請問: 從企業(yè)管理的角度分析,1970-2000,美國通用電氣(GE)為何成功,而美國通用汽車(GM)卻失敗了

熱心網(wǎng)友：　　通用電氣的每一位繼任者都會突破前任的做法，而每位領(lǐng)導人的責任之一就是挑選出那個能正確變革的繼承人。正是依靠這種主動的新陳代謝，通用電氣并未像其他公司一樣困守于不合時宜的管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和產(chǎn)品線，也避免了多數(shù)公司被時代淘汰的命運?！　』鶚I(yè)長青　　作為1896年以來唯一一家始終屬于道.瓊斯指數(shù)成分股的公司，通用電氣證明了自己始終擁有抓住每個時代新興機會的能力。這并非源于愛迪生于1879年發(fā)明燈泡時確立的研發(fā)傳統(tǒng)，也不符合華爾街上對公眾公司的考量標準如專注、穩(wěn)健?！　〗衲陙砣A期間，杰克.韋爾奇不厭其煩地告訴中國的企業(yè)家，戰(zhàn)略并非多元化或進入金融業(yè)這樣設(shè)定好的計劃，而是一條理念：讓自己在競爭中立于強勢地位。“關(guān)鍵不是預(yù)測未來會發(fā)生什么，而是對即時發(fā)生的事情有正確的判斷，然后做出正確的動作”。　　翻閱通用電氣的歷史，不難發(fā)現(xiàn)，與多數(shù)美國商業(yè)巨頭不同，它從不對自己的業(yè)務(wù)發(fā)展方向加以限制：當其大型機械業(yè)務(wù)面臨反壟斷官司，它就開拓家用電器市場以換取民間親和力；當蕭條與戰(zhàn)爭來臨，它加大軍工產(chǎn)業(yè)在公司總收入的比重；而當制造業(yè)發(fā)展?jié)u趨平緩，它轉(zhuǎn)而進入利潤更高的媒體娛樂業(yè)及金融服務(wù)業(yè)……　　以財務(wù)穩(wěn)健為多元化的前提之下，韋爾奇認為，確保成功的答案只有一個：在恰當?shù)臅r機選擇恰當?shù)娜?。　?892年4月，愛迪生發(fā)明燈泡13年后，愛迪生通用電氣公司(Edison General Electric)和湯姆森-休斯頓電氣公司(Thomson-Houston Electric)合并成為通用電氣。合并雙方是交流電電器設(shè)備制造行業(yè)的前兩名，且各自擁有一名發(fā)明天才：托馬斯.愛迪生(Thomas Edison)和伊萊修.湯姆森(Elihu Thomson)，主導并購的是資本之手：約翰.皮爾龐特.摩根(John Pierpont Morgan)。　　按照世俗之見，這家合并后擁有一萬名員工及數(shù)千項專利的行業(yè)巨頭，應(yīng)由規(guī)模更大的愛迪生通用電氣公司控制。但摩根看中了湯姆森-休斯頓電氣公司高超的銷售能力，并將其董事長查爾斯.科芬扶上前臺。　　雖然由此導致愛迪生的黯然出局，但這一選擇至少從兩個方面決定了通用電氣的命運：首先它明確了通用電氣應(yīng)是一家優(yōu)秀商人而非天才發(fā)明家主導的企業(yè)；而在主導了通用電氣歷史上第一次公司政治后，J.P. 摩根便不再插手公司事務(wù)，這為后來的通用電氣董事會立下榜樣，在其百年歷史中，并無一任董事長或總裁遭受董事會指手畫腳乃至逼宮，而是得到盡可能多的支持與建議?！　】品冶蝗藗冊u價為“天生的領(lǐng)導者，但從不下命令”，“優(yōu)秀的政客及銷售者的合體”。除了長于談判，并親筆為客戶寫商業(yè)計劃，科芬還是富有洞見的管理者：他超越了當時大行其道的鐵路公司子公司控制模式，實現(xiàn)中央集權(quán)，并細致規(guī)劃了中層經(jīng)理的權(quán)力和責任。