組織結(jié)構(gòu)包括哪些方面的內(nèi)容

　　組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等。

　　組織結(jié)構(gòu)是指，對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。 組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。 組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。

　　主要包含內(nèi)容如下：

設(shè)計(jì)要素：正確考慮6個(gè)關(guān)鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。

四大結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個(gè)方面。

優(yōu)化方法：

第一，要以組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性過(guò)渡或穩(wěn)定性存在為前提。

第二，要分工清晰，有利考核與協(xié)調(diào)。

第三，部門、崗位的設(shè)置要與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空間相結(jié)合

三個(gè)內(nèi)容：

（1）單位、部門和崗位的設(shè)置

（2）各個(gè)單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定

（3）單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定

制度形式：直線制、職能制、直線職能、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制、委員會(huì)

基本配置：五種組織類型的特點(diǎn)

（1）創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)

（2）機(jī)器官僚結(jié)構(gòu)

（3）專業(yè)官僚結(jié)構(gòu)

（4）事業(yè)部結(jié)構(gòu)

（5）特別結(jié)構(gòu)

組織架構(gòu)

（1）事業(yè)部式

（2）管理的層級(jí)

（3）控制跨度

（4）流程集中性

設(shè)計(jì)規(guī)范：

（1）規(guī)范實(shí)施

第一步，選擇確定組織架構(gòu)的基礎(chǔ)模式。這一步工作要求根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際，選擇確定一個(gè)典型的組織模式，作為企業(yè)的組織架構(gòu)的基礎(chǔ)模式。在當(dāng)代企業(yè)的實(shí)踐中，選擇直線職能式和矩陣式結(jié)構(gòu)的較普遍，并有越來(lái)越多的企業(yè)選擇增加彈性模式的相應(yīng)特征予以補(bǔ)充其基本模式的局限。

第二步，分析確定擔(dān)負(fù)各子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的工作量。這一步工作要求根據(jù)目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型，分析確定自己企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的擔(dān)負(fù)工作量。要考慮的變數(shù)有二：一是企業(yè)的規(guī)模；二是企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)。

第三步，確定職能部門。這一步工作要求根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)的工作量大小和不同子系統(tǒng)之間的關(guān)系，來(lái)確定企業(yè)職能管理部門。即把關(guān)聯(lián)關(guān)系和獨(dú)立關(guān)系，并且工作量不大的子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用合并起來(lái)，由一個(gè)職能管理部門作為主承擔(dān)單位，負(fù)責(zé)所合并子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用工作的協(xié)調(diào)和匯總。把制衡關(guān)系的子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔(dān)。

第四步，平衡工作量。這一步工作要求對(duì)所擬定的各個(gè)單位、部門的工作量進(jìn)行大體的平衡。因?yàn)楣ぷ髁窟^(guò)大的單位、部門往往會(huì)造成管理跨度過(guò)大，工作量過(guò)小的單位、部門，往往會(huì)造成管理跨度過(guò)小。所以，需要通過(guò)單位、部門之間的工作量平衡來(lái)使管理跨度實(shí)現(xiàn)合理化。在這里，要注意的一點(diǎn)是：存在制衡關(guān)系的子系統(tǒng)，要避免將其目標(biāo)功能作用劃歸為同一單位承擔(dān)，即要優(yōu)先保證制衡關(guān)系子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用的分開(kāi)承擔(dān)。

第五步，確立下級(jí)對(duì)口單位、部門或崗位的設(shè)置。如果企業(yè)下屬的子公司、獨(dú)立公司、分公司規(guī)模仍然比較大，上級(jí)職能管理部門無(wú)法完全承擔(dān)其相應(yīng)子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的工作協(xié)調(diào)和匯總，就有必要在這個(gè)層次上設(shè)置對(duì)口的職能部門或者專員崗位。

第六步，繪制組織架構(gòu)圖。這一步工作要求直觀地構(gòu)畫出整個(gè)企業(yè)的單位、部門和崗位之間的關(guān)系，及所承擔(dān)的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的相應(yīng)工作。

