遠大空調的專業(yè)化戰(zhàn)略

【專家解說】：　　下面是本人搜集的資料，供您參考之用！ 　　良好的戰(zhàn)略經營、戰(zhàn)略決策能使企業(yè)形成獨特的競爭優(yōu)勢，在競爭中取勝。而如何根據企業(yè)目前的狀況及對市場環(huán)境的把握進行具有長期性的戰(zhàn)略規(guī)劃；又如何將源于企業(yè)高層的整體戰(zhàn)略在企業(yè)內部自上而下的得到執(zhí)行，在確?；鶎訂T工能夠靈活應對當前市場環(huán)境變化的同時，保持企業(yè)的整體戰(zhàn)略方向，成為戰(zhàn)略經營管理實踐中的難題。 　　案例 　　湖南長沙遠大空調集團有限公司從1988年公司始建，1996年前后獲得快速發(fā)展，后經歷90年代空調市場的激烈競爭，市場環(huán)境的劇烈變化，到1998年進軍國際市場，企業(yè)發(fā)展一路揚帆，乘風破浪。其中有順風順水，也有激流險灘，還有相關領域的機遇誘惑，而公司始終堅持企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，專研非電力空調的研制與市場開發(fā)。經過6年的國際市場開拓，目前遠大產品已遠銷歐、美、中東、東南亞、中國香港等30余個國家和地區(qū)，成為全球規(guī)模大、技術水平先進的燃氣空調制造企業(yè)。至2003年，在美、德、西、法以及東南亞等國市場占有率居同行業(yè)之首。到遠大參觀訪問的眾多外國空調、能源界專家和友好人士紛紛贊嘆在中國出現的制造業(yè)奇跡。 　　遠大空調有限公司樹立了中國企業(yè)的新形象。始終站在戰(zhàn)略的高度審時度勢，堅持企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施，是伴隨遠大走向輝煌的重要因素。 　　一、戰(zhàn)略決策：選擇進入非電力空調市場 　　“如果一定要說有里程碑的話，應該只有一個，就是我們在1991年年末的時候，開始決定做溴化鋰吸收式空調。如果說有什么特別的地方，就是我們當初選擇這樣的一個轉變，對公司的發(fā)展來說是非常重要的?！边h大公司總裁張躍如是說。 　　空調按用能方式可分為電驅動式空調和吸收式空調。由于電力空調單機價格便宜，安裝使用靈活，方便，安全，一直在空調市場占有絕對的市場份額。至2005年年末，電力空調在我國還占有95%的市場份額，燃氣空調市場份額只有5%。即使在這種市場情況下，在成功研發(fā)中國第一臺直燃機的基礎上，遠大堅決的進入了溴化鋰直燃式空調市場。遠大進入非電力空調市場的戰(zhàn)略選擇，以及遠大在90年代前期獲得的快速發(fā)展，均得益于遠大對市場和環(huán)境發(fā)展的長期分析。 　　PESTEL模型分析 　　PESTEL是在PEST分析基礎上加上環(huán)境因素（Environmental）和法律因素（Legal）形成的，又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具。PESTEL能夠分析外部環(huán)境，識別一切對組織有沖擊作用的力量，它是調查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素（Political）；經濟因素（Economic）；社會因素（Social）；技術因素（Technological）；環(huán)境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。 　　遠大生產的溴鋰吸收式空調對市場和環(huán)境發(fā)展的長期分析表現在： 　　盡管目前電力空調在空調市場上仍占有絕對優(yōu)勢，但從全球范圍來看，燃氣空調發(fā)展前景非常廣闊。 　　日本在其經濟騰飛時期的20世紀60年代末，意識到了燃氣空調有消減夏季高峰電力、填補夏季低谷燃氣的益處，從政府到民間一致推動燃氣空調的發(fā)展，大約用了10年的時間，燃氣空調占據了日本中央空調市場的85%左右，至今仍保持這一記錄。韓國在研究了日本經驗之后也推動了燃氣空調的生產和應用，如今，其燃氣空調在國內市場上的占有率比日本還高。美國在1999年夏季遭遇連續(xù)高溫導致紐約地區(qū)6個電網陷于癱瘓后，開始認識到電力在夏季應扮演的角色問題，推廣燃氣空調的呼聲高漲，燃氣空調份額迅速提高到7%。