管理學(xué)來解決豐田召喚事件，急

【專家解說】：　　轟動(dòng)全球的豐田召回事件，可以說是喧囂塵上，但影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有就此結(jié)束，而造成這件事情的主要責(zé)任者，豐田的總裁渡邊捷昭也引咎辭職。渡邊捷昭擔(dān)任總裁期間，在豐田推行了一種“成本控制”的管理方法，過分的強(qiáng)調(diào)成本，而忽視所采購材料的質(zhì)量，最終導(dǎo)致了整體產(chǎn)品的質(zhì)量，釀成全球的召回事件。同時(shí)，渡邊捷昭不顧已經(jīng)頻頻出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題，而是盲目的擴(kuò)張，在全球多處建立分工廠，使得嚴(yán)重的質(zhì)量問題被無限的擴(kuò)大化。在這種前提下，為了壓縮成本，渡邊捷昭提出無償加班，減少員工福利，引起多數(shù)員工的不滿，導(dǎo)致了許多員工在豐田總部集會(huì)抗議，要求渡邊捷昭辭職。 　　從此事件中，可以給所有口腔管理者提出一系列尖銳的問題，并且必須引以為戒?？谇还芾聿煌谄髽I(yè)管理，不同地區(qū)，不同行業(yè)，不同投資，不同的員工結(jié)構(gòu)，所有成功的管理經(jīng)驗(yàn)，只能借鑒，不能完全復(fù)制。單從豐田事件中，我們可以總結(jié)出三個(gè)問題，僅此做個(gè)簡(jiǎn)單的表述。 　　第一，成本控制，我們必須執(zhí)行，但是不能矯枉過正。尤其在原材料的采購中，許多醫(yī)生和管理者總是覺得小問題大不了，會(huì)采購一些低端劣質(zhì)的產(chǎn)品，短期效應(yīng)會(huì)有一點(diǎn)，但長(zhǎng)期效應(yīng)絕對(duì)是負(fù)數(shù)，只會(huì)讓我們的品牌打折。在此特別提醒所有的管理者和醫(yī)生，在材料采購中，供貨商的資質(zhì)和產(chǎn)品的資質(zhì)，特別重要，這是我們管理中風(fēng)險(xiǎn)控制的至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。每一個(gè)患者都是醫(yī)生的完美作品，合格完善的原材料就是作品的素材，加上醫(yī)生良好的技術(shù)，最終才會(huì)讓患者滿意，我們不能讓每一個(gè)患者都帶著缺憾離開，時(shí)間稍長(zhǎng)，就會(huì)發(fā)覺，這條路很快就走到盡頭了。 　　第二，擴(kuò)張不一定就是好事。很多管理者熱衷于自己在某某地方新開了一個(gè)個(gè)分店，又加盟了幾個(gè)連鎖店，擴(kuò)張是需要的，但一定要有一些必然的條件。首先，自己的總店進(jìn)入良性經(jīng)營(yíng)，品牌宣傳到位，醫(yī)生在患者中有一定的口碑，收益大幅增加，人員充足，員工技術(shù)過硬，患者群落穩(wěn)定，而且每日每臺(tái)椅位的使用率都超過了預(yù)算，那么就需要考慮開分店或加盟了，將資金，人員，技術(shù)，管理，患者群落分流，利用品牌效應(yīng)，再形成新的良性經(jīng)營(yíng)。切莫在自己總店管理一團(tuán)亂麻，每日患者稀少，經(jīng)營(yíng)收入不抵支出，員工技術(shù)薄弱，人員流動(dòng)較大，匆匆忙忙就去擴(kuò)張，這樣子很快就將自己拉入到一個(gè)被動(dòng)的局面中去，資金充足還可以，如果沒有足夠的資金，很可能是滅頂擴(kuò)張。 　　第三，效益再好，工作再忙，別忘了員工是我們最寶貴的財(cái)富，沒有員工，我們就建立不起一支良好的團(tuán)隊(duì)，沒有團(tuán)隊(duì)，就沒有管理和效益，許多規(guī)劃只能是停留在白紙上，或者窩在我們管理者心中。