舉例說明，虛擬組織結(jié)構(gòu)的起源發(fā)展和現(xiàn)狀！

【專家解說】：虛擬組織結(jié)構(gòu)是指臨時把人員召集起來，以利用特定的機遇，待目標完成后即行解散的一種臨時組織。虛擬組織結(jié)構(gòu)，也稱為網(wǎng)絡(luò)型組織，虛擬組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的核心機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造，銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式?！　∵^去的二十年，世界經(jīng)濟發(fā)生了翻天覆地的變化，科學(xué)技術(shù)的進步、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展推動著經(jīng) 虛擬組織結(jié)構(gòu) 濟全球化的進程。任何一個公司都不能忽視來自本國和外國的競爭者，也不能忽視消費者的需求?？梢哉f，市場和競爭中急劇而不確定的變化是企業(yè)如今必須著手應(yīng)付的市場現(xiàn)實。產(chǎn)品生命周期日趨縮短，革新的步伐在加速，而革新的方向卻變得無法可依，產(chǎn)品多樣化已經(jīng)達到了紛繁繚亂的程度，同時、采用模仿戰(zhàn)略的競爭者迅速出現(xiàn)并正在影響企業(yè)能夠獲得的利潤。企業(yè)在以多變和不確定性及全球化趨向為特征的市場環(huán)境中尋求生存和發(fā)展的同時，一種動態(tài)組織機制虛擬組織出現(xiàn)了，它使企業(yè)能夠集中面對以時間為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機會。兩個以上的獨立的實體 　　通俗地講，虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)、在定時間內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)、而是一種開放的組織結(jié)構(gòu)，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競爭招標或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業(yè)領(lǐng)域中的獨特優(yōu)勢，實現(xiàn)對外部資源整合利用，從而以強大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢和機動性、完成單個企業(yè)難以承擔(dān)的市場功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。 突破了傳統(tǒng)的管理方式 　　虛擬組織中的成員可以遍布在世界各地，彼此也許并不存在產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系，不同于一般的跨國公司，相互之間的合作關(guān)系是動態(tài)的，完全突破了以內(nèi)部組織制度為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的管理方法。 網(wǎng)絡(luò)虛擬組織的發(fā)展 　　網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展推動了虛擬組織的發(fā)展。其實。網(wǎng)絡(luò)本身也是虛擬組織的一種形式、它是系列預(yù)先認證合格的合作伙伴，同時，作為輔助工具，網(wǎng)絡(luò)又推動了各個領(lǐng)域中合作的開展和眾多虛擬組織的形成。 虛擬組織天衣無縫的合作 　　真正吸引顧客的是虛擬組織天衣無縫的合作。購買了福特汽車的顧客不會了解是一個虛擬設(shè)計工作室在負責(zé)福特汽車的款式設(shè)計，它通過電子手段將世界各地的設(shè)計人員組合在一起。這些人員實際上分屬福特的7個設(shè)計中心。越來越多的航空公司，如美國航空公司與英國航空公司，西北航空公司與荷蘭皇家航空公司，聯(lián)合航空公司與漢莎航空公司正在整合他們的飛行業(yè)務(wù)，以便向乘客提供更多的飛行航線。對于顧客來說、一體化實現(xiàn)以后，他們在面對的好象只是一家航空公司。虛擬組織具有較大的靈活性 　　虛擬組織具有較大的適應(yīng)性、在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有靈捷性。 　　虛擬組織是一個以機會為基礎(chǔ)的各種核心能力的統(tǒng)一體，這些核心能力分散在許多實際組織中，它被用來使各種類型的組織部分或全部結(jié)合起來以抓住機會。