有知道富士康集團(tuán)是怎樣的一個(gè)管理結(jié)構(gòu)框架？

【專家解說】：富士康副總裁：亂世中不變革就倒掉 2008年是全球經(jīng)濟(jì)從云端墜入地獄的一年，全球發(fā)達(dá)國家38年來首度集體衰退，全球貿(mào)易總額27年首次下滑，美國創(chuàng)造歷史上最高的年度財(cái)政赤字，赤字高達(dá)4550億美元，聯(lián)合國國際勞工組織估汁2009年全球失業(yè)人口達(dá)到2.1億人，創(chuàng)10年來新高。葉如龍芯片封裝膠塑封料清模膠條博客http://wbt510.blog.bokee.net 　　這讓我想到北京奧運(yùn)會(huì)的帆船比賽。帆船比賽其實(shí)也是一種比拼高科技的比賽，為什么這么說呢？如船怎么設(shè)汁、船怎么減少水的阻力、帆怎樣能夠借助最大的風(fēng)力，都要用到高科技；另外還與人的技巧有關(guān)，操帆的人必須要懂得風(fēng)向、潮流，同時(shí)要懂得運(yùn)用技巧才能航行得最快。參加奧運(yùn)會(huì)帆船比賽的都足各國頂尖的高手，用得也是采用高新科技所設(shè)計(jì)的帆船，因此只要環(huán)境一樣的話如風(fēng)力、海潮、水流向、高科技的帆船、選手的技術(shù)等，其結(jié)果就形成我們眼中?？吹降模悍粋€(gè)緊跟著一個(gè)的局面。 　　所以，只要外部環(huán)境一樣，挑的路線也一樣，那么第一名水遠(yuǎn)是第一名，第二名永遠(yuǎn)是第二名，很難超越。如果你一開始就把這個(gè)位置搶到，對手就很難超越。那么，當(dāng)你是第二名、第三名，你超越的方法就只有一個(gè)：那就是改變。你要改變你的航線，因?yàn)槟沩樦@個(gè)航線走，你永遠(yuǎn)不可能超越，因?yàn)樗械臈l件都一樣。 　　亂世出英雄 　　在混亂的世界里是需要努力才能生存的時(shí)代，但也是出英雄的時(shí)代。對于小市場份額的企業(yè)來說，亂世也意味可遇不可求的機(jī)遇將要來臨，因?yàn)榕f的格局已經(jīng)被打破．市場開始洗牌。 　　同樣，在現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)競爭顯向，我們?nèi)糁皇荂OPY競爭者的策略，那么我們永遠(yuǎn)只能是第二、第三，因?yàn)樗偸亲咴谇懊?。但是，面?009年的經(jīng)濟(jì)衰退，我反而覺得很興奮，俗話說：“亂世出英雄。”當(dāng)然，在亂世里面也會(huì)有很多的悲劇，也許很多企業(yè)在亂世里關(guān)門倒閉，很多人也會(huì)因此失去飯碗。所以在混亂的世界里是需要努力才能生存的時(shí)代，但也是出英雄的時(shí)代。 　　一般來說，宏觀經(jīng)濟(jì)的好壞，只能影響大的國家，像美國GDP的增長，一定是跟全球的經(jīng)濟(jì)成長掛鉤，這也不難理解美國為什么要在財(cái)政赤字那么高的情況下還要拿出一大筆資金去援助第三世界的小國？因?yàn)樗慕?jīng)濟(jì)規(guī)模太大，其GDP是跟全世界總GDP聯(lián)動(dòng)的，美國經(jīng)濟(jì)要想走出衰退，他就要幫助全世界經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)增長，反而對一些小國家來講，GDP不跟全世界掛鉤，所以他受外部的影響要小。同樣的道理，宏觀經(jīng)濟(jì)的風(fēng)吹草動(dòng)對大企業(yè)的影響要大得多，比如說手機(jī)產(chǎn)業(yè)2009年預(yù)估會(huì)下降5％，影響最大的是哪幾家？像諾基亞，就已經(jīng)修改了財(cái)報(bào)，三星也調(diào)降了財(cái)報(bào)，其他幾家手機(jī)大腕也調(diào)低了2008年第四季的預(yù)估，MTK聯(lián)發(fā)科也大幅調(diào)低了出貨量。但是我們MHMobile handset在手機(jī)巾場的份額還非常小，對于小市場份額的企業(yè)來說，亂世也意味可遇不可求的機(jī)遇將要來臨，因?yàn)榕f的格局已經(jīng)被打破．市場開始洗牌。 　　對于一個(gè)小的企業(yè)來說，不管宏觀經(jīng)濟(jì)好與壞，景氣還是不景氣，你都要去搶別人的市場份額，只不過在不景氣的時(shí)候，被搶的人會(huì)更加抵抗，我們用的力氣要更大一點(diǎn)。我們現(xiàn)在就好象在進(jìn)行帆船比賽，突然之間，狂風(fēng)大浪，天氣巨變，讓選手沒辦法把握正確的潮流及風(fēng)向，這時(shí)候，逼得每個(gè)人都需要改變方向。