歐洲、非洲及東南亞各國近幾年對燃氣空調逐漸有了認識，有許多銷售商看到其巨大的市場潛力而開始全面開展燃氣空調的推廣工作并取得實質性的進展。 　　全世界約有20個國家在過去的十年左右的時間里大量投資或全面修訂他們的能源政策，以鼓勵對天然氣的使用。進入21世紀后，天然氣的使用量將持續(xù)大幅度增加。隨著全世界天然氣使用量的增加，將會出現國際間天然氣輸送網絡、相應基礎設施、生產設備及運輸工具的大發(fā)展。這種大發(fā)展必將帶來天然氣生產的全球化和輸送的國際化。 　　因此，在政治上，多國政府倡導使用燃氣空調以緩解電力供應緊張；經濟上，燃氣空調總體使用費用低于電力空調；社會及環(huán)境保護上，非電空調的特點就是不用電，它用的是天然氣，也可利用發(fā)電廢熱，也可用太陽能，是最清潔的空調。遠大的燃氣空調過去十幾年中為用戶節(jié)省了四百多萬噸標準油的能源，為地球減少了一千多噸二氧化碳，三十多萬噸二氧化硫，還有六千多噸的氟利昂；以及技術上，遠大參與研究CCHP（樓宇冷熱電聯產系統(tǒng)）都證實，遠大的非電力空調戰(zhàn)略有著長遠的發(fā)展空間。 　　企業(yè)的發(fā)展應時刻關注環(huán)境的變化。對于環(huán)境的變化，有兩種觀點，一種觀點認為環(huán)境是客觀的，生存其中的企業(yè)只能被動的適應環(huán)境的變化，當環(huán)境改變時，企業(yè)依據環(huán)境的變動做出反應。還有一種環(huán)境管理觀點，認為企業(yè)應該主動采取行動來影響公眾和企業(yè)營銷環(huán)境中的要素，而不只是簡單的關注和被動的適應。企業(yè)可以通過雇傭說客來影響可能影響他們行業(yè)或領域的媒體活動的立法以贏得媒體的支持；使用插頁廣告影響公眾意見的形成；出版標準性的文件來規(guī)范競爭者。環(huán)境管理觀點認為，雖然不能影響所有的環(huán)境要素，比如企業(yè)不能改變人口的地理間變動，大的經濟環(huán)境和主體價值觀，但是當有可能時，企業(yè)應該采取積極的“先發(fā)制人”的措施而不是被動的適應環(huán)境。遠大作為空調行業(yè)的技術領先企業(yè)和市場主導企業(yè)，應該采取環(huán)境管理的觀點主動預防和控制環(huán)境的變化，使有利企業(yè)發(fā)展的宏觀環(huán)境持續(xù)維持。 　　二、戰(zhàn)略決策：堅持非電力空調產品 　　遠大的快速發(fā)展在90年代末期遭遇了經營環(huán)境的劇烈變化。隨著國內電力價格下調，直燃式中央空調的價格優(yōu)勢下降、新的競爭者的進入，遠大空調有限公司的快速增長勢頭減緩。企業(yè)的創(chuàng)始人張劍和張躍兩兄弟在企業(yè)的發(fā)展上發(fā)生了分歧。張劍主張延伸中央空調市場，發(fā)展集成房屋、整體浴室，即進行安索夫矩陣的產品延伸策略。張躍則認為遠大應該像可口可樂與波音等公司一樣，只做直燃型空調，即市場開發(fā)策略。 　　波士頓矩陣分析及張躍的產品專業(yè)化戰(zhàn)略建議 　　由于張躍和張劍在對企業(yè)發(fā)展方向發(fā)生爭執(zhí)，企業(yè)內部分裂為兩個事業(yè)部：張躍主導的空調產品運營和張劍新成立的遠鈴公司，主持集成住房設備。 　　BCG矩陣根據對市場增長率和市場份額的評價，區(qū)分出四種業(yè)務組合。通過之前對市場環(huán)境的分析，筆者認為遠大的空調事業(yè)部屬于明星型業(yè)務。這個領域中的產品處于快速增長的市場中并且要占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決于新工廠、設備、產品開發(fā)對投資的需要量。遠大的空調產品市場，尤其是國外市場增長迅速，他可能成長為企業(yè)的現金牛業(yè)務。因為市場還在成長，企業(yè)必需繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。 　　張劍的整體衛(wèi)浴屬于問號型業(yè)務。調查顯示，在觀念上，人們開始接受整體浴室，城市居民家庭中聽說過“整體浴室”的占44.4%，但品牌認知度較低，遠鈴“整體浴室”的品牌認知度為5.6%，其他品牌的綜合認知度為8.4%，表示5年內要安裝“整體衛(wèi)浴”的城市居民家庭為27.8%。