近幾年來我國上市公司并購重組失敗的案例

【專家解說】：                                合作的前程迷茫，協(xié)同難以實現(xiàn)，跨行業(yè)整合難以出現(xiàn)優(yōu)勢效應， 　　　　　　　　　　　再加上虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出 　　　　　　　　　　　　　　　　　而其經(jīng)驗教訓值得總結         華源進入上藥集團和北藥集團，雖力求實現(xiàn)紡織和醫(yī)藥的整合效應，卻由于紡織板塊日頹，醫(yī)藥板塊內(nèi)部也難有協(xié)同，僅是“兼而不并”，使并購流于形式。此外，華源內(nèi)控薄弱，沒有實現(xiàn)財務整合，主要表現(xiàn)在： 一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。 二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子12科務與會計綜臺強200711公司的資金運行狀況。 三是集團未建立起統(tǒng)一的財務會計制度和財務報告制度。 四是集團內(nèi)審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內(nèi)審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內(nèi)部又無法實現(xiàn)管理、財務與運營的協(xié)同效應，無法獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，經(jīng)營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。 華源并購引發(fā)的思考：          1、政府對國有企業(yè)并購應給予必要的政策指導和監(jiān)管在華源并購擴張的過程中，政府部門除了一路“綠燈”給予政策上的支持外，并沒有給予相對應的政策指導和監(jiān)管。如果政府對于重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與并購中可能出現(xiàn)的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發(fā)現(xiàn)。因此，政府在對國有企業(yè)并購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監(jiān)管。           2、并購企業(yè)應端正并購動機華源并購失敗，很大程度上緣于盲目并購。多元化投資與經(jīng)營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業(yè)的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經(jīng)營，涉及過多產(chǎn)品或項目，主業(yè)不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業(yè)陷入困境。并購企業(yè)應端正并購動機，根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，立足長遠發(fā)展，從理性層面考慮規(guī)模效應，實行強強聯(lián)合、優(yōu)化重組，從而達到企業(yè)問優(yōu)勢互補、提高核心競爭能力的目的。           3、重視財務風險的防范與控制從財務角度看，資產(chǎn)負債結構的優(yōu)化和調(diào)整以及現(xiàn)金流量的合理匹配是抵御流動性風險、防范財務危機的根本舉措。在并購融資過程中，應遵循優(yōu)化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行準確預測的基礎上，合理配置資產(chǎn)與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業(yè)資金能滿足未來現(xiàn)金流的需要，又不至于使大量資金沉淀在企業(yè)而降低資金的使用效率。           4、加強企業(yè)并購后的財務整合工作“有并購無重組、有上市無整合”是華源并購失敗的重要原因之一。華源并購失敗的現(xiàn)實表明：僅僅追求并購的表面效應，而忽視了并購的財務整合，“捷徑”就有可能變成“困境”；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免并購的失敗。因此，并購企業(yè)在并購協(xié)議簽署以后，應根據(jù)事先的規(guī)劃安排，有計劃、有步驟地對并購后的企業(yè)進行財務整合。不同的并購企業(yè)，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：“一個中心、三個到位、七項整合”。一個中心即以企業(yè)價值最大化為中心。三個到位，即對并購企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產(chǎn)、業(yè)績考核體系、現(xiàn)金流轉內(nèi)部控制及債務的整合。 從我國企業(yè)并購的實際情況來看，要提高并購的成功率，企業(yè)在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行計劃；加強并購雙方的溝通、交流和協(xié)調(diào)；重視人員整合，注意調(diào)動被并購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好并購方與被并購方員工的矛盾；此外，每個企業(yè)都有自己相對穩(wěn)定的企業(yè)文化，成功的并購還必須考慮到雙方企業(yè)文化的融合。 　    從紡織龍頭企業(yè)到農(nóng)機航母再到中國最大的醫(yī)藥集團，華源在陌生的產(chǎn)業(yè)領域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有“單打冠軍”。而農(nóng)機業(yè)也無法實現(xiàn)整合的協(xié)同效應，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上藥集團和北藥集團，雖力求實現(xiàn)紡織和醫(yī)藥的整合效應，卻由于紡織板塊日頹，醫(yī)藥板塊內(nèi)部也難有協(xié)同，僅是“兼而不并”，使并購流于形式?！　〈送?，華源內(nèi)控薄弱，沒有實現(xiàn)財務整合，主要表現(xiàn)在：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統(tǒng)一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內(nèi)審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內(nèi)審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內(nèi)部又無法實現(xiàn)管理、財務與運營的協(xié)同效應，無法獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，經(jīng)營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。　　三、華源并購引發(fā)的思考　　1、政府對國有企業(yè)并購應給予必要的政策指導和監(jiān)管　　在華源并購擴張的過程中，政府部門除了一路“綠燈”給予政策上的支持外，并沒有給予相對應的政策指導和監(jiān)管。如果政府對于重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與并購中可能出現(xiàn)的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發(fā)現(xiàn)。因此，政府在對國有企業(yè)并購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監(jiān)管?！　?并購企業(yè)應端正并購動機　　華源并購失敗，很大程度上緣于盲目并購。多元化投資與經(jīng)營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業(yè)的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經(jīng)營，涉及過多產(chǎn)品或項目，主業(yè)不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業(yè)陷入困境。并購企業(yè)應端正并購動機，根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，立足長遠發(fā)展，從理性層面考慮規(guī)模效應，實行強強聯(lián)合、優(yōu)化重組，從而達到企業(yè)間優(yōu)勢互補、提高核心競爭能力的目的?！　?、重視財務風險的防范與控制　　從財務角度看，資產(chǎn)負債結構的優(yōu)化和調(diào)整以及現(xiàn)金流量的合理匹配是抵御流動性風險、防范財務危機的根本舉措。在并購融資過程中，應遵循優(yōu)化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行準確預測的基礎上，合理配置資產(chǎn)與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業(yè)資金能滿足未來現(xiàn)金流的需要，又不至于使大量資金沉淀在企業(yè)而降低資金的使用效率。　　4、加強企業(yè)并購后的財務整合工作　　“有并購無重組、有上市無整合”是華源并購失敗的重要原因之一。華源并購失敗的現(xiàn)實表明：僅僅追求并購的表面效應，而忽視了并購的財務整合，“捷徑”就有可能變成“困境”；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免并購的失敗。因此，并購企業(yè)在并購協(xié)議簽署以后，應根據(jù)事先的規(guī)劃安排，有計劃、有步驟地對并購后的企業(yè)進行財務整合。不同的并購企業(yè)，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：“一個中心、三個到位、七項整合”。一個中心即以企業(yè)價值最大化為中心。三個到位，即對并購企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產(chǎn)、業(yè)績考核體系、現(xiàn)金流轉內(nèi)部控制及債務的整合。         從我國企業(yè)并購的實際情況來看，要提高并購的成功率，企業(yè)在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行計劃；加強并購雙方的溝通、交流和協(xié)調(diào)，重視人員整合，注意調(diào)動被并購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好并購方與被并購方員工的矛盾；此外，每個企業(yè)都有自己相對穩(wěn)定的企業(yè)文化，成功的并購還必須考慮到雙方企業(yè)文化的融合。