鐵打的營(yíng)盤流水的兵，這是無奈之語，口腔管理中，穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)是較好醫(yī)療質(zhì)量的前提，如果一個(gè)單位整日里在人員流動(dòng)上花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，那么管理者就需要靜心思考一下，尋找問題的根結(jié)和處理辦法了。 　　渡邊捷昭的輝煌只是曇花一現(xiàn)，要想在口腔醫(yī)療行業(yè)這條路上走得更遠(yuǎn)，走得更踏實(shí)，還需要認(rèn)認(rèn)真真，踏踏實(shí)實(shí)，做好每一個(gè)環(huán)節(jié)的管理，服務(wù)好每一個(gè)患者。 　　豐田召回事件繼續(xù)發(fā)酵。2月9日，豐田公司宣布，將在全球召回普銳斯(prius)等車型總計(jì)約43萬輛。這是豐田繼因油門踏板失靈問題在全球召回和停產(chǎn)約800萬輛的最新進(jìn)展。不同的是，這次是涉及剎車電子閥門系統(tǒng)，普銳斯更是豐田在新能源領(lǐng)域的主打產(chǎn)品。這使先前一些對(duì)豐田召回的辯護(hù)變得更加無力，豐田模式遭受質(zhì)疑。 　　召回原因是，相關(guān)車型的“防抱死”(ABS)系統(tǒng)在顛簸和濕滑路面反應(yīng)過度，使駕駛者感到剎車失靈。豐田將為召回車輛刷新剎車電子閥門控制(ETC)系統(tǒng)的軟件程序。 　　豐田本部一位高級(jí)別質(zhì)量負(fù)責(zé)人更表示，投訴主要針對(duì)因人而異的“剎車感”，目前并沒有證據(jù)表明上述車型存在故障，召回只是“出于對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的廠商自愿行為”。 　　與三個(gè)月內(nèi)的前兩次相比，本次召回的規(guī)模較小，其影響卻不容小覷。 　　首先，自1997年起在日本上市的普銳斯，目前在全球40個(gè)國(guó)家銷售。普銳斯不僅代表世界領(lǐng)先的節(jié)能技術(shù)，還顯示新能源汽車具有市場(chǎng)生命力。在美國(guó)，普銳斯在2009年上半年達(dá)到了累計(jì)60萬輛的銷售成績(jī)，它還被美國(guó)環(huán)境保護(hù)署(EPA)評(píng)為“能效最高”的在美銷售汽車。 　　此前，豐田油門踏板“由于長(zhǎng)期磨損變形，不能歸位至空閑狀態(tài)”的問題，屬于長(zhǎng)期磨損問題，是豐田堅(jiān)稱的“機(jī)械故障”。這種解釋為豐田和美國(guó)監(jiān)管部門—美國(guó)國(guó)家公路交通安全管理局(NHTSA)都留出了情面：磨損問題無法在車輛設(shè)計(jì)和出廠時(shí)檢測(cè)出來。 　　美國(guó)密歇根大學(xué)工業(yè)與運(yùn)營(yíng)管理工程教授、《豐田之路》作者萊克(Jeffrey Liker)告訴本刊記者，問題到底出在機(jī)械故障還是電子故障，是豐田召回案的關(guān)鍵。若問題僅來自長(zhǎng)期磨損帶來的機(jī)械故障，豐田召回就可以看作零星的事件，與其他廠商召回別無二致；若屬于電子問題，就要對(duì)豐田的設(shè)計(jì)和經(jīng)營(yíng)模式做出更為徹底的檢查。 　　近日，美國(guó)眾議院政府監(jiān)督與改革委員會(huì)委托的調(diào)查小組在一份備忘錄中稱，“截至目前，豐田和NHTSA給出的油門踏板故障原因并不充分，移除腳墊和更換踏板，都不能解決問題?！薄氨仨殞?duì)電子系統(tǒng)進(jìn)行徹底檢查，因?yàn)橐恍┩对V者根本沒有出現(xiàn)踏板卡住的現(xiàn)象，卻仍突然加速?！?　　行業(yè)資訊公司全球汽車集團(tuán)(Global Automotive GroUP)分析師黑川滿對(duì)本刊記者說，豐田深陷召回門的原因很簡(jiǎn)單，擴(kuò)張?zhí)欤瑳]有足夠的人力和資源用來確保安全和質(zhì)量。 　　