黑天鵝：為什么我們總是善于總結(jié)而非預(yù)測

　　如果我們翻看三個月前的新聞和報道，那仿佛是最好的創(chuàng)業(yè)時期，幾乎所有的行業(yè)都在做O2O，幾乎每天都有融資的報道，包括互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)企業(yè)，不做線上的傳統(tǒng)企業(yè)是落伍的。而在兩個月前，我們不僅進(jìn)入了季節(jié)上的冬天，也進(jìn)入了資本寒冬。但現(xiàn)在，我們走上了另一個極端，我們拾起了商業(yè)本質(zhì)，傳統(tǒng)企業(yè)掌握了輿論的主導(dǎo)權(quán)，三個月前被打壓的他們?nèi)缃裣耦A(yù)言家一樣說線下才是根本?；ヂ?lián)網(wǎng)思維、免費(fèi)模式等不再被提起，相反，保證盈利和穩(wěn)健的現(xiàn)金流才是王道這樣的觀點(diǎn)受到歡迎。

　　但是，問題是，為什么在短短的幾個月時間內(nèi)我們的觀點(diǎn)就發(fā)生了如此驚人的反轉(zhuǎn)。如果說我們?nèi)齻€月前的觀點(diǎn)是錯的，那么現(xiàn)在的觀點(diǎn)在三個月后會不會也遭到拋棄？為什么我們總是善于在事情發(fā)生之后進(jìn)行權(quán)威式的歸納總結(jié)，而非在事情發(fā)生之前預(yù)測到？

　　固然，輿論會被引導(dǎo)，甚至?xí)蛔笥?，“屁股決定腦袋”也是顛撲不破的真理。但是，如果我們?nèi)斡奢浾撟笥椅覀兊乃枷?，那么我們只能一次又一次地?jīng)歷黑天鵝，我們也只能一次又一次地在變化發(fā)生之后幡然醒悟。相反，如果我們能提前預(yù)知正確的趨勢，那么我們將始終保持主動的優(yōu)勢地位。問題是，如何預(yù)測未來？

　　避免選擇性獲取信息

　　由于互聯(lián)網(wǎng)使信息以前所未有的速度得到存儲和傳播，因此目前從總量上來講信息是過剩的。但同時，從信息的質(zhì)量上來講，又是不足以令人滿意的。我們無法得到想要的信息，主流的新聞客戶端同質(zhì)性嚴(yán)重且更新速度不夠，并且為了吸引眼球而充斥著大量的獵奇類新聞。同時，不少信息都有著鮮明的立場，這使我們無法看到事情的全部。

　　例如，在專車的討論中，某些資歷較深的專家(非經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域)發(fā)出這樣的觀點(diǎn)：我聽說專車價格低服務(wù)好，能使老百姓得到實(shí)惠，并且互聯(lián)網(wǎng)是大勢所趨，那么政府就應(yīng)該支持。(大意如此)很明顯這是敘述謬誤，只描述了事情的一部分，這讓我想起了傳銷的一種經(jīng)典宣傳手法：我們只要確定這個項(xiàng)目(傳銷)是國家支持的，那么就是對的，我們就應(yīng)該放心去做。這些觀點(diǎn)的片面之處在于，只考慮了一方的利益，并且沒有從動態(tài)的角度思考問題。是的，出租車份子錢很高，但是你知道Uber的傭金是20%嗎？現(xiàn)在打車及專車是很便宜，但是你知道在補(bǔ)貼降低或取消補(bǔ)貼之后，打車及專車軟件是競價的嗎？如此在資源有限的情況下，弱勢群體將面臨更大的歧視。因此在利益面前，專家和傳銷從業(yè)者的思維并沒有明顯差別。

　　片面的觀點(diǎn)來自于我們的貪婪。如果說有些時候選擇性信息是媒體強(qiáng)加給我們的，那么在我們自己的觀點(diǎn)中，我們也在主動去選擇信息——選擇那些對我們有利的信息。所以我們很少或不會去關(guān)注Uber司機(jī)的生存現(xiàn)狀，而只看到暫時從乘坐專車中得到的利益，即使有Uber司機(jī)的負(fù)面案例報道我們也更傾向于相信這是個例。所以現(xiàn)在很多人無視風(fēng)險而依舊看好Uber的高估值，并且想要復(fù)制到其他領(lǐng)域。