當(dāng)機會消失后，虛擬組織就解散。所以，虛擬組織可能存在幾個月或者幾十年。 虛擬組織共享各成員的核心能力 　　虛擬組織是通過整合各成員的資源、技術(shù)、顧客市場機會而形成的。它的價值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時間、費用和風(fēng)險，提高服務(wù)能力。如波音777型客機開發(fā)小組的某些成員具有互補性核心能力，某些成員具有協(xié)同操作能力，而另一些成員則能提供進入非波音公司市場的途徑。 　　現(xiàn)在，建立這樣一個特殊工作團體并非難事，把實現(xiàn)既定目標所需要的理想資源整合到一起。又不改變團體成員的生活方式，象組成體育運動隊中的全明星隊那樣集中了各代表隊中最優(yōu)秀的運動員。去應(yīng)付每天的變革所帶來的挑戰(zhàn)。顯然，在相同的市場機會下、虛擬組織會優(yōu)于各成員公司。對于顧客而言，整合的特征是無形的、無邊界的。 虛擬組織中的成員必須以相互信任 　　合作是虛擬組織存在的基礎(chǔ)。但由于虛擬組織突破了以內(nèi)部組織制度為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的管理方法，各成員又保持著自己原有的風(fēng)格，勢必在成員的協(xié)調(diào)合作中出現(xiàn)問題。但各個成員為了獲取一個共同的市場機會結(jié)合在一起，他們在合作中必須彼此信任，當(dāng)信任成為分享成功的必要條件時，就會在各成員中形成一種強烈的依賴關(guān)系。否則，這些成員無法取得成功，顧客們也不會同他們開展業(yè)務(wù)。 　　有些企業(yè)通過擁有突出的能力處于虛擬組織的中心，并對其他成員產(chǎn)生有力的影響，使虛擬組織的協(xié)調(diào)變得相對容易。如耐克公司憑借設(shè)計和營銷方面的卓越能力，將負責(zé)生產(chǎn)的亞洲的合作伙伴緊密地聯(lián)系在起，實施有效的控制和協(xié)調(diào)。公司競爭的核心工具 　　有人預(yù)言，隨著信息技術(shù)的發(fā)展、競爭的加劇和全球化市場的形成、沒有一家企業(yè)可以單槍匹馬地面對全球競爭。因此，由常規(guī)組織過渡到虛擬組織階段是必然的，虛擬組織日益成為公司競爭戰(zhàn)略“武器庫”中的核心工具。這種組織形式有著強大的生命力和適應(yīng)性，它可以使企業(yè)準確有效地把握住稍縱即逝的市場機會。對于小型企業(yè)來說，借用大型合作伙伴的一個特殊好處在于容易被銀行和客戶所接納。如一家名字為“Telepad”的小型公司最初生產(chǎn)手寫型電腦輸入設(shè)備，后來擴展到多媒體輸入系統(tǒng)。這家小公司使用著名設(shè)計公司的設(shè)計，讓lBM生產(chǎn)。僅僅使用28個臨時工、4個長期雇員、在12個月內(nèi)就成功地推出廠4種新產(chǎn)品。當(dāng)Telepad說IBM加工他們的產(chǎn)品，并且他們與其他大公司有業(yè)務(wù)聯(lián)系時，他們就在業(yè)務(wù)融資、展示實力、實現(xiàn)承諾的能力上獲得了重要的信譽。 虛擬組織的運做并不簡單 　　但是，我們還應(yīng)該看到，盡管宣傳使用虛擬組織的概念十分容易，但是虛擬組織的組成與運做并不簡單，最為明顯的是實施上的困難。如各組成部分如何做實體上的接觸反協(xié)調(diào)上的困難。人們寄希望于信息高速公路作為虛擬組織的實現(xiàn)工具，但信息高速公路本身還需要發(fā)展完善，企業(yè)不可能在漫長的等待中喪失市場機會?！　∽詮?0世紀初泰勒的科學(xué)管理理論建立以來，傳統(tǒng)的強調(diào)分工和集權(quán)的組織理論也隨之形成。但是最近幾 虛擬組織結(jié)構(gòu)示意圖 十年來對于許多組織而言，市場和競爭狀況發(fā)生了巨大的變化，過去的靜態(tài)環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在。因此，傳統(tǒng)的層級組織必須相應(yīng)地進行變革，以滿足動態(tài)環(huán)境的需求。組織的變革主要包括模塊化、網(wǎng)絡(luò)化以及虛擬化等三個基本策略，它們分別適用于不同的前提條件。 　　在工程項目的建設(shè)過程中，泰勒式組織的弊病也得到了充分的體現(xiàn)，比如： 　　(1)項目組織在很大程度上是以規(guī)范化、集中化的溝通與協(xié)調(diào)機制為基礎(chǔ),而沒有考慮對于集成化工程建設(shè)和復(fù)雜性克服所必要的一些重要原則,比如自我組織、基于團隊和多樣化的溝通關(guān)系等； 　　(2)項目參與方不僅要融入確定的項目組織,同時又處于其“母組織”的某一層級結(jié)構(gòu),需要接受不同的指令,因而容易導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生并且難以建立有效的跨學(xué)科團隊； 　　(3)傳統(tǒng)的項目組織沒有充分考慮組織的重組戰(zhàn)略,無法適應(yīng)工程建設(shè)中任務(wù)要求和約束條件的動態(tài)性。 　　