這些被商業(yè)歷史學家阿爾弗雷德.錢德勒(Alfred Chandler)喻為“組織一家現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的標準方式”?！　≡诳品胰瓮ㄓ秒姎舛麻L的10年間，他的副手是發(fā)明天才伊萊修.湯姆森的學生、長于生產(chǎn)管理的公司總裁艾德溫.賴斯(Edwin Rice)。1892年通用電氣成立之初，賴斯閱讀報告時發(fā)現(xiàn)了一個年輕的德國移民查爾斯.斯坦因梅茨(Charles Steinmetz)，游說對方加盟失敗后，他找到科芬，表示為了得到斯坦因梅茨，希望通用電氣收購斯坦因梅茨所在的公司。科芬不僅完成了這一并購，甚至協(xié)助賴斯建立了GE研究實驗室，為性格乖張的施坦因梅茨提供研究空間。　　這個后來被稱為“魔術(shù)屋”的研究室，是通用電氣保持商業(yè)與技術(shù)平衡發(fā)展的關(guān)鍵。這里不僅發(fā)明了X光管、鎢燈泡和高頻交流發(fā)電機，誕生了諾貝爾化學獎獲得者歐文.朗繆爾(Irving Langmuir)，更被公司的下一任領(lǐng)袖歐文.楊稱贊為“它本身就是資產(chǎn)損益表。”　　但由于意識到賴斯缺乏商業(yè)天賦，科芬從未做對其移交權(quán)力之想，他選擇了成長于紐約鄉(xiāng)下的歐文.楊。在Stone & Webster負責法律事務(wù)時，楊在一樁訴訟案上曾打敗通用電氣。當接到科芬會面的邀請時，楊對自己的妻子說他可能被“打屁股”，但他得到的是通用電氣的首席律師和負責政策的副總裁的職位。依靠在隨后數(shù)年中所表現(xiàn)出的折沖樽俎的能力，楊在1922年被董事會選為科芬的接班人?！　钤谌纹陂g，他不僅應(yīng)政府要求創(chuàng)立了美國無線電公司(Radio Corp. of America)，還將通用電氣的業(yè)務(wù)由商業(yè)客戶拓展到諸如洗衣機、洗碗機、鐘表、空調(diào)和收音機這樣的大眾消費者領(lǐng)域，由此奠定了通用電氣在平民中的親善聲望?！　∵@也正好契合了科芬最早提出的“良性循環(huán)”理論：消費品的增加，令通用電氣生產(chǎn)的渦輪機等發(fā)電設(shè)備銷量提升，這又進一步促進了消費產(chǎn)品的銷售。　　科芬為通用電氣日后的歷任領(lǐng)導人的風格定下基調(diào)：充滿自信，富有洞見，知人善用，敢于變革。明確的人才價值觀讓通用電氣在管理尚不成熟的時代沒有走向混亂與投機，并奠定了持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)?！　∠窨品乙粯樱瑮钜彩且粋€“優(yōu)秀的政客及銷售者的合體”，1924年時他曾出任美國復興委員會委員。從他開始，到雷金納德.瓊斯，通用電氣每任總裁、董事長都有短暫從政的經(jīng)歷，這并非出于個人野心，而是響應(yīng)政府號召，其直接結(jié)果是大大增加了通用電氣在美國的重要性。　　分權(quán)及多元化　　“未來對于經(jīng)理人的要求有何？知性緯度、戰(zhàn)略能力、社會敏感、政治世故、全球意識，凌駕這一切的，是在變革中保持平衡的能力。”通用電氣第六任CEO雷金納德.瓊斯曾總結(jié)說。　　關(guān)于“在變革中保持平衡的能力”，很少有人比通用電氣第四任董事長拉爾夫.