金融危機(jī)前，美國3大銀行，5大投行的強(qiáng)項？

【專家解說】：　　金融債券銀行都是他們的強(qiáng)項哈，這些都是資本世界的寡頭，他們是做很多業(yè)務(wù)哈，所以都是強(qiáng)項哈，以下是這些公司的網(wǎng)址： 　　華旗http://www.citibank.com.cn/homepage/cn/cn_homepage.htm（大中華地區(qū)的） 　　摩根大通http://www.jpmorgan.com/ 　　boa，https://www.bankofamerica.com/ 　　高盛集團(tuán)官方網(wǎng)站: http://www2.goldmansachs.com/ 英文 　　高盛集團(tuán)中國網(wǎng)站: http://www2.goldmansachs.com/hkchina/ 中文 　　摩根大通和摩根士丹利是控股和被控股的關(guān)系:組成紐約摩根擔(dān)保信托公司的J·P·摩根公司建于1860年，以J·皮爾龐特·摩根名字命名。創(chuàng)建之初，該公司只是一家個人經(jīng)營的辦事處，專門買賣外匯。爾后業(yè)務(wù)不斷發(fā)展。1864年更名達(dá)布尼·摩根公司，1871年改稱德雷克塞爾·摩根公司，1895年改為J·P·摩根公司。該公司從早期開始，就同美國金融界發(fā)生的歷史事件有著密切關(guān)系。第一次世界大戰(zhàn)期間，該公司包攬美國對西歐的金融業(yè)務(wù)，大發(fā)其財。根據(jù)1933年銀行法，摩根公司改為商業(yè)銀行，把原來經(jīng)營的投資銀行業(yè)務(wù)交付給摩根斯坦利。1940年以后，摩根公司由合伙公司改為股份有限公司，并開始經(jīng)營信托業(yè)務(wù)。 　　美林：http://www.ml.com/index.asp?id=7695_15125_17454 　　其他的不清楚哈。 　　具體說下高盛，這幾年和中國政府合作密切，以下是簡介和發(fā)展歷程：高盛集團(tuán)簡介 　　美國聯(lián)邦儲備委員會在2008年9月21日晚間宣布，已批準(zhǔn)了高盛和摩根士丹利提出的轉(zhuǎn)為銀行控股公司的請求。而高盛和大摩的轉(zhuǎn)型，意味著“長久以來世人熟知的華爾街的終結(jié)”。[1] 　　2008年09月24日沃倫·巴菲特(Warren Buffett)旗下的Berkshire Hathaway宣布，計劃對高盛集團(tuán)(Goldman Sachs Group Inc.)投資50億美元。[2] 　　高盛集團(tuán)（Goldman Sachs），一家國際領(lǐng)先的投資銀行和證券公司，向全球提供廣泛的投資、咨詢和金融服務(wù)，擁有大量的多行業(yè)客戶，包括私營公司，金融企業(yè)，政府機(jī)構(gòu)以及個人。 　　高盛集團(tuán)成立于1869年，是全世界歷史最悠久及規(guī)模最大的投資銀行之一，總部設(shè)在紐約，并在東京、倫敦和香港設(shè)有分部，在23個國家擁有41個辦事處。其所有運作都建立于緊密一體的全球基礎(chǔ)上，由優(yōu)秀的專家為客戶提供服務(wù)。高盛集團(tuán)同時擁有豐富的地區(qū)市場知識和國際運作能力。隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,公司亦持續(xù)不斷地發(fā)展變化以幫助客戶無論在世界何地都能敏銳地發(fā)現(xiàn)和抓住投資的機(jī)會 　　高盛公司的創(chuàng)立 　　高盛公司成立于1869年，在19世紀(jì)90年代到第一次世界大戰(zhàn)期間，投資銀行業(yè)務(wù)開始形成，但與商業(yè)銀行沒有區(qū)分。高盛公司在此階段最初從事商業(yè)票據(jù)交易，創(chuàng)業(yè)時只有一個辦公人員和一個兼職記賬員。創(chuàng)始人馬可斯·戈德門每天沿街打折收購商人們的本票，然后在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現(xiàn)金，其中差額便是馬可斯的收入。 　　股票包銷業(yè)務(wù)使高盛成為真正的投資銀行，公司從迅速膨脹到瀕臨倒閉 　　后來高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業(yè)務(wù)，規(guī)模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷業(yè)務(wù)使高盛變成了真正的投資銀行。 　　