因此,以上的三個基本策略對于項目組織的變革也同樣具有重要的意義。而由于工程建設(shè)過程正好同時具備高度的產(chǎn)品復(fù)雜性和高度的市場不確定性,虛擬組織的形式對于工程建設(shè)項目而言顯得尤為合適。 概念和特征 　　虛擬組織的概念涵蓋了許多新型組織形式的特征,它可以追溯到不同的起源。1992年Davidow和Malone通過他們的新書《TheVirtualCorporation》將虛擬組織的概念推廣到社會大眾。在書中他們強調(diào)了虛擬組織的臨時性,認為虛擬組織的構(gòu)成是為了在一定時間期限內(nèi)實現(xiàn)確定的組織目標。而Mowｓhowitz則早在1985年就曾從信息科學(xué)的角度提出了虛擬組織的概念。他認為,與虛擬存儲的含義相類似,虛擬組織的任務(wù)處理和處理資源在邏輯上是分離的。 　　對于虛擬組織,可以作如下定義:“虛擬組織是由在地理上分布的企業(yè)、機構(gòu)和個人所組成的一種基于共同目標的協(xié)作形式。這些在法律上獨立的虛擬組織成員以他們各自的核心競爭力參與橫向和縱向的協(xié)作,對于第三方而言他們表現(xiàn)為一個統(tǒng)一的組織,而隨著組織目標的完成或中斷,整個虛擬組織也不復(fù)存在。虛擬組織完全拋棄了傳統(tǒng)組織的管理功能集中化,其所需的協(xié)調(diào)過程主要通過合適的信息/通訊技術(shù)予以實現(xiàn)而對于虛擬組織中虛擬的含義,我們可以理解為是空間虛擬、時間虛擬以及結(jié)構(gòu)虛擬的三維疊加。[1] 空間虛擬 　　虛擬組織的參與方在空間上往往是分布的,彼此可能距離遙遠,并且其地理位置也可以不斷移動 時間虛擬 　　參與方之間的組合是臨時的,他們的協(xié)作在時間上可以靈活安排,可以是同步也可以是異步,而對于全球性的虛擬組織而言甚至可以是全天候,即所謂的“round-the-clock”; 結(jié)構(gòu)虛擬 　　虛擬組織沒有固定的組織結(jié)構(gòu),其組合不存在正式的合同關(guān)系,參與方之間的邊界是模糊的,其協(xié)作是基于信任和資源的共享。 　　經(jīng)過歸納,虛擬組織具有以下重要特征: 　　(1)空間上的分布性和時間上的有限性:虛擬組織的項目參與方通常在地理上分布,也就是說可以來自于不同的區(qū)域或國家。虛擬組織的存在以確定的工程項目為前提,其參與方的組合具備動態(tài)性和臨時性。在項目結(jié)束之后,虛擬組織也隨之暫時解散,但組織成員之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)仍然可以存在。而一旦有新的市場機會,所有的項目參與方能在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上迅速并且是自發(fā)地重新組合。 　　(2)法律上的獨立性和經(jīng)濟上的相關(guān)性:虛擬組織的參與方可以是單獨的個人(比如經(jīng)驗豐富的項目咨詢專家)或大型企業(yè)的一部分,但絕大多數(shù)是諸多的中小型企業(yè)。一方面,所有參與方在法律上獨立并且在虛擬組織中是平等的;但另一方面,這些項目參與方在經(jīng)濟上是相關(guān)的,也就是說他們有著共同的項目利益?；谛湃?這些項目參與方完成他們自身的確定的任務(wù),并且共同促進項目建設(shè)的成功。 　　(3)模糊的組織界限和靈活的組織結(jié)構(gòu):虛擬組織的邊界是模糊的、不確定的。在不同的項目階段,參與方可以不斷變動。但對于外部的最終用戶來說,虛擬組織表現(xiàn)為一個類似于傳統(tǒng)企業(yè)的完整的組織。在虛擬組織的組織結(jié)構(gòu)中,沒有層級或縱向的集中,其參與方只是松散地彼此聯(lián)合。虛擬組織的協(xié)作廣泛拋棄在傳統(tǒng)組織中占絕對優(yōu)勢的固定的、正式的合同關(guān)系,而是采用所謂的“關(guān)系合同”,這種形式的合同一般只提供一個行動和關(guān)系的框架,可以給予合同雙方的真實關(guān)系一定的必要的解釋空間。當(dāng)然,這種合同形式的有效應(yīng)用在很大程度上依賴于合同雙方的信任、自覺性和較高的忠誠度。對于為了自身利益而對這種解釋空間進行惡意利用的行為,可以通過社會的制裁機制予以局限。虛擬組織結(jié)構(gòu)的靈活性保證了虛擬組織能夠按照外界的動態(tài)要求和項目的進展情況予以迅速反應(yīng)。 　　