科迪納爾(在他任期內(nèi)，通用電氣開始有CEO的頭銜)做的更好。　　當中國企業(yè)們熱衷于效仿通用電氣的多元化，人們似乎忘記了，通用電氣的多元化是因其卓越的研發(fā)能力而逐漸積累而成的，確保多元化成功的，是過去60年間逐漸完善的分權(quán)體制。而科迪納爾正是這一變革的發(fā)起者。　　在1940年代之前，通用電氣一直是一家高度集權(quán)的大型企業(yè)。與歐文.楊一起執(zhí)政的公司的第三任總裁杰拉德.斯沃普(Gerard Swope)甚至在二戰(zhàn)期間被《財富》雜志形容為“普魯士式的獨裁者”，在他的專斷之下，通用電氣處于一種“悖論般成功的混亂”(paradoxically successful chaos)之中：一旦某人的創(chuàng)意得到斯沃普認可，他立即獲得執(zhí)行此事的授權(quán)，以及相應(yīng)的頭銜。雖然根本無法奢談系統(tǒng)性管理，但通用電氣在創(chuàng)新上仍保持了高度的活力，在大蕭條的1930年代，它成功地將年銷售額由2億美元提升至近10億美元。　　但“悖論般成功的混亂”也帶來了高成本和低效率：當時通用電氣的冰箱由四個工廠分別生產(chǎn)部件，而烤面包機、鐘表等小型電器同樣在混亂的生產(chǎn)流程中組裝而成。這讓占整個公司30%收入的家用電器業(yè)務(wù)幾乎無法盈利?！　∮谑牵斔刮制沼?943年任命拉爾夫.科迪納爾任總裁助理時，后者被指派找出公司中管理及組織結(jié)構(gòu)的問題?？频霞{爾用了3年時間上下考察，最終得出的結(jié)論：“除非我們能將決策的權(quán)責下放到離問題最近的人那里，否則公司很難與成百上千的小公司競爭。”　　1950年因朝鮮戰(zhàn)爭，公司董事長威爾遜前去組織美國防守動員辦公室，科迪納爾成為了公司總裁。這給科迪納爾留下了一道難題：他應(yīng)趕在威爾遜回來前完成分權(quán)計劃，還是緩慢開展變革？他選擇了前者?！　∫粫r間，2000多名經(jīng)理的職位被創(chuàng)立或重新定義，職能部門被廢棄，相關(guān)人員數(shù)目被極大削減。他讓120個部門總經(jīng)理各自負責一塊業(yè)務(wù)，權(quán)力委任的原則是“(每個人負責的領(lǐng)域)不比他的臂展寬太多”?！　‰S之確立的是八項考核指標：盈利能力、市場份額、產(chǎn)能、產(chǎn)品領(lǐng)先性、人力發(fā)展、雇員態(tài)度、社會責任及短期利益和長期利益之間的平衡。為了將分權(quán)思想發(fā)揚光大，科迪納爾在紐約克勞頓韋爾(Crotonville)興建了通用電氣管理發(fā)展學院。多年后，這里被韋爾奇整飭一新，成為他傳授理念與傾聽下屬聲音的圣地。　　分權(quán)取得了巨大成功，從1951年到1956年，通用電氣的收入從20億美元翻了一倍。在1950年代，通用電氣的業(yè)務(wù)主要為大型機械、家用電器、軍工產(chǎn)品，到1960年拓寬到電力設(shè)備、原子能，到1970年代更進一步進入航空、計算機，能夠如此快速的擴展產(chǎn)業(yè)布局，主要得益于分權(quán)帶來的靈活性?！　‘斎唬苍杏肆硪环N官僚體制：讓人們以為凡具有優(yōu)秀適應(yīng)能力的管理者可以負責任何工作。當通用電氣于1960年代末收購一家法國的計算機廠商之后，當時的總裁弗雷德.博奇選擇了一個既不懂計算機、又不會說法語的“通才”。他不僅使公司損失2億美元，更令通用電氣錯過了電腦產(chǎn)業(yè)騰飛的時機，最后只能退出此領(lǐng)域。　　