新疆德隆公司崩潰原因，最好有獨(dú)到的見解

【專家解說】：創(chuàng)業(yè)之謎 　　1986年春天，新疆烏魯木齊，“老革命”唐邦安的第四個(gè)兒子唐萬新即將大學(xué)畢業(yè)了。唐家經(jīng)濟(jì)寬裕，唐萬新志向遠(yuǎn)大：他決定暫時(shí)不參加工作，在家搞“理論物理研究”。 　　幾個(gè)月的鼓搗之后，眼看成為世界級(jí)大科學(xué)家的希望渺茫，22歲的人還被父母養(yǎng)著又不好意思，唐萬新決定下海經(jīng)商。 　　一向頗有號(hào)召力的他哨子一吹，7個(gè)同學(xué)聚到家里，商量做點(diǎn)什么來改變枯燥的命運(yùn)。正值“彩色照片沖擴(kuò)業(yè)務(wù)”在沿海興起，7個(gè)大學(xué)生籌了400塊錢，成立“朋友彩擴(kuò)社”，把烏魯木齊市民手中的彩色膠卷收起來，送到廣州沖洗。 　　這是烏魯木齊市第一家彩擴(kuò)社，美麗的新疆風(fēng)光令人們對(duì)彩色照片趨之若鶩，唐萬新等人冷不防就開始大賺其錢。數(shù)月之后，彩擴(kuò)社開滿了大街小巷，他們又買了一臺(tái)二手沖印機(jī)親自沖洗，價(jià)格比送到廣州沖洗便宜一半……僅僅一年的時(shí)間，“朋友彩擴(kuò)社”賺了100萬元。 　　在“萬元戶”都極其希罕的年代，年輕而多金的唐萬新找到了無比良好的感覺；再加上一趟又一趟的廣州旅程，南方城市濃郁的市場氣息和民營經(jīng)濟(jì)的活力，深深地感染了他。 　　他開始擴(kuò)張：魔芋掛面廠、自行車鎖廠、玉石云子廠、小化肥廠、服裝自選店、軟件開發(fā)等，一切新鮮的市場機(jī)會(huì)他都樂意嘗試。每一次嘗試都是一堆設(shè)備加一群人。鼎盛時(shí)期，24歲的唐萬新麾下?lián)碛?00多人，前后辦了十幾個(gè)企業(yè)——直到1990年，一百萬元虧得干干凈凈，人員剩下五六個(gè)人，還欠了一筆不小的債務(wù)。 　　欠債后的唐萬新習(xí)慣了每個(gè)月給債權(quán)人做還款計(jì)劃。還款態(tài)度很好然而還款能力不濟(jì)，許多債權(quán)人慢慢失去了信心，開始不把這筆錢當(dāng)回事了。然而1990年趕上了新疆油田開發(fā)和口岸開放的大潮，“朋友公司”代理電腦銷售，一口氣又掙回來幾十萬元；掙錢后的第一件事就是上門給人家還款。“還款后的唐萬新在當(dāng)?shù)刳A得了口碑，也體會(huì)到了生意場上資金籌劃和誠信的重要。” 　　幾乎同一時(shí)間，唐萬新注冊(cè)成立新疆德隆公司。閱歷和起伏令他定下心來，開始去發(fā)現(xiàn)真正屬于自己的賺錢機(jī)會(huì)。 　　真實(shí)的第一桶金 　　幾乎與中國資本市場的誕生同步，上世紀(jì)90年代初，新疆德隆開始涉足股市。 　　1990年，中國資本市場的大門歷史性地開啟——深圳證券交易所成立；一年后，上海證券交易所成立。 　　中國各地的國有企業(yè)紛紛改制上市，第一個(gè)環(huán)節(jié)就是向企業(yè)員工發(fā)行內(nèi)部職工股；然后是各級(jí)政府出面，向社會(huì)推銷出售乃至于“攤派”原始股。然后幾乎所有人拿著像紙一樣的股票都心里打鼓：這東西最后能變成錢嗎？于是一級(jí)半市場出現(xiàn)：如果你不相信這張紙能夠賺錢，可以先把它在市場上賣給別人。 　　唐萬新們出動(dòng)了——他們年輕，有知識(shí)有遠(yuǎn)見，有多年經(jīng)商的敏銳嗅覺，堅(jiān)信股票的增值潛力。他們傾盡財(cái)力，在市場上以一塊錢兩塊錢三塊錢的價(jià)格，大肆收購原始股和內(nèi)部職工股。如果運(yùn)氣好股票很快上市，其價(jià)格就變成了十塊錢二十塊錢三十塊錢；如果運(yùn)氣不好股票遲遲上不了市，就只能握在手里等待分紅。 　　他們的眼光和運(yùn)氣都不錯(cuò)，幾十萬元幾經(jīng)滾動(dòng)，迅速變成了上千萬元。1992年開始新疆德隆名聲大振信息靈通，一旦聽說哪里的企業(yè)又將發(fā)行股票，他們就像候鳥一樣地飛去。最大膽的一次，新疆德隆以1000萬元的金額，受讓了“西北軸承”1000萬股的法人股，幾個(gè)月后又以4000萬元賣了出去，凈賺3000萬元。 　　