自從1957年就進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的豐田，在上世紀(jì)80年代面臨美國(guó)關(guān)稅壁壘時(shí)，率先實(shí)現(xiàn)在美本土生產(chǎn)。面對(duì)美國(guó)市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，豐田通過擴(kuò)大產(chǎn)品、產(chǎn)能和產(chǎn)量加以應(yīng)對(duì)。 　　具體措施包括，為“鎖定”顧客確保忠誠度，豐田從具有優(yōu)勢(shì)的小型家用車，擴(kuò)展到皮卡、SUV等中大型高油耗車型；最先創(chuàng)立“全球最佳外包”模式，將部件供貨商限定在少數(shù)一兩家一級(jí)供貨商當(dāng)中，而同一標(biāo)準(zhǔn)的部件也運(yùn)用到各種車型上，這才帶來了本次近800萬輛的大規(guī)模召回—為搶占市場(chǎng)，產(chǎn)品倉促上馬。 　　一位來自美國(guó)本土“三大”汽車企業(yè)的分析師，以豐田在得州圣安東尼奧的工廠為例，認(rèn)為豐田犯了汽車業(yè)的三大忌—新人、新車型、新工廠。2003年開始建廠，2006年完工，總耗資12億美元，豐田在該工廠生產(chǎn)的皮卡Tundra第二代，生不逢時(shí)，由于高油耗汽車逐漸不受消費(fèi)者青睞而銷量不佳，也在本次事件中全部被召回。 　　以上種種，盡管事后看來不夠明智，但在美國(guó)信用市場(chǎng)膨脹、汽車銷量連年大增的泡沫時(shí)代，不夠激進(jìn)就意味著喪失市場(chǎng)、放棄利潤(rùn)，加州大學(xué)圣地亞哥分校教授莎德(Ulrike Schaede)對(duì)本刊記者說，汽車業(yè)技術(shù)已經(jīng)十分成熟，競(jìng)爭(zhēng)又帶來產(chǎn)能過剩，這時(shí)提高規(guī)模效應(yīng)，降低成本是各大廠商的惟一出路。 　　因此，豐田的根本問題不在擴(kuò)張，而是管理模式?jīng)]能“與時(shí)俱進(jìn)”。這既體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈中的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售部門的溝通不暢，也反映在售后信息反饋的傳遞不快。豐田代表日本傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的典型：不同國(guó)家地區(qū)的分公司相互割裂，日本總部緊握大權(quán)。“夸張一點(diǎn)講，豐田在全球的分公司除生產(chǎn)和銷售外形同虛設(shè)?！鄙卤硎尽?　　有學(xué)者表示，豐田的問題就是日本的問題。日本早稻田大學(xué)金融學(xué)教授野口悠紀(jì)雄認(rèn)為，日本應(yīng)當(dāng)大力發(fā)展在機(jī)器人、燃料電池等高端、高附加值的產(chǎn)業(yè)，而非汽車制造這種大規(guī)模生產(chǎn)又對(duì)安全質(zhì)量要求很高的行業(yè)。 　　觀點(diǎn)一、“豐田召回門”不是一次單純的產(chǎn)品質(zhì)量事件，背后的經(jīng)濟(jì)政治背景復(fù)雜。 　　一提到豐田，咨詢從業(yè)人員馬上能想到百年現(xiàn)代管理學(xué)發(fā)展歷史上很多閃光的字眼：精益生產(chǎn)、豐田模式、全面質(zhì)量管理，等等。我閱讀過一些豐田的研究報(bào)告、書籍和視頻，認(rèn)為豐田是一家“把制造業(yè)做到極致”、在不少方面值得尊敬的企業(yè)。再加上豐田在混合動(dòng)力車方面的大量探索和實(shí)踐，更讓人對(duì)其在人類社會(huì)向新能源社會(huì)轉(zhuǎn)型中的作用給予期待。