施工企業(yè)的項目經(jīng)理部構(gòu)成有哪些部門

【專家解說】：項目經(jīng)理部的構(gòu)成可大可小，要根據(jù)項目的大小來定，最小的3人，大的也可以是30人或者還多。下面摘抄一篇專門介紹項目組織機構(gòu)的文章以便你詳細(xì)了解。 工程總承包項目組織機構(gòu)及其運作 工程總承包項目合同簽定后將組建項目部，任命項目經(jīng)理，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目部在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)開展工程承包建設(shè)工作。項目組織機構(gòu)的形式雖然多樣，但基本組成相似，主要由項目經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、安全經(jīng)理等職位（部門）構(gòu)成。 一、 EPC典型組織結(jié)構(gòu) （見附圖） 二、 項目關(guān)鍵人員的職責(zé)分工 1．項目經(jīng)理 項目經(jīng)理的職責(zé) ▪ 項目經(jīng)理是EPC工程項目合同中的授權(quán)代表，代表總承包商在項目實施過程中承擔(dān)合同項目中所規(guī)定的總承包商的權(quán)利和義務(wù)。 ▪ 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)按照項目合同所規(guī)定的工作范圍、工作內(nèi)容以及約定的項目工作周期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資限額等合同要求全面完成合同項目任務(wù)，為顧客提供滿意服務(wù)。 ▪ 項目經(jīng)理按照總包公司的有關(guān)規(guī)定和授權(quán)，全面組織、主持項目組的工作。根據(jù)總承包商法定代表人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對開工項目自開工準(zhǔn)備至竣工驗收，實施全過程、全面管理。 項目經(jīng)理的主要工作任務(wù) ▪ 建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實施。 ▪ 在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與承包商各職能部門、各項目干系單位、雇主和雇主工程師、分包商和供貨商等的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。 ▪ 建立項目工作組，并對項目組的管理人員進行考核、評估。 ▪ 負(fù)責(zé)項目的策劃，確定項目實施的基本方法、程序，組織編制項目執(zhí)行計劃，明確項目的總目標(biāo)和階段目標(biāo)，并將目標(biāo)分解給各分包商和各管理部門，使項目按照總目標(biāo)的要求協(xié)調(diào)進行。 ▪ 負(fù)責(zé)項目的決策工作，領(lǐng)導(dǎo)制訂項目組各部門的工作目標(biāo)，審批各部分的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作程序，指導(dǎo)項目的設(shè)計、采購、施工、開車以及項目的質(zhì)量管理、財務(wù)管理、進度管理、投資管理、行政管理等各項工作，對項目合同規(guī)定的工作任務(wù)和工作質(zhì)量負(fù)責(zé)，并及時采取措施處理項目出現(xiàn)的問題。 ▪ 定期向公司的項目上級主管部門報告項目的進展情況及項目實施中的重大問題，并負(fù)責(zé)請求公司主管和有關(guān)部門協(xié)調(diào)及解決項目實施中的重大問題。 ▪ 負(fù)責(zé)合同規(guī)定的工程交接、試車、竣工驗收、工程結(jié)算、財務(wù)結(jié)算，組織編制項目總結(jié)、文件資料的整理歸檔和項目的完工報告。 2．現(xiàn)場經(jīng)理 現(xiàn)場經(jīng)理的職責(zé) ▪ 在項目經(jīng)理不在現(xiàn)場時，全面履行項目經(jīng)理的職責(zé)。 ▪ 負(fù)責(zé)項目合同的施工、設(shè)計修改、工程交接、竣工驗收、工程結(jié)算、現(xiàn)場財務(wù)結(jié)算工作。 現(xiàn)場經(jīng)理的主要工作任務(wù) 現(xiàn)場經(jīng)理由總包公司任命，代理項目經(jīng)理履行由項目經(jīng)理授權(quán)的項目施工現(xiàn)場工作的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的管理職責(zé)，經(jīng)項目經(jīng)理授權(quán)，現(xiàn)場經(jīng)理的主要工作任務(wù)有： ▪ 對施工現(xiàn)場的項目組內(nèi)部管理。 ▪ 對施工現(xiàn)場的分包商、供貨商的管理和協(xié)調(diào)工作。 ▪ 代表項目經(jīng)理對施工現(xiàn)場與雇主代表的協(xié)調(diào)、溝通工作。 ▪ 授權(quán)范圍內(nèi)簽訂項目現(xiàn)場的小額材料、設(shè)備的采購、施工分包、設(shè)計變更修改、工程量增減變更等工作。 3．