是雷金納德.瓊斯讓通用電氣重鑄輝煌。瓊斯的全部商業(yè)生涯都在通用電氣度過。最初的審計師工作讓他幾乎走遍了通用電氣各公司。隨后他進入管理梯隊，先后擔任消費者、公用事業(yè)、工業(yè)、建設(shè)和物流等領(lǐng)域的經(jīng)理。1968年，他成為公司的首席財務(wù)官，并于1972年出任總裁、董事長兼CEO。　　瓊斯給全世界業(yè)務(wù)最為多元化的企業(yè)之一的通用電氣帶來了活力和新的戰(zhàn)略方向。他的大多數(shù)多元化舉措都靠內(nèi)部增長支撐，而支撐內(nèi)部增長的，則是強有力的研發(fā)、戰(zhàn)略性規(guī)劃以及“能為GE十年后的長期增長機會做好準備”的組織架構(gòu)?！　≡诃偹怪蜗?，通用電氣的銷售由100億美元翻倍到220億美元，利潤增長更快，從5.72億美元變?yōu)?4億美元。更大的進步是通用電氣進入了國際市場。作為美國國家出口委員會的主席，瓊斯成為為世界貿(mào)易擴張和重建美國競爭力鼓吹的重要聲音。　　但瓊斯最為公眾所知的是他在改變商業(yè)和政府間關(guān)系時扮演的角色。作為美國商會主席和“美國商業(yè)圓桌會議”的聯(lián)席主席，他是促成企業(yè)與政府間建設(shè)性對話的帶頭人。美國三任總統(tǒng)及內(nèi)閣成員經(jīng)常致電于他，尋求經(jīng)濟政策的忠告。在政治領(lǐng)域，他最重要的成就是幫華盛頓認清了美國在投資方面的問題?！　∽鳛橐粋€兼具洞見和公益心的公眾政策方面的顧問，他在兩個政黨都贏得廣泛認可——對于一個商業(yè)領(lǐng)袖來說，這是極不尋常的一種信譽。正是如此，由《美國新聞和世界報道》周刊舉辦的1979年和1980年的“誰在經(jīng)營美國”評選中，美國商人們公推瓊斯為“美國商業(yè)最有影響力者?！薄　№f爾奇的真正革命　　1960年，一個叫做約翰.F. 韋爾奇的化學博士加入了通用電氣的新化學開發(fā)部門，他被人們稱為“杰克”。韋爾奇因反感公司內(nèi)日漸嚴重的官僚機制而一度辭職，并在后來下定決心徹底改變它?！　?980年，韋爾奇出任通用電氣CEO時，他所接掌的已是一家年銷售收入達268億元，擁有11項主營業(yè)務(wù)、穩(wěn)健現(xiàn)金流和龐大管理體系的美國最受尊敬企業(yè)?！　νㄓ秒姎獾墓倭呕畋聿粷M的韋爾奇上任伊始得到的最重要的禮物，便是瓊斯給他的四字箴言：“大膽開拓”。　　如果說科迪納爾的分權(quán)為通用電氣從中型公司成長為大型公司做好了準備，而瓊斯讓通用電氣真正成為世界級大公司，那么韋爾奇的最偉大之處，就是他能讓通用電氣在成為巨無霸后，還能保持小型企業(yè)的靈活性—據(jù)海爾CEO張瑞敏稱，這正是他最想向韋爾奇請教的?！　‘旐f爾奇卓越的業(yè)績及達成這一成績的方法—如6西格瑪和多元化—被過度關(guān)注時，他為公司培養(yǎng)的內(nèi)功被極大忽略了?！　∩先沃酰f爾奇因大肆裁員和廣泛出售中小型業(yè)務(wù)而獲得“中子彈杰克”這個外號，在當時，他還做了另一件讓外界無法認同的事情：斥資幾千萬將公司1950年代在紐約克勞頓韋爾興建的學校翻新。這里曾是拉爾夫.科迪納爾傳授分權(quán)，雷金納德.瓊斯講授通漲下企業(yè)應(yīng)對之道的地方，但更多時候，它仿佛是一個破爛、少人問津的旅館?！　》蘅藙陬D韋爾的目的，是將公司內(nèi)最優(yōu)秀的員工匯集于此，韋爾奇親自來做培訓，并傾聽他們的聲音。