但這種人類社會(huì)經(jīng)濟(jì)模式大轉(zhuǎn)型實(shí)在是一盤太復(fù)雜的棋局，汽車行業(yè)是美、日以及包括中國(guó)在內(nèi)的很多國(guó)家的支柱產(chǎn)業(yè)或者叫戰(zhàn)略型產(chǎn)業(yè)，“豐田”的聲譽(yù)嚴(yán)重受損后將給哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來更寬闊的搶占競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的時(shí)間窗口，是一個(gè)耐人尋味的話題。如果我們留意到，伴隨豐田召回，一些日本本土和境外的其他品牌的汽車廠商也在發(fā)布“召回”通知，就不難理解，這些其他品牌企業(yè)的“搭便車”行為，會(huì)在輿論都指向豐田期間、靠著“豐田召回門”的 “掩護(hù)”、有效地把自身的品牌受損程度盡可能降到最小。 　　這不是一次單純的產(chǎn)品質(zhì)量事件，做為咨詢?nèi)耸?，職業(yè)習(xí)慣讓我們分析一個(gè)事件時(shí)，更多去了解“這個(gè)事件之所以會(huì)發(fā)生”的背景和深層次動(dòng)因，引用長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵教授“站在月球看地球”的名言，我們也應(yīng)該從更廣闊的視角來看待豐田 “召回門”事件，引美國(guó)商務(wù)部長(zhǎng)駱家輝的話，“美國(guó)對(duì)亞洲出口增加一個(gè)百分點(diǎn)，就可以給美國(guó)人增加10萬個(gè)工作職位”(而奧巴馬2010年的施政核心正是提高就業(yè)率)，那么美國(guó)對(duì)日本出口的增加、以及美國(guó)人自己做為消費(fèi)者棄日本車而選“國(guó)貨”的這種“內(nèi)需拉動(dòng)力”，當(dāng)然一樣會(huì)給美國(guó)人帶來豐厚的利益，在這個(gè)更廣闊更嚴(yán)峻的“你削我長(zhǎng)”的經(jīng)濟(jì)政治棋局中，豐田是一枚重要的棋子而不是全部。從這一點(diǎn)，我們也可以更加綜合多面地來理解，美國(guó)國(guó)會(huì)為什么對(duì)豐田總裁的陳述迅速表達(dá)出不滿的態(tài)度、為什么又爆出內(nèi)幕說豐田在美國(guó)做了一些“臺(tái)面下”的手腳以降低召回?fù)p失、使得豐田在“質(zhì)量門”以外又要遭遇“誠信門”的審判以致有可能名譽(yù)掃地從此再不得翻身。――看來真應(yīng)了那句話，“當(dāng)幾乎所有人都說一個(gè)事物很差的時(shí)候，他未必有那么差；當(dāng)幾乎所有人都說一個(gè)事物很好的事情，他未必有那么好”。 　　建議1：無論是企業(yè)自身還是其他企業(yè)遭遇某某危機(jī)時(shí)，都需要運(yùn)用“透視視角”和“全局思維”，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，審視事件深層次背景和動(dòng)因，從而更好地理解事件、應(yīng)對(duì)事件。 　　觀點(diǎn)二、豐田的道歉深及“理念” 不少中國(guó)企業(yè)僅把“理念”視作墻上標(biāo)語 　　豐田總裁從美國(guó)國(guó)會(huì)直飛中國(guó)進(jìn)行道歉，這固然可以看作是一種姿態(tài)，是豐田對(duì)中國(guó)廣袤市場(chǎng)的看重、不愿拱手相送于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)硬決心和快速補(bǔ)救的響應(yīng)速度，但其道歉中還是有一些內(nèi)容值得注意和敬佩，那就是豐田自身對(duì)“理念”的反省。