在1929年，高盛公司還是一個很保守的家族企業(yè)，當(dāng)時公司領(lǐng)袖威迪奧·凱琴斯想把高盛公司由單一的票據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展成一個全面的投資銀行。他做的第一步就是引入股票業(yè)務(wù)，成立了高盛股票交易公司，在他狂熱的推動下，高盛以每日成立一家信托投資公司的速度，進(jìn)入并迅速擴(kuò)張類似今天互助基金的業(yè)務(wù)，股票發(fā)行量短期膨脹1億美元。公司一度發(fā)展得非?？欤善庇擅抗蓭酌涝?，快速漲到100多美元，最后漲到了200多美元。但是好景不長，1929年的全球金融危機(jī)，華爾街股市大崩盤，使得股價一落千丈，跌到一塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽(yù)也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。這之后，繼任者西德尼·文伯格一直保持著保守、穩(wěn)健的經(jīng)營作風(fēng)，用了整整30年，使遭受“金融危機(jī)”慘敗的高盛恢復(fù)了元氣。60年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。 　　反惡意收購業(yè)務(wù)使高盛真正成為投資銀行界的世界級“選手”。 　　70年代，高盛抓住一個大商機(jī)，從而在投資銀行界異軍突起。當(dāng)時資本市場上興起“惡意收購”，惡意收購的出現(xiàn)使投資行業(yè)徹底打破了傳統(tǒng)的格局，催發(fā)了新的行業(yè)秩序。高盛率先打出“反收購顧問”的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、抬高收購價格或采取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意收購者的天使。 　　1976年，在高盛的高級合伙人萊文去世后，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產(chǎn)業(yè)的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)會引發(fā)公司內(nèi)部的混亂，很快他們發(fā)現(xiàn)他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進(jìn)了世界最頂尖級的投資銀行的行列。 　　文伯格和懷特黑特早就認(rèn)為公司管理混亂，表現(xiàn)為責(zé)權(quán)界定不清晰，缺乏紀(jì)律約束，支出費用巨大。比如多年來，每天下午4：30，都會有一輛高級轎車專門負(fù)責(zé)接送合伙人。新領(lǐng)導(dǎo)人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：“歷史上遺留下來的慣例——4：30由轎車接送——將不再繼續(xù)，即日生效?！?自此以后，合伙人的等級特權(quán)將不復(fù)存在，費用支出也受到監(jiān)控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結(jié)，而是下午工作的中段時間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上應(yīng)歸功于兼并和收購業(yè)務(wù)的發(fā)展。以前，一家公司如果有意向收購另一家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強(qiáng)行兼并。但到了70年代，一向文明規(guī)范的投資銀行業(yè)在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個行業(yè)傳統(tǒng)。