通用破產(chǎn)原因的戰(zhàn)略分析

【專家解說】：　　一、大企業(yè)病害死了通用 　　曾幾何時，如果你能擁有通用產(chǎn)的一輛凱迪拉克轎車就意味著美國夢的實現(xiàn)，你會感到驕傲?？墒蔷哂兄S刺意義的是在2009年6月1日，全世界都在慶祝六一國際兒童節(jié)時，具有百年歷史的通用汽車正式申請破產(chǎn)保護，這個曾經(jīng)作為美國夢象征的百年老店一夜之間從神壇跌落到凡塵。一個百歲老人就這樣壽終正寢了。這個創(chuàng)建于1908年的企業(yè)幾乎見證了整個汽車時代的變革，從1931-2007年占據(jù)世界汽車業(yè)頭把交椅長達77年，創(chuàng)造的奇跡不甚枚舉。就美國人而言，通用不僅限于此，在他們心目這個百年老店更多的是承載了幾代人的光榮和夢想。 　　人們眾說紛紜，饒有興趣地分析通用破產(chǎn)的原因。很多人認為突如其來的金融危機是通用破產(chǎn)的主要原因，我們認為，金融危機只是壓倒通用的“最后一根稻草”?！氨鶅鋈撸且蝗罩蓖ㄓ闷囎叩浇裉爝@一步，“大企業(yè)病”才是通用走向沒落的深層次原因。 　　正是因為嚴重的大企業(yè)病，導致有公司戰(zhàn)略決策的失誤，管理松散，使百年大企業(yè)走向衰落。 　　所謂大企業(yè)病，是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，在企業(yè)管理機制和管理職能等諸方面，不知不覺地滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種危機，使企業(yè)逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。 　　大企業(yè)病的癥狀一般表現(xiàn)為：信息不暢、機體僵硬、機構(gòu)龐大的“肥胖癥”；職責不清、決策復雜、管理不善，行動緩慢,矛盾增多，協(xié)調(diào)困難,安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)。大企業(yè)病曾經(jīng)病倒了許多企業(yè)，如王安、銥星、大宇等。 　　通用公司患上了典型的大企業(yè)病。 　　1、管理官僚、機構(gòu)臃腫、層級太多，決策緩慢，管理鞭長莫及 　　大企業(yè)尤其是跨國公司，容易發(fā)生管理混亂問題。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不健全，母公司和子公司的關(guān)系處理不好，上情不能下達。這是導致企業(yè)衰敗的重要因素。通用光全球副總裁就有50多個，冗雜的管理團隊即難形成清晰的凝聚力，還容易滋生官僚作風。大家都知道船小好調(diào)頭的道理，如此盤根錯節(jié)的管理團隊讓整個通用面對危機缺乏應變能力。 　　2、盲目擴張，收購兼并，效果欠佳 　　通用將大量的資金用于盲目擴張，有時候甚至血本無歸，典型的如1989年為并購薩博花費了30億美元，最后全部賠掉，08年底薩博終于面臨破產(chǎn)。如此的瞎折騰必然會降低產(chǎn)品研發(fā)方面的投入，導致產(chǎn)品競爭力下降，市場被競爭對手刮分。 　　3、壟斷地位，不思進取 　　在通用發(fā)展的鼎盛時期最多時曾經(jīng)擁有別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、霍頓、悍馬、歐寶、龐蒂亞克、薩博、土星和沃豪等十幾個品牌，在全球范圍內(nèi)都有子公司，不斷的向外擴張確實讓它嘗到了人多力量大的甜頭，迅速成為了最大的汽車帝國。但這個過程也為它埋下了深深的隱患。首先表現(xiàn)為品牌混亂且分布廣泛，各品牌間地域文化的差異不能相互融合，管理混亂，各自為政。 　　4、不注意市場需求變化 　　上世紀70年代以前美國汽車產(chǎn)業(yè)可謂是獨步全球，整個產(chǎn)業(yè)積累了巨大優(yōu)勢，美國汽車業(yè)的大佬們被這種優(yōu)勢沖昏了頭腦，誤以為將舊有的優(yōu)勢不斷發(fā)揚光大，就可以繼續(xù)獨步天下。這導致在戰(zhàn)略選擇上做出了錯誤的決定。