據(jù)報(bào)道，豐田總裁承認(rèn)，豐田汽車出事原因在于過去幾年企業(yè)增長(zhǎng)速度過快，員工和組織結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)跟不上。相對(duì)于過去，豐田的造車?yán)砟睢皬捻樞蚩赡艹霈F(xiàn)了一些變化”，創(chuàng)業(yè)以來，豐田制造與生產(chǎn)汽車的優(yōu)先順序，第一位是產(chǎn)品安全，第二位是質(zhì)量，第三位是數(shù)量，成本絕對(duì)是放在后邊的。豐田章男承諾，未來仍將盡可能快地恢復(fù)傳統(tǒng)理念。 　　我欣賞這種反思的深度，而現(xiàn)實(shí)中我卻見到一些中國(guó)企業(yè)，把產(chǎn)品質(zhì)量問題輕描淡寫、避重就輕地歸咎于某個(gè)部門、某個(gè)人、某個(gè)批次的失誤，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題甚至“危機(jī)”后，也許會(huì)撤換一些不稱職的人員、增設(shè)一些質(zhì)檢崗位、修訂一些質(zhì)量管理的流程和制度，卻難以進(jìn)入對(duì)“理念”層面的深層次反思。我在我著作的《流程管理》(第三版)中曾用下圖來表達(dá)，理念是一切規(guī)章、制度、流程、職責(zé)的靈魂和統(tǒng)帥，同時(shí)理念不是空中樓閣、孤零零地存在，要靠規(guī)章、制度、流程、職責(zé)來具體化并落地實(shí)現(xiàn)。 　　圖1：流程優(yōu)化落地見效的6層深入模型（關(guān)于該模型的進(jìn)一步解釋參見《流程管理》第三版） 　　豐田總裁在道歉中還提到一些具體的改進(jìn)舉措，如他強(qiáng)調(diào)豐田將成立由社長(zhǎng)直接管轄的“全球質(zhì)量特別委員體會(huì)”，強(qiáng)化能夠?qū)︻櫩蛙囕v進(jìn)行實(shí)地技術(shù)調(diào)查的體制，以及培養(yǎng)“站在顧客角度進(jìn)行質(zhì)量保證活動(dòng)的人才”等等，這些舉措涉及組織、流程、崗位等多方面，我們可以用這個(gè)實(shí)例來理解“理念”和“舉措”之間相輔相成的關(guān)系：重返“安全和質(zhì)量?jī)?yōu)先”的理念是這些具體舉措的靈魂和統(tǒng)帥，“安全和質(zhì)量?jī)?yōu)先”的理念要靠這些具體舉措來落地。 　　而遺憾的是，當(dāng)我們走到一些中國(guó)企業(yè)，看到墻上標(biāo)語是“企業(yè)價(jià)值觀――誠信、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取、奮斗” 時(shí)，不知道這些價(jià)值觀是怎樣由粗到細(xì)、自頂向下落地到各種原則、各種指標(biāo)、各種流程/規(guī)章、各種崗位職責(zé)規(guī)定、各種IT功能權(quán)限的，不知道這些理念的字眼是否被企業(yè)高管在大會(huì)小會(huì)上結(jié)合正反實(shí)例反復(fù)強(qiáng)調(diào)，或許，這些字眼也就只是來自于文字提煉游戲、用做墻壁上的標(biāo)語宣傳罷了。 　　理念的作用是什么？簡(jiǎn)言之，“理念”統(tǒng)率了所有的資源、手段、任務(wù)子項(xiàng)，是最能給人留下深刻印象的旗幟，是冰山之尖，是定位，是把所有力量凝聚到一點(diǎn)。試舉幾例： “和諧社會(huì)”是理念，統(tǒng)率了新時(shí)期關(guān)注民生和改善分配公平的各種改革舉措；“論持久戰(zhàn)”是理念，毛主席給出了新的斗爭(zhēng)環(huán)境下要“持久戰(zhàn)”而“不要追求快速全面殲滅”的行動(dòng)總綱。而豐田這種深及“理念”的反思，讓我對(duì)豐田這回能否真正痛定思痛、徹底改善從而成功走出“召回門”多了一分樂觀。 　　