1974年7月投資銀行界信譽(yù)最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當(dāng)時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當(dāng)時世界最大的電池制造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖后，打電話給當(dāng)時掌管高盛公司兼并收購部的弗里曼德，請求幫忙。第二天上午9點，弗里曼德便坐在位于費城的ESB公司老板的辦公室。 　　當(dāng)他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時，建議ESB用“白衣騎士”（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以抬高收購價格）的辦法對付INCO，或進(jìn)行反托拉斯訴訟，在高盛公司和“白衣騎士”聯(lián)合飛機(jī)制造公司的協(xié)助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB 的股東們手中的股票則上漲了100％。從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購斗爭中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士頓都充當(dāng)了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。 　　INCO和ESB之間的斗爭給了高盛公司在這一方面成功的經(jīng)驗。同時也是好運來臨的良好征兆。人們認(rèn)為高盛公司是具備實力的，呈上升狀態(tài)的和小型、中型公司以及進(jìn)入《財富》500強(qiáng)的大公司并肩戰(zhàn)斗的企業(yè)。因為突然之間，美國各公司的首席執(zhí)行官們對惡意并購恐懼到了極點，除了一些最大的公司，其他公司都覺得難以抵擋惡意并購，于是高盛成為了他們的合作伙伴。當(dāng)然，剛開始的一段時間里，高盛經(jīng)常要幾度登門拜訪，對方才愿意接受高盛的服務(wù)。 1976年7月，阿茲克石油公司受到了敵對性攻擊，但是他們對高盛的服務(wù)絲毫不感興趣，他們請來了律師，并初步控制了事態(tài)。弗里德曼建議重新考慮一下自已的決定，并告訴對方高盛的工作小組正在前往機(jī)場的路上，幾個小時以后就可以和他們進(jìn)行私下協(xié)商。弗里德曼后來說：“我們火速趕到機(jī)場，直飛達(dá)拉斯，但對方仍然不愿會見我們，于是我們就在他們公司附近住了下來，然后進(jìn)去告訴對方一些他們沒有考慮透徹的事情，但是得到的回答是‘我們不需要你們的服務(wù)’。我們說：‘明天我們還會回來’。以后我們每天到附近的商店買一些東西，讓他們知道我們堅持留下來等待消息?！弊詈蟀⑵澓峡斯菊J(rèn)識到了問題的嚴(yán)重性，也感到了高盛公司的執(zhí)著精神，同意高盛公司為其提供服務(wù)。 　　參與惡意并購使摩根斯坦利獲得了破紀(jì)錄的收入，但是高盛公司采取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務(wù)，相反，高盛會保護(hù)受害者。許多同行競爭對手認(rèn)為高盛這一舉動是偽善行為，目的是引人注目以及籠絡(luò)人心，而高盛卻認(rèn)為他們是公司對自己和客戶的長期利益負(fù)責(zé)。反惡意收購業(yè)務(wù)給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在1966年并購部門的業(yè)務(wù)收入是60萬美元，到了1980年并購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，并購部門的年收入是3.5億美元，僅僅8年之后，這一指標(biāo)再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級“選手”。 　　高盛公司推陳出新，把“先起一步”與“率先模仿”作為自己的重要發(fā)展戰(zhàn)略。 　　1981年，高盛公司收購J·阿朗公司，進(jìn)入外匯交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領(lǐng)域，標(biāo)志著高盛多元化開始，超越傳統(tǒng)的投資銀行代理、顧問范圍，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5億美元的總利潤中，阿朗公司貢獻(xiàn)了30%。 　　