第七步，擬定企業(yè)系統(tǒng)分析文件。這一步工作也就是為企業(yè)組織架構(gòu)確立規(guī)范。企業(yè)系統(tǒng)分析文件是具體描繪企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用，該由哪些單位、部門或者崗位來(lái)具體承擔(dān)，以及所承擔(dān)的內(nèi)容，并對(duì)職責(zé)和權(quán)力進(jìn)行界定。

第八步，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件撰寫組織說(shuō)明書(shū)。這一步工作就是在組織構(gòu)圖的基礎(chǔ)上，分析界定各個(gè)單位、部門組織和崗位的具體工作職責(zé)、所享有的權(quán)力、信息傳遞路線、資源流轉(zhuǎn)路線等。

第九步，擬定單位、部門和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。明確界定各個(gè)單位、部門和崗位的工作職責(zé)、工作目標(biāo)、工作要求。

第十步，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件、組織說(shuō)明書(shū)及單位、部門和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作分析，并撰寫工作說(shuō)明書(shū)。除了界定前述內(nèi)容外，還要明確界定任職的條件和資格。

第十一步，就上述文件進(jìn)行匯總討論，通過(guò)后正式頒布，組織架構(gòu)調(diào)整改造工作完

（2）診斷維度

在組織存在多項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，我們審視組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)的分工結(jié)構(gòu)及組織資源的配比情況。具體到單項(xiàng)業(yè)務(wù)，我們從業(yè)務(wù)流程切入，審視組織部門的設(shè)置是否足以覆蓋該業(yè)務(wù)流程且不重疊。按照羅賓斯對(duì)組織的研究，業(yè)務(wù)部門的劃分有以下幾種方式，各種方式有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，在實(shí)際操作中我們可以靈活掌握。

1、按產(chǎn)品劃分部門

優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)、有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義），管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）

適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。

2、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。

原因：地理分散帶來(lái)的交通不便和信息溝通困難優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)該地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）

3、按顧客劃分：其前提每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。

4、綜合標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起

在該維度中，我們審視兩個(gè)問(wèn)題，一是是否存在職能重疊或缺失的現(xiàn)象，尤其是組織所需的關(guān)鍵職能是否具備。二是職能部門是否定位清晰，是否有明確的使命。

包括組織的管理層級(jí)和管理幅度。

管理層級(jí)是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。管理幅度是指一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。管理幅度與層次成反比關(guān)系。一般我們認(rèn)為管理3-20名直接下屬比較合適。其中，高層管理者管理3-10名下屬；中層管理者管理6-15名下屬；基層管理者管理15-20名下屬比較合理，但并不絕對(duì)，以下因素也會(huì)影響到管理幅度：如管理者的素質(zhì)和能力、下屬的素質(zhì)和能力、工作相似性、工資環(huán)境的穩(wěn)定性、計(jì)劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手等等。

是指各部門、各層次在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。按照羅賓斯的理解，職權(quán)分三種：

1、直線職權(quán)：上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系。也就是我們通常說(shuō)的“指揮鏈”。

2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。該職權(quán)源于直線人員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。

3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。該職權(quán)是直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán)。職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)。

在對(duì)職權(quán)結(jié)構(gòu)的審視中，我們需要把握兩個(gè)要點(diǎn)：一是授權(quán)是否合理？二是信息溝通是否順暢？

通過(guò)以上四個(gè)維度，我們通常能夠?qū)ζ髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的剖析。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)都有其自身的特點(diǎn)和背景，所面臨的問(wèn)題各不相同，需要我們?cè)趯?shí)際工作中靈活掌握。

改革時(shí)機(jī)：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生巨大變化，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)

（2）企業(yè)所處發(fā)展階段發(fā)生變化，組織結(jié)構(gòu)成為發(fā)展的制約

（3）組織人事或管理模式發(fā)生變化，急需對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整

（4）外部市場(chǎng)發(fā)生變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化，亟需調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

（5）組織結(jié)構(gòu)臃腫、協(xié)調(diào)困難、溝通不暢、決策緩慢，亟需優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

（6）組織人浮于事，官僚作風(fēng)

（7）信息不暢，決策執(zhí)行走樣

發(fā)展趨勢(shì)：

（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變規(guī)律

（2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)和新型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)