同時(shí)必須看到，理念的“重返”、變革、創(chuàng)新，難度甚大。相對(duì)來說，產(chǎn)品創(chuàng)新、崗位優(yōu)化，是小創(chuàng)新、小優(yōu)化；理念重塑和創(chuàng)新，是大變革、大創(chuàng)新。豐田要應(yīng)對(duì)“召回門”，不是“某某安全/研發(fā)人員個(gè)人出了錯(cuò)”、“某個(gè)質(zhì)量控制流程沒有得到執(zhí)行”那么簡(jiǎn)單，我們可以用一個(gè)倒置的模型來理解這種“變革難度和深度”： 　　第一層的“改變和突破”，是相對(duì)最容易的：只變“結(jié)點(diǎn)”、不變“流轉(zhuǎn)”，即改變流程上某崗位的職責(zé)、checklist作業(yè)要點(diǎn)； 　　•更深一層，改變某個(gè)具體流程的流轉(zhuǎn)步驟。 　　•更深一層，改變一個(gè)流程的指導(dǎo)原則。 　　•更深一層，改變一個(gè)流程的績(jī)效指標(biāo)。 　　•更深一層，改變一個(gè)流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)。 　　•更深一層，改變對(duì)這個(gè)流程的基本理念和共識(shí)。 　　考慮到這種“變革”的深度和難度，我們就知道，豐田要把“重返傳統(tǒng)理念”這句話落到實(shí)處，舉措就不僅僅于道歉中提到建立某一個(gè)委員會(huì)、運(yùn)行某一個(gè)機(jī)制、設(shè)置某一類崗位，可能還需要成百上千的舉措和海量的工作，這又讓我們對(duì)豐田這回能否真正痛定思痛、徹底改善從而成功走出“召回門”多了一分悲觀。 　　建議2：企業(yè)運(yùn)作中難免出現(xiàn)失誤，對(duì)失誤的糾正不應(yīng)停留在淺層面，而應(yīng)該進(jìn)入“理念”的深層面。同時(shí)，不是僅空洞地停留在“理念”這個(gè)宏觀層面，而是用 “系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)化思維”，結(jié)構(gòu)化地設(shè)計(jì)出各層次從宏觀到微觀的具體措施，并系統(tǒng)化地部署這些措施，避免“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”、“一邊滅火一邊布雷”(任正非語)，從而把正確的“理念”真正落地、深入立體貫徹。 　　觀點(diǎn)三：“召回門”教訓(xùn)是豐田的財(cái)富，中國(guó)企業(yè)的“經(jīng)驗(yàn)/教訓(xùn)復(fù)用”能力堪憂 　　這次豐田召回門之所以有這種的新聞爆炸效應(yīng)，一個(gè)重要原因是豐田曾經(jīng)以“質(zhì)量第一”的理念立身，如果這個(gè)新聞發(fā)生在一家被公認(rèn)為“低質(zhì)量次品”企業(yè)身上，肯定沒有這么多眼球來關(guān)注。直到今天，網(wǎng)絡(luò)上還有兩派網(wǎng)友打著口水仗，一方說“日本車比起德國(guó)車是垃圾”，一方說“驢友們到西藏后滿眼看到的都是豐田越野車，其他品牌的車開開就散架”。豐田公司當(dāng)然不能以“我們近年來規(guī)模在快速增長(zhǎng)”為借口來做解釋，如德魯克所說“組織變革時(shí)，很重要的是同時(shí)維持延續(xù)性與基本價(jià)值，我們掌握不同的工具，面對(duì)不同的市場(chǎng)，就必須改變做事的方式，但是基本的信念還是一樣的”，在應(yīng)該堅(jiān)持基本理念的時(shí)候，豐田出了錯(cuò)。 　　關(guān)鍵是怎么看待出錯(cuò)： 　　1、 任何企業(yè)都難免出錯(cuò)，馬云就曾說阿里巴巴的發(fā)展史足以寫一本《阿里巴巴犯過的1001個(gè)錯(cuò)誤》，德魯克也說“商業(yè)組織是最容易犯錯(cuò)、生命周期最短的組織”。 　　