1978年開始的第二次石油危機，開啟了小排量汽車的市場，但美國汽車巨頭們固守大排量汽車的制造，反而是日本、德國、韓國等對手走在了時代前面搶走了美國國內(nèi)和國際市場的大量份額。 　　美國車向來給人的印象是體形龐大，費油著稱，這在石油危機之前，沒有人會認為有什么不妥。但隨著能源日益緊張，人們的消費觀念開始發(fā)生改變，小排量的省油車型更容易吸引消費者。通用作為一個具有傳統(tǒng)美國特色的企業(yè)，車型在節(jié)油上并沒有優(yōu)勢，然而通用早期并不重視對節(jié)油技術(shù)和小排量發(fā)動機的研發(fā)，反而接著在大型皮卡和SUV上拓展市場，悍馬就是這一時期的產(chǎn)物，最終的結(jié)果是通用在美國市場上的占有率從鼎盛時期超過50%到現(xiàn)在不足20%，這些份額被車身小巧，油耗經(jīng)濟的日韓系競爭對手撿了便宜。日本和部分歐洲汽車生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型生產(chǎn)小排量汽車，豐田小排量汽車迅速占領美國本土市場的時候，通用卻仍然過度自信地固守自己的大排量汽車生產(chǎn)。盡管通用公司也認識到了這一問題的嚴重性，并準備采取相應的補救措施，可固有的思維模式限制了他們在創(chuàng)新方面的步伐，對更適應市場需求的小排量汽車難以投入足夠的熱情。同時也失去了最佳時機，加上金融危機的爆發(fā)，最終令通用陷入了困境。 　　5、剛性福利，成本過高 　　勞務成本過高，退休員工福利負擔過重則直接將這個巨人推入了無底洞。長期一來美國汽車工會相當強勢，在員工福利，退休養(yǎng)老等方面與企業(yè)決策者毫不讓步，這讓通用背上了沉重的負擔，如在經(jīng)歷1998年罷工之后，通用決定和為貴。受汽車行業(yè)利潤暴漲和管理層高額獎金的誘惑，通用工會提出漲薪談判。1999年，在將管理層的獎金提高到創(chuàng)紀錄的水平之后，通用簽下了公司史上最昂貴的合同。新的工資合同包括漲薪水、漲獎金、漲養(yǎng)老金，增加健康保險和為工人子女上學提供補貼等。這為今天的破產(chǎn)埋下了“炸彈”。換句話說企業(yè)每年的盈利還不足以支付員工的薪酬、養(yǎng)老等各項福利，通用破產(chǎn)就此已成定局。 　　6、戰(zhàn)略失誤 　　近十年來，美國通用對開發(fā)新能源車可以說傾注了全力。從90年代起，純電動車、插電式混合動力車，氫燃料電池車的研發(fā)有聲有色。然而通用孤軍突進，開發(fā)新能源車踏空了全球能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的支撐，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場，盡管研發(fā)作出很大努力，然而卻在與對手的競爭中落敗，市場份額萎縮，資金斷鏈。 　　2003年，通用宣布，其目標是2010年之后成為第一家售出一百萬輛燃料電池車的公司。但是受氫燃料的大規(guī)模制取和社會化加氫站的建立的制約，直到今天，全世界只有100多輛氫燃料電池車在作示范性運行，數(shù)百億美元的投入回報無望。 　　作為鮮明的對比：大眾、菲亞特等歐洲汽車企業(yè)專注于傳統(tǒng)汽車動力優(yōu)化。通過小型高效發(fā)動機、清潔柴油技術(shù)、輕量化車身、雙離合變速箱等適用技術(shù)的研發(fā)，使他們的產(chǎn)品在小型化、低能耗方面，迎合了節(jié)能減排的主流時尚。 　　二、通用破產(chǎn)對我國企業(yè)帶來的啟示 　　通用的破產(chǎn)對我國的企業(yè)帶來什么啟示呢？ 　　1、現(xiàn)在我們發(fā)展企業(yè)有一句耳熟能詳?shù)目谔?，就是我們一定要把企業(yè)“做大做強”。首先我們需要肯定的是中國需要大企業(yè)，中國需要建立自己的航空母艦，做大做強可以增強企業(yè)的核心競爭力和綜合實力，做大企業(yè)可以增強中國的國際競爭力。有更多的大企業(yè)是我們的期望。但是我們必須懂得大企業(yè)不一定是強企業(yè)，強企業(yè)不一定是大企業(yè)。