所以我們要改變方向，要?jiǎng)?chuàng)新，要變革，因?yàn)槟悴粍?chuàng)新，不變革的活，那么在亂世里面你就會(huì)犧牲，企業(yè)就會(huì)倒閉。 　　不成長就是一潭死水 　　一個(gè)不成長的組織，即使有好的人才，這些人才有企圖心，有上進(jìn)心，有責(zé)任心，也一定會(huì)離開，留下的則都是一些不勝任的人，那么這個(gè)組織就面臨滅亡的命運(yùn)。 　　變革創(chuàng)新是行動(dòng)，成長是結(jié)果，但是我們卻把成長擺在第一位，在這么不景氣的時(shí)代，我們憑什么成長？就是要靠創(chuàng)新、靠變革。但是我們企業(yè)為什么要追求成長？這里講的成長是營收的成長，市場份額的成長。2009年越困難，就越要增加我們的市場份額，如果全球整個(gè)手機(jī)的目標(biāo)市場跌到1/3的話，也許我們的營收與2008年相比可能會(huì)下降，但是降的要比人家少，所以我要鼓勵(lì)大家，不管在任何經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，都要增加市場份額。市場份額增加了，表明我們比競爭對手做得好。當(dāng)然我不相信全球手機(jī)的目標(biāo)市場會(huì)降很多，根據(jù)最悲觀的估計(jì)，2009年手機(jī)行業(yè)有5％的負(fù)增長，但是這指的是金額，依照數(shù)量來講。大部分的人估計(jì)明年的手機(jī)出貨量大概持平，保持12.5億臺的數(shù)量，所以我們還是會(huì)有很多的機(jī)會(huì)。 　　企業(yè)為什么要成長？企業(yè)存在的目的就是要賺錢。各位如果了解財(cái)務(wù)報(bào)表的話，損益表中我們把凈利潤叫Bottom Line，而經(jīng)營企業(yè)就是要賺取稅后凈利；損益表的最上面一條是營收，叫做Top Line，沒有營收，就沒有利潤，所以我們要爭取營收的成長，才會(huì)有利潤、獎(jiǎng)金和分紅。所以是為公司追求成長，同時(shí)也是為自己爭取機(jī)會(huì)。假如Top Line不成長，那就代表組織不會(huì)成長，組織不會(huì)成長也就代表各位沒有升遷的機(jī)會(huì)，沒有新的職位創(chuàng)造出來。所以我常講：一個(gè)沒有成長的公司，組織永遠(yuǎn)不變，就好象一潭死水，一潭死水是養(yǎng)不活魚的。 　　美國有一個(gè)管理學(xué)者勞倫斯.J.彼得，他在《彼得原理》一書中提到：在一個(gè)不成長的組織里面，有很多的人會(huì)因?yàn)樗哪芰捅憩F(xiàn)會(huì)被提升，從班長、組長、課長一路升上來，升到最后，結(jié)果這個(gè)職位超出了這個(gè)人的能力，因?yàn)槊恳粋€(gè)人的能力都有限，假如不再學(xué)習(xí)的話能力就不會(huì)再增加，每一個(gè)人升到一個(gè)他自己沒有辦法勝任的職位，那么這個(gè)組織就不會(huì)繼續(xù)成長．這個(gè)人也就繼續(xù)呆在那里不動(dòng)?！彼裕粋€(gè)失敗滅亡的組織通常是因?yàn)檫@個(gè)組織里面所有的職位全都是不勝任的人，不勝任并不是說他不好，而是他的能力有限，自己又不去學(xué)習(xí)，結(jié)果造成這個(gè)組織里的人全是不勝任的人擔(dān)任各職位．所以組織要追求成長。 　　我們現(xiàn)在為什么要搬遷？因?yàn)槲覀兊慕M織在成長，組織成長以后能創(chuàng)造很多的機(jī)會(huì)，有能力的人就可以往上爬，接受更多新的挑戰(zhàn)。營收的成長可以讓每一個(gè)人面臨工作的態(tài)度不一樣，它能夠留住好的人才。反之，一個(gè)不成長的組織，即使有好的人才，這些人才有企圖心，有上進(jìn)心，有責(zé)任心，也一定會(huì)離開，留下的都是一些不勝任的人．那么這個(gè)組織就面臨滅亡的命運(yùn)．變革：人、事、物是對象  　　改革的對象通常以事為主，就是組織、做事的方法及系統(tǒng)。革命的主要對象是人，要革每一個(gè)人的思想，目的是使大家的想法、思想有所改變。 　 　我此前看到一篇文章，美國的韋氏大辭典每年都會(huì)挑選年度熱詞來總結(jié)今年的主題，第一個(gè)熱詞是“Bailout”，它的意思就是把你從財(cái)務(wù)危機(jī)里面解救出來，字典里面翻譯成“財(cái)政救援”。為了拯救陷入衰退的經(jīng)濟(jì)，全球許多國家都出手救市。另一個(gè)熱詞是“Change”，改變、變革。今年最大的變革是什么？美國新當(dāng)選總統(tǒng)奧巴馬是黑人，一個(gè)非洲裔美國人，這是在美國歷史上從來沒有的事，全世界都在變！  　　