90年代，高盛高層意識到只靠做代理人和咨詢顧問，公司不會持久繁榮。于是他們又開設(shè)資本投資業(yè)務(wù)，成立GS資本合作投資基金，依靠股權(quán)包銷、債券包銷或公司自身基金，進(jìn)行5年至7年的長期投資，然后出售獲利。高盛在1994年投資13.5億美元換取一家從事服裝業(yè)的拉夫·勞倫公司28%的股份，并自派總裁。三年后，出售其中6%的股份套現(xiàn)到4.87億美元。其余股份升值到53億多美元。短短三年內(nèi)，高盛的資本投資收入翻了近10番，而老業(yè)務(wù)投資銀行部只翻了兩番。 　　投資銀行業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)一樣，一項業(yè)務(wù)創(chuàng)新并敢冒風(fēng)險，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾債券使德雷塞爾公司迅速發(fā)跡，而抵押證券市場的發(fā)展和大量家庭貸款的打包及轉(zhuǎn)信業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，使羅門兄弟公司獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。高盛公司嘗到推陳出新的甜頭后，把“先起一步”與“率先模仿”作為自己的重要發(fā)展戰(zhàn)略。高盛的公開發(fā)行風(fēng)波 　　華爾街最后一家大型合伙人公司股票公開發(fā)行的擱淺，給我們一次難得的機(jī)會去洞悉盈利頗豐又十分神秘的高盛世界。 　　一、公開發(fā)行的夭折使高盛元氣大傷。 　　1998年10月19日的下午，高盛189位合伙人聚首在公司紐約總部舉行神圣的儀式----兩年一度的華爾街最高成就：高盛合伙人授勛典禮。今年的聚會也許是高盛129年歷史中最奇特的，這是因為：該年的聚會本不該舉行。兩個月前，已不會再有人能成為高盛合伙人----因為高盛本打算近期公開發(fā)行，這意味著有50至60位本來即將任命的合伙人，相反卻僅成為另一家新公司的薪祿不菲的雇員。 　　但是6月份由合伙人表決同意的高盛首次公開發(fā)行，于9月末擱淺，并正式“撤回”。此項首次公開發(fā)行，本應(yīng)成為牛蹄聲聲90年代的里程碑，卻不幸淪為席卷全球的金融風(fēng)暴的犧牲品。高盛推遲發(fā)行是由于一旦股市下跌（華爾街大型證券公司的股價下跌更大），股價就不再具有吸引力了。若如以往所料，高盛股價在4倍帳面值左右，那么公開發(fā)行會將高盛定價為280億美元。9月之后，高盛股票僅較帳面值有少許溢價，將公司估價為70億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到將公司財富分配給合伙人、有限合伙人及其他員工的公開發(fā)行的目的。 　　據(jù)公司的行政總裁柯賽和保羅森說，推遲首次公開發(fā)行是實用主義的決定?？沦愓f：“適當(dāng)?shù)臅r候我們會重新考慮公開發(fā)行，但目前我們只能往前走?！钡珦?jù)高盛的合伙人、員工、客戶及華爾街人士透露，高盛就公開發(fā)行而進(jìn)行的大辯論及發(fā)行的夭折，對公司是一次沉重的打擊。它使高盛的資本結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)組合曝光并公諸于眾。它挑起了公司一般合伙人和有限合伙人的矛盾，并證實了華爾街上盛傳的謠言----高盛投資銀行家與交易員的競爭關(guān)系及兩位行政總裁柯賽和保羅森之間的不和。 　　二、公開發(fā)行的最初目的。 　　高盛公開發(fā)行的正式原因之一是“使資本結(jié)構(gòu)與公司使命相契合”。但不可否認(rèn)，許多合伙人，尤其年輕人，與其說是關(guān)心高盛的未來，不如說更關(guān)心自己資本帳戶上儲蓄的驚人數(shù)目。資本的問題依然存在。實際上，高盛的股本基礎(chǔ)比摩根士丹利及美林都?。?998年中期為66億，摩根士丹利為138億，美林為117億）。但目前的行政總裁柯賽和前行政總裁懷特德都說較少的資本只會使公司能更好地決策，競爭對手也認(rèn)為高盛并沒有由于資本缺乏而受到限制。 DLJ證券公司的行政總裁萊比說：“我希望能找到由于資本不足而使高盛不利的業(yè)務(wù)?！? 　　