最關(guān)鍵的，是將通用電氣新的價值觀由此傳播出去。從一開始的演講式，到后來形成熱烈的互動，克勞頓韋爾最早成為通用電氣最活躍的上通下達的信息集市?！　〉f爾奇并不滿足：怎么將克勞頓韋爾的經(jīng)驗傳播到全公司呢？在克勞頓韋爾，他自己不是聽眾的直接老板，人們比較容易暢所欲言，回到各自崗位，表達意見就不再直接。　　這引發(fā)了他的另一個偉大的創(chuàng)舉：群策群力。他組織了一批外部的咨詢顧問，將他們分派到各個分公司，在各分公司總經(jīng)理不在場的情況下，與各個階層的員工形成平等交流。然后，將吸納回來的意見和不滿與各分公司經(jīng)理交流，讓其對每個不滿做出解答。各個部門都由此逐漸形成了良好的信息傳遞。　　然后，是將各個分公司的信息相互傳播。韋爾奇在沙灘上度假時突然想出“無邊界”(Boundary-Less)，以此鼓勵內(nèi)部相互學習。當某分公司取得了卓越的成績，全公司各個部門都會有人前去效仿?！　∫陨嫌牲c及面減少官僚化，提高企業(yè)學習能力的方式，雖然不失為創(chuàng)舉，但需要一個推動力：期權(quán)。盡管此前通用電氣已有較為成熟的期權(quán)制度，但韋爾奇認為優(yōu)秀的員工應(yīng)得到更多。當企業(yè)的業(yè)績與每個人掛鉤，每個人就有了更多努力的可能。除了收入，這還意味著對人的認可：只有成績突出者才能去克勞頓韋爾聽課，才能獲得期權(quán)，才能提升。這些好的員工，會因此更愿意傾聽別人的建議和他人的經(jīng)驗?！　∧敲醋詈蟮膯栴}就是，如何區(qū)分好的員工和不好的員工。　　1980年代，通用電氣采用的方式是360度測評，由一個員工的上、下、平級對其評估，但韋爾奇自己說，這個方法一開始效果好，時間長了就流于形式?！　〗鉀Q之道并非是進一步增加意見樣本，而是讓能夠作出正確判斷者合理使用其權(quán)利。韋爾奇將此稱為活力曲線：任何公司或部門，都有20%的優(yōu)秀員工，70%的中等員工和10%的應(yīng)被淘汰的。韋爾奇讓他的每個部門負責人都自己來列這個表，優(yōu)秀的有獎勵，中等的需要幫助和培養(yǎng)，落后的開除?！　∨袛鄻藴适鞘裁茨?？是4個E和一個P：精力(energy)、激勵他人(energize)、決斷力(edge)、執(zhí)行力(execute)、激情(passion)?！　】剂康霓k法并不復雜，以業(yè)績作縱軸，公司價值觀作橫軸構(gòu)建一個坐標軸，依次將每名員工歸入相應(yīng)象限：第一象限是兩方面都好，應(yīng)獎勵的對象；第三象限是兩方面都不符合規(guī)則，即10%的應(yīng)被淘汰的員工；處于第二象限，業(yè)績不好但符合公司價值觀的，有待幫助和考驗。最值得注意的是業(yè)績好但價值觀不符的，韋爾奇稱他們?yōu)椤昂θ褐R”，需要及時改正或開除的，否則會有極大隱患?！　〉酱藶橹?，韋爾奇終于和最底層員工間建立了一個良性循環(huán)的連接機制：在克勞頓韋爾將最新的價值觀和戰(zhàn)略思想傳達給整個公司的骨干，通過群策群力將其貫徹下去，以無邊界將企業(yè)內(nèi)的最優(yōu)實踐普及化，只有做的最好的員工才有機會獲得期權(quán)和去克勞頓韋爾接受培訓，這也意味著提升的機會。　　而在理順人的問題的同時，韋爾奇也發(fā)明了一系列方式理順業(yè)務(wù)。方法有三：第一是按照數(shù)一數(shù)二原則對業(yè)務(wù)進行整合和淘汰，第二是“深潛”策略，第三是對業(yè)務(wù)的發(fā)展計劃做出即使調(diào)整?！　