相對于空調業(yè)務，整體衛(wèi)浴市場份額小，品牌認可度低。這樣的業(yè)務部意味著大量的資金投入。 　　BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預算緊密結合起來。因此，無論是明星的空調事業(yè)部還是問號的整體衛(wèi)浴業(yè)務事業(yè)部，都要進行嚴密的投資回報預算。當企業(yè)正現金流產生時，空調實業(yè)部的市場環(huán)境良好，應獲得優(yōu)先發(fā)展。 　　整體衛(wèi)浴產品處于產品生命周期的引入期階段。這一階段顧客對產品的了解不完全，實際購買量小；在此階段產品生產批量小，制造成本高，廣告費用大，這一事業(yè)部短時間內很難獲利。 　　通過對具體戰(zhàn)略業(yè)務單元的分析，結合前面的整體環(huán)境分析，張躍的市場延伸戰(zhàn)略決策為企業(yè)贏得了再一次獲得長足發(fā)展的契機。 　　三、戰(zhàn)略決策：以人力資源建設為主的企業(yè)動態(tài)核心競爭能力建設 　　2000年以來，國內出現了多次煤電緊張的局面。許多地方拉閘限電，限制空調最低溫度等。應該說，這是燃氣空調發(fā)展的大好時機。張躍先生亦借此為遠大制定了2005年銷售額達到100億元的目標。但遺憾的是，在此之后，遠大的發(fā)展速度卻異乎尋常地慢了下來，一方面是大好的市場機遇，一方面是發(fā)展緩慢甚至停滯。正如總裁張躍所說：“我很苦惱，遠大到了一個瓶頸期?！? 　　遠大的核心競爭能力 　　1990年，美國著名管理學者加里·哈默爾（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）在權威雜志《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)的核心競爭力》一文，首次提出核心競爭力這一概念。他們認為，企業(yè)的成功是企業(yè)核心競爭力的外在表現。核心競爭能力是企業(yè)長期戰(zhàn)略培育的結果。遠大以核心主機技術統(tǒng)括相關配套技術進行技術整合，生產出最優(yōu)秀的中央空調，形成了以技術為核心競爭能力的發(fā)展戰(zhàn)略。 　　遠大的動態(tài)能力建設要求 　　但隨著研究的深入，核心能力的局限性突顯出來。因為在復雜動態(tài)環(huán)境下，傳統(tǒng)的核心技術資源由于具有相對粘性（Teece，1997）往往成為企業(yè)進化過程的絆腳石，核心能力的路徑依賴性解釋了企業(yè)過去的成功，但是路徑依賴的自我強化作用往往使企業(yè)難以發(fā)展適應新環(huán)境的能力，陷入“慣性陷阱”或“核心剛性”（Barton，1992）。二十一世紀環(huán)境更加動蕩，但不變的就是企業(yè)必須面對變化。動態(tài)能力理論強調企業(yè)整體性、復雜性和動態(tài)性，具有解釋企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢源泉的潛力。遠大目前所面臨的，就是怎樣在復雜的市場環(huán)境變化過程中，把企業(yè)原有的靜態(tài)的技術優(yōu)勢轉變成能夠實現持續(xù)領先的動態(tài)能力。 　　以人力資源建設為主的企業(yè)動態(tài)能力形成 　　研究證實，組織人力資源建設與組織績效之間的關系是顯著的。因此，筆者認為，加強企業(yè)的人力資源建設，形成企業(yè)的人力資源優(yōu)勢是企業(yè)實現其動態(tài)能力的必要因素。 　　潘羅斯認為，一個企業(yè)能否獲得大于平均收益水平的投資收益率，很大程度上取決于企業(yè)的內部特點。在我們強調企業(yè)獲得發(fā)展的各種優(yōu)勢、特點或能力時，應該知道企業(yè)各種優(yōu)勢、特點或能力最終都表現為人的優(yōu)勢。企業(yè)管理理論也發(fā)展到了強調以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理時代。因此筆者認為，遠大想再一次實現飛躍，不是感嘆華為的契機，不是贊美華為的國際化戰(zhàn)略，而是進行自身人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，這也是華為真正領先于遠大的地方。 　　希望提供的信息對您有所幫助！