通用電氣公司的組織管理的案例分析

【專家解說(shuō)】：通用電氣公司的組織管理的案例分析 美國(guó)各大公司的企業(yè)管理體制從60年代以后，為了適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和靈活性相結(jié)合、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制。到70年代中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)停滯，有些企業(yè)在管理體制方面又出現(xiàn)重新集權(quán)化的趨向。有一種稱做“超事業(yè)部制”的管理體制，就是在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)之下、各個(gè)事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機(jī)構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生了。美國(guó)通用電氣公司于1979年1月開(kāi)始實(shí)行“執(zhí)行部制”，就是這種“超事業(yè)部”管理體制的一種形式。 1 公司的基本情況 美國(guó)通用電氣公司是美國(guó)、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。這家公司的電工產(chǎn)品技術(shù)比較成熟，產(chǎn)品品種繁多，據(jù)稱有25萬(wàn)多種品種規(guī)格。它除了生產(chǎn)消費(fèi)電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個(gè)巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機(jī)引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達(dá)和宇宙飛行系統(tǒng)等。美國(guó)《工業(yè)研究》雜志舉辦的1977年度一百種新產(chǎn)品的評(píng)選中，美國(guó)通用電氣公司的新產(chǎn)品獲獎(jiǎng)最多。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號(hào)火箭就是這家公司生產(chǎn)的。 這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛(ài)迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國(guó)際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)財(cái)，獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門(mén)——無(wú)線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個(gè)子公司，即美國(guó)無(wú)線電公司，幾乎獨(dú)占了美國(guó)的無(wú)線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤(rùn)額急劇增長(zhǎng)。 通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國(guó)內(nèi)所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家，1976年底在國(guó)內(nèi)35個(gè)州共擁有224家制造廠。在國(guó)外，它逐步合并了意大利、法國(guó)、德國(guó)、比利時(shí)、瑞士、英國(guó)、西班牙等國(guó)的電工企業(yè)。1972年該公司在國(guó)外的子公司計(jì)有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個(gè)國(guó)家共擁有113家制造廠，成為一個(gè)龐大的跨國(guó)公司。 通用電氣公司是摩根財(cái)團(tuán)控制的一家大工業(yè)公司。它經(jīng)營(yíng)了幾十年，攫取巨額利潤(rùn)，資產(chǎn)雄厚，規(guī)模龐大，1976年和1977年在美國(guó)大公司中都是名列第九位。據(jù)1978年5月8日美國(guó)《幸福》雜志的統(tǒng)計(jì)，美國(guó)通用電氣公司1977年的總資產(chǎn)達(dá)136.96億美元，銷售總額達(dá)175.15億美元，這一年的純利潤(rùn)為10.88億美元，在美國(guó)各大公司中占第五位，職工總?cè)藬?shù)38.4萬(wàn)人。該公司從1956年開(kāi)始建新廠生產(chǎn)導(dǎo)彈，并向外國(guó)提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚(yú)雷等。1976年與法國(guó)合作研制渦輪飛機(jī)和可以裝備魚(yú)雷潛艇或運(yùn)載火箭的發(fā)動(dòng)機(jī)。在1973年接受美國(guó)軍事訂貨共14.2億美元，在各大公司中居第二位。 2 不斷改革管理體制 由于通用電氣公司經(jīng)營(yíng)多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當(dāng)時(shí)，整個(gè)公司一共分為20個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。以后隨著時(shí)間的推移，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，該公司對(duì)組織機(jī)構(gòu)不斷進(jìn)行調(diào)整。1963年，當(dāng)波契(Boych)接任董事長(zhǎng)時(shí)，公司的組織機(jī)構(gòu)共計(jì)分為5個(gè)集團(tuán)組、25個(gè)分部和110個(gè)部門(mén)。當(dāng)時(shí)公司銷售正處于停滯時(shí)期，五年內(nèi)銷售額大約只有50億美元。到1967年以后，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，幾乎每一個(gè)集團(tuán)組的銷售額都達(dá)16億美元。波契認(rèn)為業(yè)務(wù)擴(kuò)大之后，原有的組織機(jī)構(gòu)已不能適應(yīng)。于是把5個(gè)集團(tuán)組擴(kuò)充到10個(gè)，把25個(gè)分部擴(kuò)充到50個(gè)，110個(gè)部門(mén)擴(kuò)充到170個(gè)。他還改組了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的成員，指派了8個(gè)新的集團(tuán)總經(jīng)理、33個(gè)分部經(jīng)理和100個(gè)新的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)還成立了由5人組成的董事會(huì)，他們的職責(zé)是監(jiān)督整個(gè)公司，并為公司制定比較長(zhǎng)期的基本戰(zhàn)略。 3 新措施——戰(zhàn)略事業(yè)單位 在60年代末，通用電氣公司在市場(chǎng)上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司財(cái)政一直在赤字上搖擺。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為力挽危機(jī)，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨(dú)立的組織部門(mén)，可以在事業(yè)部?jī)?nèi)有選擇地對(duì)某些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機(jī)動(dòng)有效地集中分配使用，對(duì)各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見(jiàn)性的戰(zhàn)略計(jì)劃。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團(tuán)組相平；也可以相當(dāng)于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當(dāng)于部門(mén)的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)很重視建立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，認(rèn)為它是“十分有意義的步驟”，對(duì)公司的發(fā)展是一個(gè)“重要的途徑”，1971年，該公司在銷售額和利潤(rùn)額方面都創(chuàng)出了紀(jì)錄。從該公司60年代到70年代中迅速發(fā)展的情況看，這項(xiàng)措施確乎也起了不少作用。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長(zhǎng)了一倍，由71.77億美元增加到156.97億美元；純利潤(rùn)由3.39億美元增加到9.31億美元。同時(shí)期內(nèi)的固定資產(chǎn)總額由27.57億美元上升到69.55億美元。 4 重新集權(quán)化——執(zhí)行部制 70年代中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長(zhǎng)的瓊斯(Jones)，擔(dān)心到80年代可能會(huì)出現(xiàn)比較長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)不景氣，到1977年底他又進(jìn)一步改組公司的管理體制，從1978年1月實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計(jì)劃；一方面也增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。