　　為了方便信息和知識在大腦中的存儲，我們總是在事物之間尋找關(guān)聯(lián)——即格式塔思維。我們在從這種思維方式中獲益的同時，也給我們帶來了麻煩。比如最近看到一篇文章的標(biāo)題是《馬云：北京霧霾嚴(yán)重，看到朋友遭受癌癥折磨時，我真希望自己是外星人》。雖然沒有直接指出霧霾和朋友遭受癌癥折磨的關(guān)系，但是我們總是很自然將兩者關(guān)聯(lián)起來，即使目前沒有較為嚴(yán)格的證據(jù)表明兩者之間的相關(guān)度。比如，我們也很容易地認(rèn)為資本寒冬可能受6、7月份A股大跌的影響，但我更傾向于認(rèn)為上一輪融資花完之后沒有達(dá)到預(yù)期的效果才導(dǎo)致的資本收緊。

　　了解歷史——解決信息不對稱

　　選擇性獲取信息和信息的完整程度會導(dǎo)致信息的不對稱，因此我們需要彌補(bǔ)這一缺陷。了解歷史能幫助我們有效解決這一問題。歷史可以是過去，也可以是別人的現(xiàn)在，如果我們要了解未來，那么對于未來而言，現(xiàn)在就是歷史。通過歷史，我們能夠抓住一些本質(zhì)的東西。

　　對于很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都是Copy To China，那么美國互聯(lián)網(wǎng)的歷史就具有參考意義，所以當(dāng)我們看到已經(jīng)上市的Groupon和Yelp的市值時，就有必要重新審視一下美團(tuán)和大眾點(diǎn)評的估值，同一領(lǐng)域的公司，雖然中國的市場較大但是美國的同行都是全球市場，因此美團(tuán)和點(diǎn)評并沒有更大的優(yōu)勢。很多生鮮及食材電商都認(rèn)為目前的流通環(huán)節(jié)過多，有必要用互聯(lián)網(wǎng)思維改造一下。但通過一些失敗的案例來看，顯然他們對生鮮流通的現(xiàn)狀不夠了解。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)目前的生鮮流通比他們的項(xiàng)目要高效，雖然環(huán)節(jié)較長但是實(shí)現(xiàn)了高速的流通而不需要冷鏈，反而生鮮電商的冷鏈增加了很大的成本。對于生鮮電商，生鮮現(xiàn)狀就是他們的歷史，他們顯然對“歷史”不夠了解。

　　很多時候，信息就在那兒，我們?nèi)绾纬C正選取的片面信息呢，還有一種方法就是證偽——刻意選擇不同而非相同，刻意保持悲觀的審慎態(tài)度而非盲目樂觀，這能使我們更加冷靜。2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫雖然嚴(yán)重，但是之后誕生了一批優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，參考?xì)v史，此次的資本寒冬之后是否會劫后重生？讓我們試著比較一下兩次的區(qū)別。從領(lǐng)域來講，2000年前后的互聯(lián)網(wǎng)公司都是純線上業(yè)務(wù)，門戶、搜索、平臺等，而此次O2O都是依托線下的服務(wù)或商品。從成本的角度來講，線上業(yè)務(wù)有著極低的邊際成本，只有用戶獲取成本，因此對于一款游戲，10萬用戶和100萬用戶的使用成本相差不大。但是對于O2O的服務(wù)業(yè)來講，除了獲取新用戶的補(bǔ)貼，用戶的邊際成本不會大幅降低，每一次上門服務(wù)都是有較為固定的變動成本——邊際成本的。因此，規(guī)模效應(yīng)并不明顯，這意味著，要想實(shí)現(xiàn)盈利，O2O勢必付出更多的時間，或者不可能實(shí)現(xiàn)盈利。所以，微軟(商品是軟件)雖然多年來看起來沒有太大創(chuàng)新依舊有很強(qiáng)的盈利能力，亞馬遜(商品是實(shí)物)徘徊在盈利的邊緣，滴滴和Uber(商品是服務(wù))卻有較大的虧損。