2、 錯(cuò)誤以致危機(jī)，為變革帶來契機(jī)，約翰科特《變革之心》名著中“成功變革八步曲”的第一步就是“樹立變革的緊迫感”，這次的危機(jī)應(yīng)該給所有豐田高管和員工都帶來了足夠的緊迫感。 　　3、 錯(cuò)誤帶來教訓(xùn)，如果能很好地整理這次錯(cuò)誤的解決經(jīng)驗(yàn)并復(fù)用、能采取有效地預(yù)防措施在未來規(guī)避類似錯(cuò)誤，那么就“禍兮福所倚”了。 　　而有多少中國(guó)企業(yè)真的能“吃一塹”后一定“長(zhǎng)一智”呢?！拔覀冎灰恢貜?fù)犯我們已經(jīng)犯過的錯(cuò)誤，我們就可以做到卓越”，此時(shí)此刻又有多少企業(yè)和個(gè)人在重復(fù)犯自己已經(jīng)犯過的錯(cuò)誤呢？中國(guó)很多汽車企業(yè)或其他行業(yè)企業(yè)看到豐田應(yīng)對(duì)“召回門”的狼狽固然可以作壁上觀，但結(jié)合自身來想想，自己是否在“客戶投訴應(yīng)答流程”上也出過錯(cuò)？解決這些錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)是什么、整理并復(fù)用了嗎？是否已經(jīng)采取了有效的預(yù)防措施使得同類錯(cuò)誤降至為零？彼得杜拉克在《經(jīng)理人的專業(yè)與挑戰(zhàn) -自序》一書中提到，“我們可以從‘曾經(jīng)發(fā)生’的事件推測(cè)未來趨勢(shì)，從而作準(zhǔn)備”，那么中國(guó)企業(yè)在多大程度上對(duì)“曾經(jīng)發(fā)生”的事件進(jìn)行了有效的管理？ 　　在AMT看來，“吃一塹、長(zhǎng)一智”之所以說來容易做起難，和一家企業(yè)/組織的知識(shí)管理的意識(shí)和水平相關(guān)，尤其和隱性知識(shí)的管理意識(shí)和管理水平有關(guān)。我們談到“知識(shí)管理”時(shí)包括了顯性知識(shí)(產(chǎn)品專利、技術(shù)文檔、管理制度等)和隱性知識(shí)(經(jīng)驗(yàn)/教訓(xùn)/技能等)。前者“顯性知識(shí)”還可以用“文檔管理系統(tǒng)”來 IT化管理(的確很多企業(yè)建立了這樣的IT系統(tǒng)并以為這就做成了知識(shí)管理)，而AMT認(rèn)為“顯性文檔分類存檔”并不是知識(shí)管理的目標(biāo)，目標(biāo)應(yīng)該是“知識(shí)/ 經(jīng)驗(yàn)/教訓(xùn)這些財(cái)富的持續(xù)積累、共享和復(fù)用”，其中“隱性知識(shí)”的提煉、共享和復(fù)用是難點(diǎn)所在，需要更立體的方法和工具如下圖“隱性知識(shí)的特點(diǎn)、管理策略和管理工具”。 　　有人會(huì)問，開展了這種知識(shí)管理、教訓(xùn)復(fù)用，就能避免企業(yè)出豐田這樣的大麻煩嗎？古語說 “千里之堤，潰于蟻穴”，襲擊大堤的風(fēng)浪總歸是有的，企業(yè)并不能掌控外界的所有不確定因素尤其是負(fù)面力量對(duì)企業(yè)的影響，但只要把企業(yè)自己該做的事情做好、把自身的“防微杜漸”系統(tǒng)建設(shè)好、把“吃一塹長(zhǎng)一智”的制度運(yùn)行好，一旦犯了小錯(cuò)就能規(guī)避同類小錯(cuò)，一旦發(fā)現(xiàn)蟻穴就及時(shí)修補(bǔ)，那么這種積累的力量是驚人的，大錯(cuò)發(fā)生的概率也就越來越小了。 　　建議3：從錯(cuò)誤中得到教訓(xùn)，并把這些經(jīng)驗(yàn)/教訓(xùn)做為“隱性知識(shí)”管理起來，提高知識(shí)管理的意識(shí)和水平，那么錯(cuò)誤也能成為企業(yè)的財(cái)富，“更長(zhǎng)壽的企業(yè)”其實(shí)就等同于“經(jīng)歷風(fēng)雨更多的企業(yè)”。