我國的中國工商銀行、建設銀行等企業(yè)上市以后規(guī)模、資產(chǎn)和總市值在世界同類金融企業(yè)中已經(jīng)名列前茅，但綜合排名卻不高。也就是雖然已經(jīng)很大了，但還不夠強。企業(yè)的綜合實力是由由資本、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力、法人治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品質(zhì)量與結(jié)構(gòu)、市場占有率等因素所決定的。在這些方面中國一些大企業(yè)綜合實力還不強。 　　2、企業(yè)做大后必須防止大企業(yè)病的問題。中國的企業(yè)在管理現(xiàn)代大企業(yè)方面還經(jīng)驗不足，管理水平還不高。尤其是對企業(yè)集團、控股公司的管理上我們還需要學習。在這方面我們有許多經(jīng)驗教訓。 　　3、世界各國99%是中小企業(yè)，而大企業(yè)只占1%。很多中小企業(yè)首先考慮的不是非要把企業(yè)做大不可，而是要考慮企業(yè)如何做強。在做強方面中小企業(yè)有自己的優(yōu)勢。那就是中小企業(yè)主業(yè)性強，管理簡單，容易調(diào)整產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，即所謂的“船小好掉頭”。中小企業(yè)在發(fā)展過程中，必須注意發(fā)展品牌，注意不要盲目擴張和兼并收購，尤其是不要盲目進入不熟悉的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)。象最近發(fā)生的騰中收購通用下屬的“悍馬”事件，就存在很大風險。 　　三、如何防止和治療大企業(yè)病 　　中國的“大企業(yè)”一定要防止大企業(yè)病。那么如何防治大企業(yè)病呢？ 　　1、現(xiàn)代企業(yè)必須有完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。通過明確出資者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和一般職工的職責，在企業(yè)內(nèi)部形成各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的關(guān)系?！叭拧奔瘓F之所以出了很大問題，就是在集團總公司竟然沒有完善的治理結(jié)構(gòu)，它無法對下屬企業(yè)進行有效的管理與控制。 　　2、在治理結(jié)構(gòu)中必須突出企業(yè)家的作用。通用電氣總裁韋爾奇提出了企業(yè)領導人應該具備的四大素養(yǎng)：（1）充沛的精力；（2）較強的鼓動性；（3）能夠獨立作出決定；（4）通過一切方式設法使決定付諸實施。西方國家通過更換領導人而能夠重振企業(yè)的一大秘訣，恰恰是因為新領導人不同程度地具有以上四大素養(yǎng)。西方的一些企業(yè)正是通過適時更換企業(yè)領導人，福特公司、IBM公司、克萊斯勒公司等，都曾非常有效地制止住了企業(yè)的大滑坡。 　　3、改造職務結(jié)構(gòu)、裁減冗員、緊縮規(guī)模。病態(tài)的大企業(yè)中很容易產(chǎn)生“因人設事”的現(xiàn)象，結(jié)果是官職增多，結(jié)構(gòu)臃腫，相互扯皮，推諉責任，組織內(nèi)充斥著“官僚”習氣，企業(yè)組織效率和活力直線下降。這種“官僚組織”面臨著很大的市場風險和經(jīng)營風險，如不注意并加以“醫(yī)治”，最終將會導致企業(yè)的致命傷。在歐美，企業(yè)中層管理都曾有過過分臃腫現(xiàn)象，中國的一些大企業(yè)存在同樣的問題。削減機構(gòu)，裁減冗員，是消除臃腫的有效辦法。若干年前，艾科卡被克萊斯勒聘用之后，為了加快信息傳遞，有效防治大企業(yè)病，首先是裁人減員。公司高層領導中，35個副總裁竟被他先后辭退33個，各部門28名經(jīng)理被撤換24個，使企業(yè)煥然一新。 　　