設(shè)計經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理的職責(zé) ▪ 在項目經(jīng)理的總體領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)項目的設(shè)計工作，全面保證項目的設(shè)計進度、質(zhì)量和費用符合項目合同的要求。 ▪ 在設(shè)計中貫徹執(zhí)行公司關(guān)于設(shè)計工作的質(zhì)量管理體系。 設(shè)計經(jīng)理的主要工作任務(wù) ▪ 根據(jù)項目合同，與雇主溝通，編制設(shè)計大綱，組織和審查設(shè)計輸入。 ▪ 在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，組織設(shè)計團隊，確定設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，制訂同意的設(shè)計原則并分解設(shè)計任務(wù)。 ▪ 組織召開設(shè)計協(xié)調(diào)會議，負(fù)責(zé)與其他設(shè)計分包商的管理和協(xié)調(diào)工作。 ▪ 根據(jù)項目經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理的要求執(zhí)行和審查設(shè)計修改。 ▪ 根據(jù)項目實施進度計劃向采購部門提交必須的技術(shù)文件，并要求采購部門及時返回供貨商的先期確認(rèn)條件作為施工設(shè)計的基礎(chǔ)文件。 ▪ 組織技術(shù)人員對采購招標(biāo)的技術(shù)標(biāo)評審。 ▪ 會同商務(wù)經(jīng)理、控制經(jīng)理就投資費用的控制、進度等召開協(xié)調(diào)會議，并就在進度、費控方面的問題及時報告給項目經(jīng)理。 ▪ 協(xié)同安全經(jīng)理，對設(shè)計文件中涉及安全、環(huán)保問題的審查。 ▪ 組織處理項目在采購、施工、開車和竣工保修階段中出現(xiàn)的設(shè)計問題。 ▪ 組織各設(shè)計專業(yè)編制設(shè)計文件、并對設(shè)計文件、資料等進行整理、歸檔，編寫設(shè)計完工報告、總結(jié)報告。 4．施工經(jīng)理 施工經(jīng)理的職責(zé) ▪ 負(fù)責(zé)項目的施工的組織工作，確保項目施工進度、質(zhì)量和費用指標(biāo)的完成。 ▪ 負(fù)責(zé)對分包商的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理工作。 ▪ 未設(shè)現(xiàn)場經(jīng)理時，在項目經(jīng)理的授權(quán)下代行現(xiàn)場經(jīng)理職責(zé)。 施工經(jīng)理的主要工作任務(wù) ▪ 在項目設(shè)計階段，從項目的施工角度對項目工程設(shè)計提出意見和要求。 ▪ 按照合同條款，核實并接受業(yè)主提供的施工條件及資料，如坐標(biāo)點、施工用水電的接口點、臨時設(shè)施用地、運輸條件等。 ▪ 根據(jù)項目合同，編制施工計劃，明確項目的施工工程范圍、任務(wù)、施工組織方式、施工招標(biāo)/投標(biāo)管理、施工準(zhǔn)備工作、施工的質(zhì)量、進度、費用控制的原則和方法。 ▪ 根據(jù)總進度計劃，編制施工計劃、設(shè)備進場計劃、費用使用計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。 ▪ 編制和確定施工組織計劃，施工方案、施工安全文明管理等；制訂工作程序和現(xiàn)場各崗位人員的職責(zé)，組織施工管理工作團隊，報項目經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。 ▪ 建立材料、設(shè)備的檢查程序，建立倉庫管理。 ▪ 協(xié)同安全經(jīng)理對施工過程中的安全、環(huán)衛(wèi)的管理。 ▪ 會同商務(wù)經(jīng)理和采購經(jīng)理設(shè)備進場、交接工作。 ▪ 會同控制經(jīng)理，執(zhí)行費用控制計劃，進度控制計劃。 ▪ 組織對施工分包投標(biāo)的技術(shù)標(biāo)評審工作。 ▪ 在項目經(jīng)理的授權(quán)下簽訂小額分包合同。 ▪ 編制項目施工竣工資料，協(xié)助項目經(jīng)理辦理工程交接。 ▪ 編制項目完工報告，施工總結(jié)。 5．商務(wù)經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理的職責(zé) ▪ 負(fù)責(zé)項目的商務(wù)工作，主要包括：EPC合同的商務(wù)解釋、合同商務(wù)條款修改的審核，投標(biāo)文件的商務(wù)條款的編制和審查，分包和采購合同的商務(wù)審查。 ▪ 負(fù)責(zé)項目的分包計劃、投資控制，采購的進度、質(zhì)量和費用指標(biāo)。 ▪ 負(fù)責(zé)與供應(yīng)分承包商的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)。 商務(wù)經(jīng)理的主要工作任務(wù) ▪ 在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，編制費控大綱和項目資金使用計劃書。 ▪ 按項目工作分解結(jié)構(gòu)進行項目費用分解，經(jīng)項目經(jīng)理審核、批準(zhǔn)后形成分項工程預(yù)算，并下達到項目的設(shè)計、采購、施工經(jīng)理，作為項目各階段費用控制的依據(jù)。 ▪ 在項目實施過程中，定期監(jiān)測和分析費用發(fā)展的趨勢，并就費用使用狀態(tài)、費用使用計劃、資金風(fēng)險及時報告項目經(jīng)理。 ▪ 當(dāng)項目出現(xiàn)重大變更時，配合進行相應(yīng)的費用估算和商務(wù)談判。 ▪ 根據(jù)總進度計劃，編制采購計劃書和詳細(xì)進度計劃，明確項目采購工作的范圍、分工、采購原則、程序和方法。 ▪ 選擇合格的設(shè)備/材料供應(yīng)商，并報項目經(jīng)理批準(zhǔn)，如合同要求，還需報業(yè)主批準(zhǔn)。 ▪ 編制和審查投標(biāo)/招標(biāo)文件的商務(wù)文件。 ▪ 負(fù)責(zé)采購招標(biāo)、合同簽訂。 ▪ 組織設(shè)備/材料的催交、檢驗、監(jiān)制、運輸、驗收、交接工作。 ▪ 會同項目控制經(jīng)理，制訂項目總體控制目標(biāo)，并檢查執(zhí)行。 ▪ 編制采購?fù)旯蟾妗? 6．控制經(jīng)理 控制經(jīng)理的職責(zé) ▪ 協(xié)助項目經(jīng)理/現(xiàn)場經(jīng)理做好現(xiàn)場施工分包商的管理和協(xié)調(diào)工作。 ▪ 協(xié)助項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的進度控制和管理。 ▪ 現(xiàn)場項目組與公司其他部門的協(xié)調(diào)工作，包擴人事考核、上級檢查、文件審核等工作。 ▪ 負(fù)責(zé)與商務(wù)經(jīng)理就設(shè)備/材料的進場、退場及實施進行協(xié)調(diào)和管理 控制經(jīng)理的主要工作任務(wù) ▪ 在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，匯總編制項目的詳細(xì)的全面的進度計劃，并形成總進度表、月進度計劃表、周進度計劃表，分發(fā)各相關(guān)單位和部門經(jīng)理。 ▪ 監(jiān)督上述進度計劃的執(zhí)行情況，并就進度計劃的調(diào)整協(xié)調(diào)。 ▪ 對分包商文件、資料、批文進行管理，對分包商的現(xiàn)場行為、實施狀態(tài)進行監(jiān)督，并編制檢查報告提交項目經(jīng)理。 ▪ 對監(jiān)理方、業(yè)主和其他第三方來文件進行管理，并分發(fā)和監(jiān)督回復(fù)。 ▪ 確定設(shè)備/材料具體的進場時間和順序，及時與商務(wù)經(jīng)理協(xié)調(diào)，以配合現(xiàn)場施工進度。 ▪ 負(fù)責(zé)現(xiàn)場的信息管理，文件資料管理，編制現(xiàn)場管理日志。 7．安全經(jīng)理 安全經(jīng)理的職責(zé) ▪ 負(fù)責(zé)組織合同項目的安全管理工作。 ▪ 負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查項目設(shè)計、采購、施工、開車的安全工作。 安全經(jīng)理的主要工作任務(wù) ▪ 在項目合同中正確貫徹執(zhí)行國家和地方勞動、安全、衛(wèi)生、消防、環(huán)保等方面的安全方針、安全法規(guī)。 ▪ 編制項目的安全、衛(wèi)生、環(huán)保管理計劃書，并監(jiān)督、檢查實施情況。 ▪ 監(jiān)督、檢查各分包商專職安全工程師的工作，并編制安全檢查日志和安全預(yù)警報告。 ▪ 審查設(shè)計文件、施工文件內(nèi)有關(guān)安全、衛(wèi)生、消防、環(huán)保等方面的問題。 ▪ 建立項目現(xiàn)場的安全、衛(wèi)生、消防、環(huán)保管理體系和設(shè)施。 ▪ 負(fù)責(zé)臨時設(shè)施（臨時水、電、道路，臨時建筑物）建設(shè)和管理，負(fù)責(zé)門衛(wèi)人員、環(huán)衛(wèi)清潔人員、安全巡查人員的管理工作。 ▪ 處理安全問題、事故緊急處理。 ▪ 負(fù)責(zé)與項目所在地的安全、衛(wèi)生、消防、環(huán)保等部門的工作聯(lián)系。 ▪ 負(fù)責(zé)編寫項目安全報告。 三、 EPC機構(gòu)運作 目前從事EPC服務(wù)的公司絕大多采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點是，既有按部門的垂直行政管理體系，也有按照項目合同組建的橫向運行管理結(jié)構(gòu)。其最大的優(yōu)點就是把公司優(yōu)秀的人員組織起來，形成一個工作團隊（Work Team），為完成項目而一起工作，工作團隊的領(lǐng)導(dǎo)核心是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理直接向公司高級領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)。 EPC組織機構(gòu)在項目合同簽訂后即行組建。根據(jù)項目的大小、復(fù)雜程度、技術(shù)難度，其規(guī)模也不同。