　　僅僅增加知識的廣度也有利于避免一些基本的錯誤。當(dāng)剛剛上市的溫氏股價一路高漲時就被人認(rèn)為是炒作的妖股——一個養(yǎng)豬的擁有這么高的市值是不合理的。這一不合理是基于互聯(lián)網(wǎng)公司的市值或估值作參考的，在互聯(lián)網(wǎng)圈子待的久了我們往往認(rèn)為只有互聯(lián)網(wǎng)才能一夜暴富。但當(dāng)了解了溫氏的利潤和經(jīng)營模式后，我們就不會認(rèn)為其股價高的離譜了。因此，適當(dāng)?shù)奶鲎约旱娜ψ舆M(jìn)行跨界交流對我們的認(rèn)知有很大的幫助。

　　精確的計(jì)算而非概括性的描述

　　雖然未來肯定與計(jì)劃不同，但是并不妨礙我們做盡可能詳細(xì)的計(jì)劃，精確的計(jì)算而非概括性的描述能夠避免那些在做之前就已經(jīng)注定失敗的項(xiàng)目。

　　很多人介紹一個領(lǐng)域或項(xiàng)目的時候，開篇往往說，這是一個萬億級(千億級)的市場云云，但我要說的是，這可能和你的項(xiàng)目沒有關(guān)系。醫(yī)療是一個萬億級市場，但是主體是醫(yī)院和醫(yī)生，餐飲也是萬億級市場，但是主體可能是全國上百萬家餐館，你能分得多大一杯羹？一年之前，我認(rèn)識的一個創(chuàng)業(yè)者在北京國貿(mào)做外賣，根據(jù)我給他的計(jì)算，在現(xiàn)有投入下，想要收支平衡每天需要200份外賣，但是以他現(xiàn)有的人員無法生產(chǎn)出200份并實(shí)現(xiàn)配送，因此需要追加投入，算上增加的投入，200份外賣顯然實(shí)現(xiàn)不了收支平衡。如果不按照固定的投入而是按照變動成本，實(shí)現(xiàn)收支平衡需要1000份以上外賣，而這已經(jīng)超出了他的承受能力，所以項(xiàng)目就如預(yù)期失敗了，這就是一個在做之前就已經(jīng)注定失敗的項(xiàng)目。

　　PayPal創(chuàng)始人在《從0到1》中也提到了類似的情況，書中說：“清潔技術(shù)公司的企業(yè)家對市場的認(rèn)識簡直是無可救藥的混亂。他們故意把市場形容得比較小，所以看起來有所區(qū)別，但又反過來要求基于利潤可能豐厚的巨大市場來對其進(jìn)行估值。”以書中的數(shù)據(jù)，全球發(fā)電產(chǎn)能是15000千兆瓦，全球清潔能源技術(shù)產(chǎn)能420千兆瓦，全球太陽能總產(chǎn)能18千兆瓦，美國太陽能總產(chǎn)能0.95千兆瓦，薄膜太陽能電池又只是太陽能發(fā)電的一種，并且市場上又有不同類型的薄膜太陽能技術(shù)，每一個特定細(xì)分市場又有眾多的公司競爭。壟斷一個細(xì)分市場就已非常困難，但是一個薄膜太陽能的創(chuàng)業(yè)者卻可能是根據(jù)全球太陽能總產(chǎn)能來概括公司發(fā)展前景的。

　　預(yù)測可能的未來

　　讓我們基于以上的考慮來預(yù)測一下未來吧。雖然未來依舊模糊乃至不可預(yù)測，但是如果我們不受主流信息的干擾并且抓住一些可靠的線索，那么我們至少不會在未來到來的時候吃驚。我們不知道未來是什么樣子的，但是我們可以知道未來不是什么樣子的。不管是大數(shù)據(jù)，還是人工智能，O2O還是共享經(jīng)濟(jì)，以及BAT，我們都可以試著分析。

　　有觀點(diǎn)認(rèn)為大數(shù)據(jù)就會成為未來的一大籌碼，但是基于我對數(shù)據(jù)分析歷史的了解，沃爾瑪存儲了從上世紀(jì)80年代末至今的數(shù)據(jù)，并且基于這些數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘分析。所以，大數(shù)據(jù)不是新的概念，也不會帶來新的突破，我們只是在完成別人已經(jīng)完成的事情。并且，數(shù)據(jù)本身沒有意義，只有根據(jù)需求從大數(shù)據(jù)中挖掘出所需要的信息才是真正重要的，所以，這是管理決策的范疇而非技術(shù)范疇。