4、正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。尤其是必須處理好企業(yè)集團總公司與分公司、子公司的關(guān)系，在公司內(nèi)部處理好各基層組織之間的關(guān)系。在需要強調(diào)集權(quán)的時候和領域，民主的、科學的決策程序一定要保證能夠得到完好無損地貫徹；在需要強調(diào)分權(quán)的時候和領域，企業(yè)內(nèi)部相互之間的有機聯(lián)系一定要保證得到維系和發(fā)展。IBM在這方面有深刻的教訓，80年代中期，時任IBM總裁阿克爾斯為了改變官僚結(jié)構(gòu)，決定下放權(quán)力，將IBM劃分為13個分部，讓每個分部都有更多的自主決策權(quán)。但結(jié)果卻是公司統(tǒng)一的銷售部門無法相互聯(lián)系，生產(chǎn)新產(chǎn)品的每一個部門都缺乏橫向溝通，致使IBM一度走向衰敗。只是1993年4月郭士納就任IBM公司董事長兼首席執(zhí)行總裁，提出適當集中權(quán)力“重建IBM”之后，才扭轉(zhuǎn)了局面。 　　5、永遠追求創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)成長的根本途徑。墨守成規(guī)的企業(yè)必然難以生存。世界上眾多的成功企業(yè)，由小到大、由弱到強，發(fā)展成為具有長久生命力的大公司、大集團，無一不是以不斷創(chuàng)新來實現(xiàn)的。日本日立公司一直強調(diào)“要敢于向新領域挑戰(zhàn)”，并且使“和、誠、開拓精神”，這三位一體的“日立精神”深入到公司每個職工心中，有效地防止了大企業(yè)病的蔓延。當然，創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)上的創(chuàng)新，還有觀念、制度、機制和管理等方面的創(chuàng)新。 　　6、通過良好的企業(yè)文化來預防大企業(yè)病。良好的企業(yè)文化和公司風氣形成之后，在相當長時間內(nèi)大企業(yè)病在企業(yè)難有藏身之地。1981年，45歲的韋爾奇出任美國通用電氣公司第八任總經(jīng)理。1983年他提出了預防大企業(yè)病的劃時代的經(jīng)營戰(zhàn)略———首先要形成獨特的企業(yè)文化：對職工的評價實行加分制度，對于敢于向新領域挑戰(zhàn)的人，即使他失敗了也不做消極的評價。在他看來，“給人們以自信是最重要的事情。如果你覺得這個地方束縛了你，那么你就動搖它，打破它，檢查整個體制，因為它可能太陳腐、太官僚。如果還不管用的話，整個推翻它。如果通用電氣公司無法滿足你的需要，那你就可以大大方方地走人?！闭驗槿绱?，該公司上下充滿了勇于向新的理想挑戰(zhàn)的企業(yè)家精神，多年來連續(xù)榮登世界企業(yè)500強之列，韋爾奇本人連續(xù)被評為世界上最杰出的企業(yè)管理者。 　　通用電氣公司就是通過組織結(jié)構(gòu)的扁平化，較成功地治愈了大企業(yè)病。從變革之初到完成變革的十幾年時間，其銷售額從200億美元增加到1004億美元，利潤也大幅增長，實力也上升到全球第二，雇員人數(shù)則從41萬下降到29.3萬人。實現(xiàn)這種高效轉(zhuǎn)變的原因，得歸功于總裁韋爾奇所實施的組織扁平化戰(zhàn)略。1981年韋爾奇就任CEO時，通用從董事長到現(xiàn)場管理者之間的管理層數(shù)目，多達24~26層。通過“無邊界行動”及“零管理層”的推行，公司管理層級數(shù)減少到了5~6層，瓦解了自60年代就深植于通用組織的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，還有效改善了管理的功能，企業(yè)的效益也大大提高。 　　中國一些原來國有的一些大企業(yè)存在嚴重的大企業(yè)病，一些民營的中小企業(yè)在做大的過程中也自覺不自覺地染上了大企業(yè)病。我們應當吸取通用的教訓，不斷克服大企業(yè)病，是企業(yè)具有核心競爭力，具有較強的應變能力，在國內(nèi)和國際競爭中利于不敗之地。