下表根據(jù)目前國內(nèi)大多數(shù)總包公司的組織模式統(tǒng)計得出。表中“項目部人數(shù)”是主指在項目管理過程中核心的管理團隊人數(shù)。實際上要完成一個EPC項目的全過程不是幾個人所能全部承當(dāng)?shù)?，需要EPC工程公司各行政部門的大力支持和配合才能取得成功，這些部門是項目部的中堅后盾和智囊。 合同總額 項目部人數(shù) 崗位設(shè)置 選配支持人員 1500萬以下 3~4 項目經(jīng)理（兼現(xiàn)場經(jīng)理、施工經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理）、采購經(jīng)理、安全與控制經(jīng)理 施工經(jīng)理、技術(shù)工程師（根據(jù)復(fù)雜程度） 1500~5000 4~6 項目經(jīng)理（兼現(xiàn)場經(jīng)理）、設(shè)計經(jīng)理、施工經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、安全與控制經(jīng)理 采購經(jīng)理、技術(shù)工程師（根據(jù)復(fù)雜程度） 5000~1億 6~12 項目經(jīng)理（兼現(xiàn)場經(jīng)理）、設(shè)計經(jīng)理、施工經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、安全與控制經(jīng)理 現(xiàn)場經(jīng)理、采購經(jīng)理、安全工程師、技術(shù)工程師（根據(jù)復(fù)雜程度）、信息管理員 1億~5億 15~30 項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理、施工經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、采購經(jīng)理、開車經(jīng)理、控制經(jīng)理、安全經(jīng)理 安全工程師、技術(shù)工程師、信息管理員、現(xiàn)場設(shè)計小組、財務(wù)經(jīng)理、行政經(jīng)理等。 EPC項目管理的內(nèi)容與程序必需體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能部門）參與的由項目經(jīng)理部實施的項目管理活動。 項目管理的每一過程，都應(yīng)體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理 (PDCA)的持續(xù)改進過程。 EPC項目部的管理內(nèi)容應(yīng)由承包商法定代表人向項目經(jīng)理下達的"項目管理目標(biāo)責(zé)任書"確定，并應(yīng)由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實施。在項目管理期間，由雇主方以變更令形式下達的工程變更指令或承包商管理層按規(guī)定程序提出的導(dǎo)致的額外項目任務(wù)或工作，均應(yīng)列人項目管理范圍。 項目管理應(yīng)體現(xiàn)管理的規(guī)律，承包商將按照制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。 如果承包商指定工程咨詢公司進行項目管理時，工程咨詢公司成立的項目經(jīng)理部應(yīng)按承包商批準(zhǔn)的"咨詢工作計劃"和咨詢公司提供的相關(guān)實施細(xì)則的要求開展工作，接受并配合承包商代表的檢查和監(jiān)督。 項目管理的內(nèi)容應(yīng)包括:編制"項目管理規(guī)劃大綱"和"項目管理實施計劃"，項目進度控制，項目成本控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項目技術(shù)管理、項目物資供應(yīng)管理、項目施工和現(xiàn)場管理、項目開車管理、項目合同管理，項目會議和文件管理，項目信息管理，項目組織協(xié)調(diào)，人力資源管理，項目資金管理，項目考核評價等。 項目管理的程序應(yīng)依次為: 選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部，編制項目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂"項目管理目標(biāo)責(zé)任書"，項目經(jīng)理部編制 "項目管理實施計劃"，進行項目開工會前的準(zhǔn)備，項目實施期間按"項目管理實施計劃"進行管理，在項目竣工驗收階段進行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資料和工程，進行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結(jié)報告并送承包商企業(yè)管理層對項目管理工作進行考核評價并兌現(xiàn)"項目管理目標(biāo)責(zé)任書"中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體。 （作者：崔永祥：信息產(chǎn)業(yè)電子第十一設(shè)計研究院有限公司，在EPC項目策劃、操作方面積累豐富經(jīng)驗，正在著《EPC操作指南》一書，近期出版，本文為該書第三章部分內(nèi)容。）