　　接下來，人工智能是否可以幫助我們實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)挖掘？顯然是不會的，就目前的技術(shù)而言，人工智能只能輔助我們做出決策而不能替代人腦。計(jì)算機(jī)的學(xué)習(xí)能力是我們賦予的，他們無法自我學(xué)習(xí)新的知識，因此，在生物學(xué)相關(guān)知識突破之前，人工智能會使我們的決策更加高效。

　　隨著美團(tuán)和大眾點(diǎn)評的合并，O2O(至少是生活服務(wù))的結(jié)局明朗了嗎？很顯然答案是否定的，兩者的合并并沒有解決之前各自遇到的問題，現(xiàn)在只是處于下一個競爭階段的初期。并且最終的勝出者可能不會在現(xiàn)有的角逐者中產(chǎn)生，這涉及到BAT的未來格局。

　　現(xiàn)在看來BAT壟斷了互聯(lián)網(wǎng)市場，但實(shí)際上BAT可能已經(jīng)過了巔峰時期，也就是說，格局將被打破。百度李彥宏最近說眼下的坎兒過不去百度就完蛋了。如果這句話是事實(shí)，那么百度就真的要完蛋了，但我傾向于相信，這個坎兒雖然過不去，百度也不會完蛋。表面上如日中天的阿里巴巴其實(shí)也充滿了焦慮，淘寶可能會復(fù)制Ebay的路子，并且京東確實(shí)形成了巨大的威脅。雖然阿里巴巴業(yè)務(wù)多元化，但是電商始終是重中之重，如果電商失去優(yōu)勢，支付寶也會黯然失色，更不用說收購的媒體等其他業(yè)務(wù)了。雖然騰訊現(xiàn)在看起來沒有遇到危機(jī)，但這并不代表沒有危機(jī)，或許只是我們不知道罷了(因?yàn)槲覀兡壳暗男畔⑹遣粚ΨQ和片面的)。現(xiàn)狀是，眼下面臨的不確定性非常之大，超過了我們過往的經(jīng)歷。這種不確定性可能會導(dǎo)致未來的多元化，既然目前在現(xiàn)有的O2O領(lǐng)域沒有可以預(yù)測的主角，那么可能會產(chǎn)生新生的力量對現(xiàn)狀產(chǎn)生沖擊，而我們對這一新生力量一無所知。

　　最后來說共享經(jīng)濟(jì)，這是因?yàn)樵诠蚕斫?jīng)濟(jì)之前，我們都有可以參考的美國同行，如京東之于亞馬遜，淘寶之于Ebay，但是在共享經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，我們首先產(chǎn)生了競爭而非復(fù)制。雖然滴滴也可能是復(fù)制于Uber，但是由于Uber還不是一個被證明最終成功的項(xiàng)目，所以兩者之間形成了直接競爭。但是，如果Uber失敗了呢？淘寶模仿Ebay，Ebay已經(jīng)是成功的商業(yè)模式，淘寶沒有成功也會有X寶成功，京東、百度也是這樣。但是，滴滴不是這樣的，如果Uber失敗，那么其全球的競爭者(或模仿者)該怎么辦？因此，未來面臨著之前沒有的不確定性。并且，Uber估值如此之高且還在尋求融資，這不能不讓人擔(dān)心。滴滴走馬觀花般地上線新項(xiàng)目但始終沒有明朗的前景(至少在政策上還沒有)也使人擔(dān)心。滴滴要明白，他的對手不是Uber，因?yàn)閁ber還沒有成功，滴滴的對手是未知的不確定性。但有一個事實(shí)是，通過我最近的打車情況來看，我所乘坐的出租車司機(jī)都沒有使用打車軟件(由于我都沒有通過打車軟件叫車，可能會對統(tǒng)計(jì)結(jié)果造成影響，但是不通過打車軟件我也都順利地打到了車)。

　　我們所不知道的信息遠(yuǎn)多于我們知道的，未來的不確定應(yīng)該使我們謹(jǐn)慎。我們只有足夠成熟，才能謙卑地低下頭，像麥子一樣。