∩顫撝疙f爾奇偶爾對某個具體業(yè)務(wù)進行深度介入。當他發(fā)現(xiàn)醫(yī)療部門的CT機銷量不佳，他會自己去做調(diào)查，找出癥結(jié)：通用電氣的CT機雖然水準一流，但其顯像管只能用25000次，而其競爭對手的產(chǎn)品至少能用50000次。為此，他親自組建一個小組，命令其必須將此數(shù)字提高到100000次，而到他退休時，因為他的催動和相關(guān)實施十分有效，該產(chǎn)品使用次數(shù)已經(jīng)達到500000次。這種隨意性的深潛，不僅對留有問題不及時解決的各階層管理者施加了壓力，還教會他們解決問題的方式?！　I(yè)務(wù)的發(fā)展計劃做出及時調(diào)整，是通用電氣沒有在高速增長過程中迷失自己的重要原因。通用電氣的核電業(yè)務(wù)，1970年代每年可以賣出3個核電站，但韋爾奇上臺時正好趕上三里島核電站泄露，除了韋爾奇本人，沒人認為這塊業(yè)務(wù)會急劇萎縮，該分公司還將每年的業(yè)務(wù)計劃定為3個核電站。韋爾奇堅決要求對方以一個也賣不出去為前提重新制定業(yè)務(wù)計劃。在新的盈收預(yù)算下，這個公司從2000多人裁員到160人，雖然之后20年它一共只賣出2座核電站，但它們始終保持了贏利?！　〕巾f爾奇　　韋爾奇沒有忘記自己最后的一項重要工作：挑選一個能夠超越自己的接班人。為此，通用電氣用時6年5個月零2天，董事們花了數(shù)千小時展開漫長而復雜的挑選。最初的原則似乎只有一條：繼任者一定要在公司內(nèi)部挑選出來。這既讓董事會對該人選有充分的考察及了解，也能保證一旦當選，新CEO對公司高度的熟悉，能夠立刻判斷公司改變的余地在哪里。　　在1994年，由董事會管理、發(fā)展和酬薪委員會敲定了最初的24名人選，按照“現(xiàn)成人選”、“有力競爭者”和“范圍較寬的人選”分為三組——伊梅爾特和他最后的兩名競爭對象均在最后一組。隨后就是漫長的考驗過程，除了每個人每階段的業(yè)績，還有在各個場合他表現(xiàn)出的能力。人選們或被淘汰出局，或在此期間跳槽。　　直到最后確定了三名人選，韋爾奇仍不著急做最終決定，而是讓三人都離開自己的崗位，并在隨后的半年內(nèi)培養(yǎng)出自己的接班人，完成工作交接。這是最終的考核：不能成功選拔自己接班人的人，是不能擔任通用電氣的CEO的。　　杰夫.伊梅爾特(Jeff Immelt)最終勝出。雖然韋爾奇始終閉口不談最終三名候選人的差別何在，但可以相信，三人之中，伊梅爾特是最具有戰(zhàn)略眼光、大破大立的膽識的人，他也得到了來自韋爾奇的忠告：“大膽開拓”。　　韋爾奇退出了通用電氣的董事會，他不愿因自己而限制伊梅爾特的作為?！拔译x開通用電氣僅僅因為我頭頂禿了嗎？”當華潤集團董事長寧高寧就接班人問題詢問韋爾奇時，他頗為自豪的表示，其他公司和通用電氣的差別在于“他們沒有接班人選拔機制”?！　∫撩窢柼厣先蔚谒奶欤龅搅苏痼@全球的“9.11”恐怖事件，通用電氣不僅由此喪失了兩名員工，其旗下的保險公司還為此付出了高額賠付；隨后安然公司爆發(fā)會計丑聞，讓透明度一直不高的通用電氣遭受投資者廣泛質(zhì)疑，其股價一度跌落50%?！　∈聦嵣希瑤缀趺恳淮瓮ㄓ秒姎忸I(lǐng)導人更迭時，都是同樣一個先抑后揚的故事：一個傳奇CEO退休了，他精心挑選的接班人面臨戰(zhàn)爭、經(jīng)濟衰退和經(jīng)濟格局變遷，還有最可怕的，收入增長放緩，股價下滑?！　