所有人都醒了過來，股票成了搶手貨，國家開始發(fā)行認(rèn)購證。根據(jù)有關(guān)規(guī)定，每個(gè)身份證只能買一張認(rèn)購證，每張認(rèn)購證只能買300～500股原始股。新疆德隆開始了大資本式的出擊：最高峰的時(shí)候，他們?cè)谌珖鱾€(gè)城市請(qǐng)了5000個(gè)人去排隊(duì)買認(rèn)購證；然后把認(rèn)購證換成原始股，然后把原始股換成10倍速增長的資金。 　　到1994年，新疆德隆已經(jīng)擁有了幾個(gè)億的資本實(shí)力。而就在這前后，唐萬新的三個(gè)哥哥唐萬里、唐萬平、唐萬川先后辭去公職，加盟德隆。 　　同年，唐氏兄弟在上海旅游，發(fā)現(xiàn)上海的J＆J迪斯科舞廳非?；鸨Ｓ谑撬麄儗⒚婪嚼习謇奖本┤ズ腺Y：新疆德隆全額投資北京J＆J迪斯科舞廳，美方老板占25%干股。北京J＆J迪斯科舞廳成為當(dāng)時(shí)亞洲最大的迪斯科娛樂項(xiàng)目，一開業(yè)就非?；鸨刻鞌?shù)千人前來跳舞，每年純利潤超過3000萬元。 　　與此同時(shí)德隆進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，蓋了兩幢大廈，做了1個(gè)酒店；并成立了1個(gè)農(nóng)牧業(yè)公司，前后開發(fā)了30萬畝荒地，過上了田園牧歌式的農(nóng)場主日子。 　　到1996年，新疆德隆的所有股東們，捆在一起已經(jīng)是十幾個(gè)億的身價(jià)。但他們是如此的低調(diào)，以至于這一年新疆德隆將總部遷到北京的時(shí)候，幾乎沒有一個(gè)傳媒關(guān)注這幾位“來自新疆的小財(cái)東”，以及他們所進(jìn)行的注定將震動(dòng)中國產(chǎn)業(yè)界的戰(zhàn)略調(diào)整。 　　產(chǎn)業(yè)并購模式出臺(tái)前后 　　1995年，唐萬新帶了十幾個(gè)人來到加拿大的多倫多，投資了一些小產(chǎn)業(yè)，順便看看發(fā)達(dá)國家的金融業(yè)、農(nóng)業(yè)和工業(yè)。小產(chǎn)業(yè)投石問路交了學(xué)費(fèi)，對(duì)北美市場的考察卻獲益非淺。 　　唐萬新此行，先于很多中國企業(yè)家，發(fā)現(xiàn)了中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的巨大投資價(jià)值——首先是中外制造業(yè)在技術(shù)水平尤其是加工能力上的差距，正在迅速縮?。黄浯沃袊膭趧?dòng)力價(jià)格低廉，導(dǎo)致中國制造業(yè)的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家。因此伴隨著發(fā)達(dá)國家和市場正在興起的“非工業(yè)化運(yùn)動(dòng)”，全球勞動(dòng)和資源密集型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，有著大規(guī)模從歐美日乃至于東南亞向中國內(nèi)地轉(zhuǎn)移的基本前提。 　　但是中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為什么沒有形成強(qiáng)大的國際競爭力呢？其原因在于，中國是一個(gè)新興的市場經(jīng)濟(jì)國家，產(chǎn)業(yè)布局地方化，投資分散，企業(yè)小規(guī)模低效率，而且絕大部分行業(yè)都沒有經(jīng)過真正有效整合。那么如何整合？唐萬新認(rèn)為，這件事很難靠政府去捏合，而只能用市場的手段，通過資本的力量進(jìn)行“產(chǎn)業(yè)并購”，國退民進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值提升。所以盤活存量、優(yōu)化資源配置的并購式增長，是最適合中國經(jīng)濟(jì)增長的一種方式。 　　德隆已經(jīng)有了資本，如果不想把錢分光吃凈，就必須要找到一條進(jìn)一步做大的途徑。