等）定向增發(fā)3000萬，再募集3億元現(xiàn)金，支付給乙公司全體股東。一共是12億元。并購?fù)瓿珊?，乙公司稱為甲公司的全資子公司。乙公司全體股東獲得了9000萬股甲公司股票(價(jià)值9億元)以及3億元現(xiàn)金，共12億元的交易對價(jià)；乙公司大股東孫老板原持股70%，按照這個比例，9000萬股的70%那就是6300萬股，3億元的70%那就是2.1億元的現(xiàn)金，所以孫老板獲得了6300萬股甲公司股票和2.1億元現(xiàn)金。而交易完成后，甲公司總股本將從1億股增加到2.2億股，孫老板將在甲公司中持有6300萬股成為第一大股東。甲公司從一個連年虧損的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，搖身一變，成為了一個當(dāng)今最熱門的“一帶一路”的概念股，并且預(yù)計(jì)有很大的利潤空間。董事會預(yù)案一經(jīng)發(fā)布，經(jīng)過利好消息的刺激，甲公司股票復(fù)牌后牢牢封在漲停板上，此后連拉六七個漲停板，一直漲到20元左右才基本穩(wěn)定下來。此時(shí)，甲公司總股本2.2億股，每股20元，甲公司的總市值為44億元，孫老板持有的6300萬股股票價(jià)值12.6億元，原來的王老板持有的4000萬股股票價(jià)值8億元。還有股民、以及認(rèn)購3000萬股定向增發(fā)股票的私募基金大佬們，短短的時(shí)間內(nèi)股票價(jià)格都翻了倍。從本案例的積極角度看，甲公司屬于夕陽產(chǎn)業(yè)，持續(xù)虧損，面臨退市的邊緣，王老板推動公司并購的動因，是希望救活這個企業(yè)，并能夠持續(xù)發(fā)展。對于乙公司的孫老板而言，則是考慮到如果乙公司以后要上市，肯定得申請排隊(duì)，等不了太長的周期怎么辦？公司并購是一條好走的捷徑。通過并購，把乙公司的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)注入到甲公司，實(shí)現(xiàn)借殼上市，同時(shí)又獲得了甲上市公司的控股權(quán)。這場并購的魅力在于，通過公司并購，雙方都達(dá)到了自己的目的。從多年的并購實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)來看，大致有以下幾類并購動因：1、協(xié)同效應(yīng)。是指通過公司并購，實(shí)現(xiàn)1+1大于2的效果。比如通用電氣旗下的美國國家廣播公司并購?fù)檄h(huán)球娛樂，通過公司并購，進(jìn)行了資源整合，整體效率獲得了很大提高。2、擴(kuò)大規(guī)模。通過公司并購，迅速擴(kuò)大市場規(guī)模，提高市場占有率，增強(qiáng)競爭能力，也有利于消滅競爭對手。3、戰(zhàn)略調(diào)整。例如，由夕陽產(chǎn)業(yè)向朝陽產(chǎn)業(yè)調(diào)整，或者由單一產(chǎn)業(yè)向多元化方向調(diào)整。通用電氣就是典型的例子。原來主要生產(chǎn)照明和家電，但實(shí)施多元化戰(zhàn)略之后，陸續(xù)進(jìn)行了高達(dá)700余次的并購交易。通過多元化經(jīng)營，不把雞蛋放到一個籃子里，達(dá)到降低和分散風(fēng)險(xiǎn)，多渠道盈利的目的。4、盤活企業(yè)。是指把那些有發(fā)展?jié)摿Γ琴Y金鏈緊張，遭遇困境的企業(yè)，通過公司并購的方式救活、盤活。如果這些企業(yè)走出困境，將會獲得巨大發(fā)展，給收購方帶來可觀的利潤。5、借殼上市。我國對公司上市審查比較嚴(yán)格，標(biāo)準(zhǔn)比較高，在注冊制推出來之前，是需要申請排隊(duì)的，所以很多公司就采取并購這條路，來實(shí)現(xiàn)借殼上市。每個公司的發(fā)展階段和自身特點(diǎn)不一樣，不能盲目熱衷并購，但也不能固步自封。建立起開放性的戰(zhàn)略思維，以并購動因作為內(nèi)在驅(qū)動力，以公司快速發(fā)展作為目標(biāo)，結(jié)合自身發(fā)展的實(shí)際情況，及時(shí)把握并購時(shí)機(jī)。

熱心網(wǎng)友：日前，三峽集團(tuán)對外宣布以126億元收購德國最大海上風(fēng)電meerwi風(fēng)電項(xiàng)目80%股權(quán)。同時(shí)，由美的集團(tuán)發(fā)起的一筆高達(dá)292億元對全球四大機(jī)器人公司之一的德國庫卡要約收購，也獲得德國金融監(jiān)管局的審核放行。　　據(jù)悉，從今年初到目前為止的不足半年時(shí)間里，來自中國的企業(yè)和投資者已經(jīng)向25家德國企業(yè)發(fā)出或達(dá)成收購提議。中國化工還要以10億美元收購德國先進(jìn)的塑料和橡膠處理設(shè)備生產(chǎn)商克勞斯瑪菲集團(tuán)，以及北京控股以15.9億美元收購一家德國高科技垃圾能源公司。　　對于當(dāng)前大量中國企業(yè)前往德國展開的大手筆收購這一事件，引發(fā)整個中國企業(yè)界的關(guān)注和熱議。只是讓很多人沒有想到的是，在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展浪潮之下，這一輪的并購熱潮主角，并不是中國企業(yè)去美國收購it、互聯(lián)網(wǎng)巨頭，而是去德國收購制造、能源等傳統(tǒng)企業(yè)?！　∑鋵?shí)，透過這一現(xiàn)象可以清晰地看到兩大產(chǎn)業(yè)變革風(fēng)口：　　第一，在it、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的泡沫相繼破滅之后，看似傳統(tǒng)的制造、能源等領(lǐng)域卻因?yàn)閕t、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)基因注入，迎來新一輪發(fā)展擴(kuò)張的機(jī)遇期。未來一段時(shí)間，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的融合式發(fā)展將成主流，而以機(jī)器人為代表的智能制造產(chǎn)業(yè)，正在成為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)泡沫破滅之后的又一個新風(fēng)口?！　〉诙?，對于大量的制造、能源等傳統(tǒng)企業(yè)而言，其當(dāng)前發(fā)展轉(zhuǎn)型已經(jīng)步入深水期，單靠內(nèi)部的力量和手段已經(jīng)很難繼續(xù)引領(lǐng)和發(fā)展，必須借助全球化的平臺和資源進(jìn)行整合，推動自身的跨越式發(fā)展。在海外市場上，對優(yōu)秀企業(yè)的并購將是最有效、最快捷的手段。收購德國等先進(jìn)企業(yè)，正是為了彌補(bǔ)中國制造企業(yè)在生產(chǎn)自動化、機(jī)器人等方面的差距，在短時(shí)間內(nèi)獲得快速提升。