∵@或許是最糟糕的開局，但恰恰也是最好的：在經(jīng)濟衰退階段，即使你成績卓越，股價也不可能維持高位，但一個經(jīng)濟周期結(jié)束時，正是對公司全盤調(diào)整的絕佳時機—只有在這個時候，CEO和董事會都可以最小限度地受股價漲跌的干擾。而當幾年后公司的布局逐漸成型，經(jīng)濟大勢也告恢復，一個新的傳奇CEO誕生了。　　與杰克.韋爾奇的做法截然不同，伊梅爾特不刻意依靠每季度恰倒好處的盈利博取華爾街的認同，而把長期戰(zhàn)略的實施放到了首位。為降低對金融業(yè)務(wù)的依賴，并降低其中的不透明，伊梅爾特把通用金融一拆為四以加強管理，并準備將其中的保險業(yè)務(wù)Genworth拆分上市。　　2003年10月8日起的連續(xù)三天內(nèi)，通用電氣以250億美元的價格先后將威望迪環(huán)球影視(Vivendi Universal)、芬蘭醫(yī)療設(shè)備制造商醫(yī)思公司(Instrumentarium)及英國醫(yī)療診斷和生物科技公司安瑪珊(Amersham)收入囊中。在此前GE的110年歷史中，最大的一筆交易是1985年以65億美元收購RCA公司。并在之后收購了兩家有線電視頻道(Telemundo 和 Bravo)、三家水處理公司、三家安全技術(shù)公司，以及安然公司(Enron)的風力發(fā)電部門—在伊梅爾特看來，娛樂業(yè)和醫(yī)療設(shè)備業(yè)的增長將會快于整體經(jīng)濟和通用電氣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。　　伊梅爾特正在改變韋爾奇借收購實現(xiàn)公司增長的習慣。他撥給“魔術(shù)屋”新的巨額預(yù)算，讓其發(fā)展納米、光伏、氫動力等將在未來工業(yè)中扮演重要角色的技術(shù)。在1990年代，通用電氣用于研發(fā)方面的投資已經(jīng)降至2%，這幾乎讓人難以相信這是愛迪生創(chuàng)辦的公司?！　∨c韋爾奇頻繁讓管理人員變換工作不同，伊梅爾特盡可能將中高層管理者固定在一個位置上，以使他們成為專家?！　‖F(xiàn)在，就像20年前韋爾奇確立的口號“各業(yè)務(wù)要么在其所在行業(yè)數(shù)一數(shù)二，要么被淘汰”一樣，通用電氣內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了一句伊梅爾特的新口號“ACFC”：立足于客戶，服務(wù)于客戶(At the Customer, For the Customer)，在公司內(nèi)部，對于每個人工作的最重要考量就是：你最近為客戶做了什么？　　最初的嘗試還只是知識共享層面的。以通用電氣的運輸業(yè)務(wù)為例，它與購買其火車機車的鐵路部門合作，計算火車的最佳行車路線。接下來，通用電氣會把自己的最佳實踐、自己的工作流程，甚至自己的全部與客戶分享。　　經(jīng)歷了僅三年苦心經(jīng)營后，伊梅爾特終于走出困境。在今年7月初發(fā)布第二季度財務(wù)報表時，通用電氣實現(xiàn)凈利潤增長3.4%，并做出預(yù)期，有信心在明年實現(xiàn)每股收益增長10%至15%。　　對于像通用電氣這樣的年收入超過1300億美元的龐然大物，這種增長是令人驚愕的。此時你幾乎已經(jīng)可以確定：伊梅爾特已給通用電氣打上了自己的標記，他的時代已經(jīng)開始，超越韋爾奇，只是時間問題。