隨著資本市場贏利空間的縮小，以及對(duì)單純“買賣股票”的厭倦，他們決定從實(shí)業(yè)領(lǐng)域?qū)ふ衣涞氐目臻g；而恰在此時(shí)，實(shí)業(yè)領(lǐng)域?yàn)樗麄兌撮_了一扇名叫“產(chǎn)業(yè)并購整合模式”的大門。 　　那么我們?cè)撊绾瓮暾孛枋?、或者說德隆人在如何設(shè)計(jì)他們的“產(chǎn)業(yè)并購整合模式”呢？ 　　首先是“花大力氣選準(zhǔn)行業(yè)”。其標(biāo)準(zhǔn)是：行業(yè)具有全球市場的特點(diǎn)，市場規(guī)模不小于100億元，中國企業(yè)具有相對(duì)競爭力而國際競爭對(duì)手又不太強(qiáng)大，行業(yè)比較分散，但是有的企業(yè)份額相對(duì)較大，是行業(yè)的前幾名。 　　其次是發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)整合要素”。比如你得判斷，當(dāng)目標(biāo)企業(yè)被收購捆綁在一起之后，由于規(guī)模的增加，是否會(huì)因此降低原材料的采購成本？是否會(huì)提升企業(yè)銷售的議價(jià)能力？是否會(huì)降低綜合的管理成本？是否能提高資金的有效利用、技術(shù)的研發(fā)能力、資源的有效配置？等等。將這所有的要素環(huán)節(jié)研究分析之后，再確定下一步行動(dòng)計(jì)劃。 　　然后開始“資本游戲”，進(jìn)行杠桿式收購：先收購行業(yè)的前一二名，然后逐步以強(qiáng)吞弱，達(dá)到提高行業(yè)集中度的目的。比如以7000萬元的資本收購某上市公司30%的股份，成為該公司最大股東。然后該公司以其總資產(chǎn)做抵押，可以貸款1億元，還可以在股市上增發(fā)配股兩個(gè)億。以3個(gè)億的資金，又可以去控股至少6個(gè)億的資產(chǎn)；依此類推。而杠桿式收購的方向，一是行業(yè)的橫向集中，二是產(chǎn)業(yè)的縱向整合。 　　最后是夯實(shí)產(chǎn)業(yè)的核心競爭力，提高產(chǎn)業(yè)的最終收益率。比如從1999年開始，德隆通過與全球一流的咨詢公司合作，從供應(yīng)鏈、制造成本、組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、營銷渠道、品牌提升、技術(shù)研發(fā)與引進(jìn)等環(huán)節(jié)上，打造被收購企業(yè)的國內(nèi)和國際競爭力，并最終形成德隆自己的一整套可以復(fù)制的戰(zhàn)略管理體系。又比如在產(chǎn)能形成規(guī)模后，通過收購海外老牌的通道企業(yè)，快速建立國際銷售網(wǎng)絡(luò)，獲取傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在國際市場上的品牌銷售附加值。 　　1997年春，德隆在北京開了一個(gè)著名的“達(dá)園會(huì)議”。會(huì)議確定德隆下一步的戰(zhàn)略將從“項(xiàng)目投資”轉(zhuǎn)向“行業(yè)投資”，通過產(chǎn)業(yè)并購整合，“創(chuàng)造傳統(tǒng)行業(yè)的新價(jià)值”。 　　而就在這前后，德隆收購了上市公司新疆屯河，同時(shí)又間接控制了天山水泥。一方面通過天山水泥收購新疆屯河的水泥資產(chǎn)，以及緊鑼密鼓的相關(guān)運(yùn)作，整合了新疆水泥產(chǎn)業(yè)；一方面新疆屯河改弦易轍，進(jìn)入以番茄醬等為主業(yè)的農(nóng)業(yè)深加工，打造了新疆的“紅色產(chǎn)業(yè)”。 　　與此同時(shí)，德隆控股沈陽上市公司合金投資，經(jīng)過一系列的整合，使其成為了中國最大的電動(dòng)工具生產(chǎn)商和出口商；控股湖南上市公司湘火炬，為其注入“大汽配”戰(zhàn)略，推動(dòng)其從一個(gè)“火花塞”的單品種生產(chǎn)，成長為中國最大的汽車零配件出口商之一；同時(shí)向上整合，在重型卡車行業(yè)重拳出擊，令湘火炬一舉成為中國最大的重型卡車生產(chǎn)商。 　　