實際上，問題不在于高盛資本的數(shù)額，而在于資本結(jié)構(gòu)和資本的穩(wěn)定性。當(dāng)合伙人變?yōu)橛邢藓匣锶?，他們可以抽回資本；若大批的合伙人變?yōu)橛邢藓匣锶?，可撤回大量資本。這就是為什么1994年是公司十分可怕的惡夢的原因。當(dāng)時債券市場的波動損毀了高盛的盈利，合伙人紛紛逃之夭夭。 (而公開發(fā)行的主要倡導(dǎo)者柯賽，于1994年成為行政總裁，并不是巧合)。目前對于這方面的限制更為嚴(yán)厲：當(dāng)合伙人變?yōu)橛邢藓匣锶藭r，他們僅僅能撤走一部分資本，其余的可在至少5年后撤回。但資本還是可以逃離。 　　另一問題是高盛資本的成本。有兩家外部機(jī)構(gòu)，日本的住友銀行和夏威夷的畢舍普地產(chǎn)公司，在高盛投資了相當(dāng)大的數(shù)目----1998年中期為 15億美元，占總資本的23%。由于高盛稅前利潤的一大部分為這些外部股東占有，因此很難從留存收益中擴(kuò)大資本，尤其是當(dāng)股市不好時。以帳面值幾倍的價格公開發(fā)行籌集的股本本應(yīng)使高盛能以更低成本建立股本基礎(chǔ)?！? 　　三、公開發(fā)行所暴露出的高盛的弱點： 　　1、業(yè)務(wù)組合過分依賴交易運作，導(dǎo)致盈利不穩(wěn)定。 　　甚至連高盛為準(zhǔn)備公開發(fā)行而進(jìn)行的最小限度的財務(wù)披露，也能揭示出高盛的業(yè)務(wù)組合并不理想。有一些報表甚至顯示出高盛比任何人想象的更加脆弱。在華爾街最能贏利的收購兼并業(yè)務(wù)方面，高盛一直比主要的對手盈利強(qiáng)。去年摩根士丹利、美林和高盛做的項目金額幾乎相同，但高盛比美林的盈利多50%，比摩根多30%。但令人擔(dān)心的是高盛的收入組合比對手更不穩(wěn)定，因為它更依賴交易運作。1998年前兩季度中，高盛43%的收入來自交易，美林為23%，摩根士丹利為28%。年中，高盛的總資產(chǎn)是公司股權(quán)的36倍，比對手負(fù)債率高。如果將高盛比作一家鋼廠的話，若以100%的生產(chǎn)能力計，可賺大筆錢；若以 60%的生產(chǎn)能力計，就會虧大筆錢。這些事實使華爾街人士將高盛比作對沖基金。因此，一些人認(rèn)為高盛可能不得不將其公開發(fā)行定價為較摩根士丹利和美林的低，其股票可能持續(xù)以折扣價格交易。 　　高盛對交易的依賴性在1994年已成為問題，在今天仍為問題。雖然高盛最初的招股書不遺余力地指出公司的風(fēng)險管理自1994年以來改進(jìn)了許多，但也不可能改進(jìn)到足以抵抗前幾個月波及全球市場的動蕩的地步。顯然很少投資銀行能為這樣的慘淡市況作好準(zhǔn)備。高盛和華爾街的其他投資銀行一樣，在最近的業(yè)績數(shù)據(jù)報告中，體現(xiàn)出不利市況的影響。直至今年夏天，高盛的業(yè)績還非常顯著。凈收入從1995年的45億美元升至去年的74億美元。稅前利潤（由于高盛是合伙人制，稅項由合伙人支付）從14億增至30億。今年前兩季度，收入增長50%，公司的盈利很快超過40億美元。但目前每況愈下。在截至8月28日的季度里，稅前盈利從前一季度降低27%。9月份更差，有傳說公司可能損失高達(dá)9億美元。毫無疑問，公司對于交易的依賴是高盛的利潤象單擺一樣波動的主要原因。 　　當(dāng)然，高盛的管理層根本不必?fù)?dān)心，因為高盛仍是私有的，它有辦法淡化虧損程度。一些有限合伙人認(rèn)為這是堅持私有制的主要原因。而公開發(fā)行則需要高盛放棄目前擁有的多報或少報盈利的靈活性。 　　2、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的不足。 　　高盛業(yè)務(wù)組合中的另一弱點是其提供抵擋市場波動緩沖的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。雖然資產(chǎn)管理增長很快，但卻并不象其他對手那樣盈利。1997年末，高盛是美林管理資產(chǎn)的1/3。高盛4.58億美元的資產(chǎn)管理收入比摩根4億的資產(chǎn)管理凈收入高不了多少。 　　資產(chǎn)管理可能不象聲勢浩大的成千上萬億金額的投資銀行交易那么驚心動魄和有利可圖，但它能產(chǎn)生理論上比交易利潤更穩(wěn)定的以費用為基礎(chǔ)的收入。