(4)核心競爭力的互補和資源的共享:對于核心競爭力,我們可以理解為一個企業(yè)所具備的持久的可以轉(zhuǎn)換的因素(比如特定的資源、技能和知識),而這些因素能夠為企業(yè)帶來競爭的優(yōu)勢。在建筑業(yè)中,核心競爭力一方面意味著價值鏈關(guān)系,比如設(shè)計師事務(wù)所當(dāng)然擅長于設(shè)計工作,而承包商顯然主要從事于施工任務(wù);另一方面,核心競爭力也指特殊的經(jīng)驗和能力,比如某些項目咨詢專家精通造價控制,而另一些咨詢專家可能對質(zhì)量控制很有經(jīng)驗。由于工程項目的復(fù)雜性,所有參與方在虛擬組織中的協(xié)作必須以核心競爭力的互補和資源的共享(比如信息、經(jīng)驗和知識)為必要前提。 　　(5)具有決定意義的信息/通訊技術(shù)支持:幾乎以上所有特征的實現(xiàn)都強烈依賴于信息/通訊技術(shù)的支持。事實上,信息技術(shù)既是虛擬組織產(chǎn)生的前提條件又是虛擬組織賴以存在的技術(shù)基礎(chǔ)。當(dāng)然,僅僅具備先進的信息技術(shù)并不能構(gòu)建一個有效的虛擬組織,而是還應(yīng)該使得信息技術(shù)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織目標緊密結(jié)合,并且適當(dāng)考慮組織中人的因素。[1] 結(jié)構(gòu)模型 　　Jarvenpaa和Shaw在1998年提出:“虛擬組織的基本組成單位是虛擬團隊”。事實上,一個虛擬組織可以包括三個層面,即個人、團隊以及整個組織。其中,團隊是宏觀組織和微觀個人之間的必不可少的聯(lián)結(jié)。但需要說明的是,這里的團隊并不是傳統(tǒng)的團隊,而是所謂的虛擬團隊。與傳統(tǒng)團隊不同,虛擬團隊的工作跨越了空間、時間和組織界限,并且充分運用了信息/通訊技術(shù)。另外,傳統(tǒng)團隊的成員組合是確定的或者其來源是預(yù)先固定的,而虛擬團隊的成員組合則具備更高的動態(tài)性而且其來源也具備更高的靈活性。 　　在本質(zhì)上,虛擬團隊十分類似于虛擬組織,幾乎具備虛擬組織的全部特征。因此,虛擬團隊在一定程度上可以看作是小的虛擬組織,而這些小的虛擬組織共同組成了一個大的虛擬組織。對于虛擬團隊,可以作以下分析: 　　(1)虛擬團隊的目標:虛擬團隊的目標是完成確定的對象,其產(chǎn)生以及運轉(zhuǎn)都是面向?qū)ο蟮摹?　　(2)虛擬團隊的分類:對象可以包括具體的任務(wù)和總體的項目管理。因此,虛擬團隊一般可以分為任務(wù)團隊和項目管理團隊。任務(wù)團隊是虛擬組織中工程任務(wù)的具體承擔(dān)者,負責(zé)完成確定的工程任務(wù),比如某一設(shè)計任務(wù)、某一施工任務(wù)、某一供貨任務(wù)等等。項目管理團隊是整個虛擬組織的核心,主要負責(zé)項目目標的確定、工程任務(wù)的分解和分配、任務(wù)團隊的組成和監(jiān)控,以及各種總體性的協(xié)調(diào)、溝通等領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。 　　(3)虛擬團隊的動態(tài)性:在前面已經(jīng)做了說明,虛擬團隊的存在依賴于處理的對象。在處理過程中,團隊可以根據(jù)實際需要加入新成員或退出老成員。完成處理對象后,整個團隊就解散。而一旦有了新的處理對象,又可以迅速形成新的團隊。另外很重要的是,在項目的建設(shè)過程中,多個虛擬團隊可以根據(jù)實際需要組合為一個大的虛擬團隊,而另一方面,一個虛擬團隊也同樣可以分解為多個小的虛擬團隊。 　　(4)虛擬團隊的大小:對于虛擬團隊的大小,太少的成員不足以完成確定的任務(wù)對象,而太多的成員則會影響團隊中協(xié)調(diào)過程的靈活性并且會導(dǎo)致交易成本的增加。在有關(guān)的專業(yè)文獻中,并沒有對團隊的理想大小達成一致的看法。這主要依賴于任務(wù)的特征、所參與的專業(yè)學(xué)科數(shù)量以及利益關(guān)系的分配等等。一般而言,按照團隊的類型,成員數(shù)量應(yīng)該在3個到8個之間。如果在任務(wù)處理過程中需要更多的成員,則團隊應(yīng)該進行分解或者是減少其工作量。 　　(5)虛擬團隊中的角色分配:每個虛擬團隊由領(lǐng)導(dǎo)和一般的成員構(gòu)成。對于任務(wù)團隊,其領(lǐng)導(dǎo)可以稱為團隊領(lǐng)導(dǎo);而對于項目管理團隊,其領(lǐng)導(dǎo)可以稱為項目領(lǐng)導(dǎo)或者是項目經(jīng)理。團隊領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)對該任務(wù)團隊的具體的管理,而項目經(jīng)理負責(zé)對整個項目的總體的管理。