一系列產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的高速擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)，德隆控制的總資產(chǎn)很快突破了200億元人民幣。短短幾年時(shí)間，它以人們難以理解的速度和難以想象的規(guī)模，闖入公眾的視野。 　　組織德隆與戰(zhàn)略德隆 　　從1999年開始，德隆總部逐步從北京轉(zhuǎn)移至上海浦東，并更名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司。它開始摸索著，尋找讓自己朦朧的戰(zhàn)略想象落地生根的終極戰(zhàn)略架構(gòu)。 　　1999年下半年，德隆聘請(qǐng)羅蘭.貝格國際管理咨詢公司，進(jìn)行新時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。當(dāng)然任何有效的組織結(jié)構(gòu)都必須和企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，因此羅蘭.貝格進(jìn)駐德隆所做的第一件事情，就是協(xié)助德隆決策層梳理一個(gè)清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。 　　他們將德隆的未來發(fā)展方向做了三方面的構(gòu)想：一是資本運(yùn)作導(dǎo)向型，即中策并購模式：產(chǎn)業(yè)并購是手段，資本運(yùn)作是其利潤的主要來源，又稱“養(yǎng)豬戰(zhàn)略”——養(yǎng)豬的目的是為了盡快把它賣掉；二是產(chǎn)業(yè)運(yùn)作導(dǎo)向型，即GE(美國通用電氣)并購模式：資本運(yùn)作是手段，形成產(chǎn)業(yè)的核心競爭力是目的，又稱“養(yǎng)兒子戰(zhàn)略”——養(yǎng)兒子的目的是為了最終讓他成才；三是兩合模式，即一會(huì)兒“養(yǎng)豬”，一會(huì)兒“養(yǎng)兒子”，視環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部需求而定。 　　據(jù)相關(guān)資料披露，當(dāng)時(shí)的德隆毫不猶豫就選擇了GE模式；唐萬新當(dāng)即表示，德隆就是要做中國的GE，希望羅蘭.貝格按照產(chǎn)業(yè)運(yùn)作為導(dǎo)向，資本運(yùn)作為手段，來設(shè)計(jì)德隆總部的控股管理模式。 　　不久，在羅蘭.貝格的基礎(chǔ)上，德隆總部開始進(jìn)行調(diào)整，在整個(gè)體系內(nèi)去討論和適應(yīng)這些規(guī)則。一些最重要的方面，比如成本控制、投資管理、財(cái)務(wù)流程、法律風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資源戰(zhàn)略等，德隆引入麥肯錫、科爾尼、德勤等全球?qū)I(yè)顧問，前后花了幾千萬美元的顧問費(fèi)，“讓德隆的理想和世界最高操作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接”。 　　隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的引入和推行，德隆產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域數(shù)年之間脫胎換骨，從“連一張準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)表都收不上來，有想法而沒有章法的企業(yè)”，轉(zhuǎn)型為一家人人看了都說好，“因其規(guī)范管理而耀眼奪目”的現(xiàn)代企業(yè)。 　　這個(gè)現(xiàn)代企業(yè)開始追求“成為世界級(jí)影響力的戰(zhàn)略投資公司”，它用這樣的文字來表述自己的戰(zhàn)略：以資本運(yùn)作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動(dòng)民族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的復(fù)興。 　　