高盛的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)起步較晚，為贏得業(yè)務(wù)而收費低廉，由于定位不明和人員流動而出師不利。1995年末，高盛只有520億美元的資產(chǎn)管理，其中40%來自低費用的貨幣市場基金。 　　無論是公司內(nèi)部還是外部，關(guān)于資產(chǎn)管理是“丑陋的義子”的看法正在改變。在過去的兩年半中，資產(chǎn)增長了3倍多，高達(dá)1650億美元，其中只有 20%是貨幣市場基金。更重要的是，公司的態(tài)度已改變。高盛的資產(chǎn)管理公司如今雇有1000名員工，而幾年前僅有250人，高盛不僅向聘用的外來人才許諾他們會成為合伙人（在高盛很少有），而且高盛內(nèi)部其他部門的明星也轉(zhuǎn)至資產(chǎn)管理公司。美國金融研究公司說“高盛是呼之欲出的巨人”。但外部仍然批評高盛在營銷方面遠(yuǎn)勝于投資方面，高盛要成為巨人還長路漫漫。沒有公開交易的股票作為貨幣用來收購，通往巨人之路更加崎嶇。 　　3、公司內(nèi)部矛盾公諸于眾。 　　公開發(fā)行的舉措加劇并揭露了公司內(nèi)部的分歧，并將高盛的業(yè)務(wù)前所未有地公諸于媒體。矛盾之一是公司一般合伙人---是真正的有控制權(quán)的所有者 ---及有限合伙人之間的矛盾。雖然高盛管理層喜歡用“一邊倒”來形容高盛人對公開發(fā)行的支持，但這種說法可能有些過頭。這一舉動使高盛的一些當(dāng)今合伙人和108位有限合伙人憤憤不平或持有異見。 　　有限合伙人中的異見最甚，這是出于一種根深蒂固的對于合伙制的信念及對交易條件的不滿。最初，他們本將接受超過其股權(quán)帳面值25%的溢價，但一般合伙人期望得到將近300%的溢價。發(fā)行重組就如何處理有限合伙人的資本這一問題給予他們幾種選擇，其中之一是他們將得到目前股票股權(quán)的55%的溢價。若公開發(fā)行達(dá)到300%溢價，目前的合伙人將得到絕大部分。具有諷刺意義的是，導(dǎo)致發(fā)行擱淺的是當(dāng)市場下跌，300%的溢價下降，乃至有限合伙人與一般合伙人的所得基本相同---甚至更多。 　　即使早在發(fā)行依然繼續(xù)進(jìn)行時，已有關(guān)于高盛兩位行政總裁保羅森和柯賽的傳言。1997年末的營運總監(jiān)保羅森，本已否決公開發(fā)行但卻最終同意，條件是要坐上行政總裁的交椅。甚至傳言公開發(fā)行的支持者柯賽，由于公開發(fā)行擱淺而受到攻擊。 　　高盛嘗試的公開發(fā)行使“公平”這一詞和公司中層員工的薪酬成為焦點問題。高盛并不一定給中流砥柱的初級行政官支付高額薪酬，雖然這些人埋頭苦干，并為能加入合伙人以及可能有8位數(shù)收入的機(jī)會所吸引。憑借公開發(fā)行，高盛著重保證將薪酬向中下層員工傾斜。但公開發(fā)行的擱淺，令高盛高級合伙人必須馬上重整合伙人制度。這可以解釋為何高盛今年比1996年多吸收十幾位合伙人。即便如此，更多的成千上萬中層員工可能希望高盛能完成公開發(fā)行 ，并問自己高盛是否依然是唯一的理想工作。摩根的一位高級官員說摩根比以前接到更多的高盛員工尋找工作的電話。 　　高盛一貫是其他人樂于憎恨的公司，這多半是由于高盛如此出色。那么為何該公司與其他華爾街公司不同呢？高盛出眾之處多半在于華爾街上廣為流傳卻少有公司真正擁有的一種概念：即公司文化。自新聘員工步入曼哈頓下區(qū)布羅德大街 85號那一刻起，高盛的優(yōu)越及其對手的平庸即給人以刻骨銘心的印象。高盛警誡新員工永不能讓公司蒙辱或出現(xiàn)在媒體中。他們一天工作14、16、18小時，明顯是為了獲得加入合伙人這誘人的獨一無二的獎賞而奮斗。 　　首要問題依然存在。第一：高盛沒有進(jìn)行公開發(fā)行，是否錯過了黃金機(jī)會，抑或幸免于難？也許答案是后者。若去年春天它出售股票，其股價現(xiàn)在會大大低于發(fā)行價---這對于華爾街的頭號公司來說是恥辱的開端。其實，許多合伙人認(rèn)為公司躲過了子彈。另一問題：高盛在不遠(yuǎn)的將來是否會上市？公司高層依然堅持發(fā)行上市的路線。但許多其他人，包括長期的華爾街人士以及現(xiàn)在和以前的合伙人，都認(rèn)為不可能。目前不僅有一大群新的合伙人----星期一會議后有 25%的新合伙人-----需要被說服，但公開發(fā)行擱淺后，那些上次投“贊成”票的人會重新考慮。華爾街極度投機(jī)的最近一輪之后，可能需要新的一批投資者再次相信這些股票會賣成4倍帳面值。