郭臺銘總裁講變革分三種：第一改善，第二改革，第三革命。改善、改革、革命它們的區(qū)別在哪里？舉個(gè)例子，一棟樓我把里面隔間、墻打掉，里面再重新裝修，但不動(dòng)這棟樓的主結(jié)構(gòu)，這叫做改善。假如我要?jiǎng)拥剿闹鹘Y(jié)構(gòu)，三層變成四層，前院變后院，這叫做改革。那什么是革命呢？就是把整個(gè)樓拆掉重建。 　 　改善、改革、革命都是針對物、事、人。 　　改善最主要的是針對物。我們的改善就是運(yùn)用6希格瑪、8S等方法來提升產(chǎn)品的品質(zhì)，　提高生產(chǎn)的效率，降低成本。產(chǎn)品是物，通常的改善目標(biāo)是提升10-30％。 　　改革的對象通常以事為主，就是組織、做事的方法及系統(tǒng)。改革的目標(biāo)就是要進(jìn)行大躍進(jìn)、大的突破，不是10%、20％，而是一倍兩倍的改善，必須要集中整個(gè)組織的力量大家一起來做，而不是展開后有200個(gè)管理項(xiàng)目。不是亂槍打鳥，要瞄中一個(gè)打一個(gè)?！　「锩闹饕獙ο笫侨?，要革每一個(gè)人的思想，目的是使大家的想法、思想有所改變。 　　柳傳志的“擰毛巾”功夫 　 　柳傳志曾經(jīng)講過一句話，“人要有理想，但不能理想化，在執(zhí)行的時(shí)候不能理想化，要腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印”。聯(lián)想有宏偉的理想，但是在執(zhí)行的時(shí)候靠得卻是非常實(shí)在的“擰毛巾”的功夫。 　　最后一點(diǎn)是創(chuàng)新。我們公司有個(gè)永營專案，是總裁2008年成立的。它的目標(biāo)是永續(xù)經(jīng)營。因?yàn)檎麄€(gè)鴻海-富上康已經(jīng)達(dá)到了600億美元的規(guī)模，我們怎么樣讓我們的企業(yè)能夠做到在此基礎(chǔ)上再成長3倍，讓它永續(xù)經(jīng)營。總裁成立了永營專案，網(wǎng)羅了臺灣頂尖的大學(xué)管理學(xué)大師和教授，而且把這些教授從學(xué)校請到我們公司服務(wù)2—3年，專職來協(xié)助集團(tuán)做規(guī)劃。集團(tuán)現(xiàn)在有4個(gè)臺灣最有名的管理學(xué)教授。 　　永營專案的李吉仁教授是臺灣大學(xué)最有名的管理學(xué)教授，他曾經(jīng)在許多報(bào)章雜志上寫文章批評鴻海-富士康集團(tuán)，所以總裁就特意把他請來，讓他負(fù)責(zé)永營專案。李教授在龍華推薦了《管理大未來》一書，并就該書的精神主軸向集團(tuán)兩三千位主管進(jìn)行了導(dǎo)瀆。這本書談的就是管理創(chuàng)新，書中說：“其實(shí)創(chuàng)新分很多層次，產(chǎn)品的創(chuàng)新、流程的創(chuàng)新、生意模式的創(chuàng)新等，到最后才是管理的創(chuàng)新?！彼J(rèn)為管理的創(chuàng)新才是真正能夠保證企業(yè)永葆競爭優(yōu)勢的方法。 　 　機(jī)會(huì)到處皆是，我們要靠什么成長呢？成長是結(jié)果，我們要靠變革，創(chuàng)新，還有最重　　要的是基本功要做好，我們在這里談宏偉的目標(biāo)，但是經(jīng)常又看到一些客戶投訴及品質(zhì)問題，這些都是基本功設(shè)有做好。要達(dá)成成長的目標(biāo)，我希望各位要把份內(nèi)工作做好，把品質(zhì)做好，不要出任何的問題。 　 　2009年是一個(gè)前所未有的不景氣年份，但是我們的生意機(jī)會(huì)卻到處皆是。聯(lián)想的柳傳志先生以前聽過我講的課，我從他身上也學(xué)到不少。他曾經(jīng)講過一句話，他說：人要有理想，但不能理想化，在執(zhí)行的時(shí)候不能理想化，要腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印。他還說：聯(lián)想的成功就是靠擰毛巾的功夫，濕的毛巾有水就要拼命地?cái)Q。所以聯(lián)想有宏偉的理想，但是在執(zhí)行的時(shí)候靠得卻是非常實(shí)在的“擰毛巾”的功夫。 　 　本文作者為富士康副總裁程天縱，原惠普中國總裁，原德州儀器亞洲總裁 （? 世界經(jīng)理人）葉如龍芯片封裝膠塑封料清模膠條博客http://wbt510.blog.bokee.net 該文章還投稿到博客日報(bào)“管理?經(jīng)營”版面 “焦點(diǎn)話題”欄目 “管理?經(jīng)營”今日頭條：打敗家樂福等很容易 該文章同時(shí)發(fā)表在 "卓越經(jīng)理人俱樂部”博客圈，