這是一個(gè)激動(dòng)人心的遠(yuǎn)景，它激勵(lì)著人們奔赴德隆，令這里成為無數(shù)高素質(zhì)的人才熱鬧匯集的平臺(tái)。在資本、戰(zhàn)略、慣性等復(fù)雜的動(dòng)機(jī)下，德隆戰(zhàn)車在各個(gè)領(lǐng)域高速推進(jìn)——不僅在國內(nèi)，而且在國外；不僅在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，而且在金融領(lǐng)域 　　金融之痛 　　德隆在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張的同時(shí)，它的目光始終沒有離開過金融領(lǐng)域：因?yàn)橥ㄟ^收購整合的方式每進(jìn)入一個(gè)行業(yè)或企業(yè)，都離不開德隆本身“高超的財(cái)技”，和銀行、證券、信托公司、租賃公司等多種金融平臺(tái)的支持。 　　打量得久了，德隆人看出了機(jī)會(huì)來。在德隆戰(zhàn)略投資綜合手冊(cè)上，金融服務(wù)業(yè)被列為“中國最大的三類投資機(jī)會(huì)”之一(前兩類分別是“中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”和“歐美品牌通道企業(yè)”)，因?yàn)椤敖鹑诜?wù)業(yè)同時(shí)面臨打破國有壟斷和從分業(yè)經(jīng)營走向混業(yè)經(jīng)營的兩大機(jī)遇”。 　　因此多年以來，德隆一直嘗試以合法的方式將不同的金融機(jī)構(gòu)納入麾下：金新信托、新疆金融租賃、上海新世紀(jì)租賃、伊斯蘭信托、德恒證券、恒信證券等；2002年6月，德隆開始參股一些城市商業(yè)銀行。此舉除為“產(chǎn)業(yè)并購整合”進(jìn)行低調(diào)的資金融通以外，另一個(gè)目的，就是嘗試在中國市場條件下的金融混業(yè)經(jīng)營。 　　針對(duì)輿論對(duì)德隆進(jìn)入高風(fēng)險(xiǎn)的金融領(lǐng)域的置疑，唐萬新認(rèn)為：“2005年之后，中國的金融領(lǐng)域?qū)⑷嫦蛲赓Y開放；而由于中國的金融機(jī)構(gòu)都是分業(yè)經(jīng)營，服務(wù)水平相當(dāng)落后，屆時(shí)根本無法和混業(yè)經(jīng)營、而且金融產(chǎn)品極大豐富的外資金融機(jī)構(gòu)相競爭。因此一方面基于責(zé)任感，一方面基于先行者的市場機(jī)會(huì)，我們想到要去探索?！?　　但這又是一個(gè)極其敏感的領(lǐng)域，比如有關(guān)金融法規(guī)就禁止任何企業(yè)成立“金融控股公司”。德隆只能以變通的手法進(jìn)行嘗試。 　　2000年，德隆出資200萬元成立友聯(lián)管理研究中心，下轄金融產(chǎn)品總部等，其功能，就是“在中國現(xiàn)有的環(huán)境下，探索出不違法不違規(guī)的金融混業(yè)經(jīng)營模式，為中國企業(yè)提供新的、更加高級(jí)的金融服務(wù)”。 　　德隆的做法很巧妙：它并不組建金融控股公司，然而當(dāng)某企業(yè)需要一種綜合金融服務(wù)時(shí)，與德隆有股權(quán)紐帶關(guān)系的銀行、信托公司、證券公司、租賃公司、保險(xiǎn)公司就分別找上門來，以不同金融機(jī)構(gòu)的名義卻又是協(xié)作的方式展開服務(wù)——先看你有什么需求，然后再為你量身定做個(gè)性化的金融服務(wù)產(chǎn)品：你需要經(jīng)營性租賃可以幫你完成，你需要戰(zhàn)略并購也能幫你實(shí)現(xiàn)，你的企業(yè)需要擴(kuò)充負(fù)債時(shí)幫你融資，你的企業(yè)負(fù)債率太高，需要擴(kuò)充資本金時(shí)又幫你私募或上市……它所實(shí)際構(gòu)建的，正是一個(gè)混業(yè)經(jīng)營模式下的綜合金融服務(wù)平臺(tái)。 　　在這個(gè)平臺(tái)上，德隆從國際和國內(nèi)金融市場上網(wǎng)絡(luò)了一大批金融人才，到2003年達(dá)到七八十人。他們研究全球金融市場的歷史和模式，研究世界金融衍生產(chǎn)品的種類，并設(shè)計(jì)出豐富的適合中國企業(yè)的金融服務(wù)產(chǎn)品。2002年德隆啟動(dòng)金融服務(wù)項(xiàng)目，2003年經(jīng)歷了一個(gè)完整的財(cái)務(wù)年度，而人均年產(chǎn)值大大超出德隆決策層的預(yù)期。 　　一方面有著巨大的市場需求和巨大的市場利潤，一方面有著巨大的外來危機(jī)，德隆的戰(zhàn)略眼光再一次顯示魅力。他們都相信，只要再堅(jiān)持三五年，德隆一定會(huì)成為中國金融服務(wù)市場一個(gè)最好的品牌。而通過與國企、外資的合作，打造一個(gè)中國特色的、全球資源本地智慧的產(chǎn)融集團(tuán)，也不是沒有可能。 　　然而德隆走得太快，也走得太遠(yuǎn)：由于對(duì)非上市公司領(lǐng)域的行業(yè)過度投資，包括對(duì)金融機(jī)構(gòu)的過度投資，包括對(duì)股價(jià)的過度維持，牽住了德隆太多的資金。也就是幾乎從德隆進(jìn)入銀行開始，資金鏈的緊張已經(jīng)到了需要正視和調(diào)整的時(shí)候了。然而由于種種原因，調(diào)整并沒有如期到來。 　　到2003年底，德隆復(fù)雜的資金鏈條捆住了它龐大的身軀和靈活的手腳。幾個(gè)月后，“信用危機(jī)”爆發(fā)，德隆系從新疆到上海，從實(shí)業(yè)到證券，上上下下177個(gè)企業(yè)，集體失血。 　　附：記者手記 　　掀起面紗，或者揭開蓋子 　　離開德隆10多天，在上千公里之外，一陷入有關(guān)媒體資料的閱讀，就會(huì)覺得這家企業(yè)問題太多，希望不大，甚至有著是不是跟“騙子”打了一回交道的感覺。 　　但一想到我們親眼目睹的種種，和上上下下員工對(duì)唐氏兄弟發(fā)自內(nèi)心的愛戴，又感到需要從另外的角度來理解德隆的問題，需要從另外的側(cè)面來看到它的價(jià)值。 　　近10天的實(shí)地采訪，我們發(fā)現(xiàn)德隆是一個(gè)相當(dāng)規(guī)范和國際化的企業(yè)，至少它的實(shí)業(yè)體系如此。它的規(guī)范程度甚至讓記者感到吃驚，它的自我學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了記者先前的猜測。然而，它還是出事了，而且一出就是大事，難以估量的資金缺口沉甸甸地壓在它的身上，讓這條曾經(jīng)在中國市場呼風(fēng)喚雨的“巨鱷”絲毫動(dòng)彈不得。 　　4月23日，就在外界盛傳德隆大勢已去、唐氏兄弟攜巨款外逃的時(shí)候，記者在上海見到了唐萬新。唐身穿樸素的T恤，依然留著那撮標(biāo)志性的小胡子，只是和常人相比，神色更見沉重?？梢钥闯?，他的內(nèi)心正在承受巨大的壓力。 　　毫無疑問，唐氏兄弟不得不面對(duì)媒體和公眾拋出的一系列尖銳的問題，這些問題包括：德隆有沒有坐莊炒作二級(jí)市場？新疆屯河、湘火炬／合金投資等上市公司的盈利能力到底如何？德隆總部或分公司有沒有重大違規(guī)違法行為？德隆產(chǎn)業(yè)整合的真實(shí)意圖，到底是想做大產(chǎn)業(yè)還是為炒作二級(jí)市場提供便利？ 　　截至發(fā)稿之日，德隆風(fēng)波仍在持續(xù)。我們不知道它的確切走向，我們也不知道這家企業(yè)最終是否會(huì)被證明有驚人的“內(nèi)幕”，但至少在記者的眼里，無論怎樣，它的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，在中國市場經(jīng)濟(jì)史上仍然具備其標(biāo)本意義。 　　最后需要聲明的是，一個(gè)如此龐大的德隆體系和一個(gè)如此復(fù)雜的德隆問題，短時(shí)間的采訪所得畢竟有限，文字的力量也有時(shí)而盡，不能看到、想到、悟到的地方，不能說盡所聽、所看、所感之處，請(qǐng)讀者慎讀、慎思、慎察。