德國有哪些隱形冠軍企業(yè)名單

【專家解說】：它們也許規(guī)模較小——收入可能不到30億歐元——但它們都是所在領(lǐng)域的全球領(lǐng)袖，年增長率達到10%。在亞洲和其它地區(qū)的低成本國家徹底改變了制造業(yè)經(jīng)濟的10年里，這些隱形冠軍——令人奇怪的是——甚至變得更為成功。 “全球化的兩大贏家是德國和中國” 這種趨勢促使西蒙教授提出了大膽的主張：“全球化的兩大贏家是德國和中國?！彼恼摀?jù)是，德國的隱形冠軍企業(yè)規(guī)模較10年前擴大了2.5倍；市場占有率較最大的競爭對手高出2.5倍；創(chuàng)造了100萬個就業(yè)機會。 西蒙教授表示：“這些小公司是德國經(jīng)濟的核心。它們?yōu)樗泄荆o論大?。┨峁┝岁P(guān)于如何增長、如何創(chuàng)造就業(yè)以及如何創(chuàng)新方面的教訓?！蔽髅勺罱霭媪恕?1世紀的隱形冠軍》(Hidden Champions in the 21st Century)一書，距離他在暢銷書《隱形冠軍》(Hidden Champions)中創(chuàng)造這一詞匯的時間已過去10年。 這些隱形冠軍有著一些不同于其它企業(yè)的特點：大力關(guān)注能讓它們占據(jù)統(tǒng)治地位并在高成本的德國繼續(xù)生產(chǎn)的細分市場；擁有開拓新市場的全球戰(zhàn)略，以及“親力親為”的創(chuàng)新和生產(chǎn)方式；通常是家族企業(yè)或私營企業(yè)，以確保連貫性。 193歲的老牌企業(yè) 銑齒和磨齒機床制造商Klingelnberg就是一個典型的例子。該公司總部位于科隆附近，擁有193年的歷史，已進入家族管理的第7代?，F(xiàn)任董事長迪特爾&#8226;克林格恩伯格(Diether Klingelnberg)表示，該公司在其所在的多數(shù)專業(yè)設(shè)備市場上都處于統(tǒng)治地位。在任35年后，克林格恩伯格已將管理大權(quán)移交給兒子詹(Jan)。 克林格恩伯格將該公司的成功歸因于深入研究和快速進入它所確定的市場?！澳惚仨毻ㄟ^與客戶或大學交談，非常非常準確地確定市場，然后大力投資、聘用人手并通過增長迅速提高市場份額，”克林格恩伯格表示，過去10年的機會非常多，“市場規(guī)模變得更大：我們的產(chǎn)品現(xiàn)在很容易銷往中國、俄羅斯或印度?！? 內(nèi)部公開Internal Use Only▲ <以上所有信息均為中興通訊股份有限公司所有，不得外傳> All Rights reserved, No Spreading abroad without Permission of ZTE 第2頁 過去10年，為金屬制品行業(yè)生產(chǎn)激光切割機的全球領(lǐng)軍企業(yè)Trumpf實現(xiàn)了大幅增長，過去10年的年銷售額增長了逾3倍，達到16億歐元，推動稅前利潤增長近6倍，至2.04億歐元。 該公司一直是自主戰(zhàn)略的堅定信仰者。上世紀70年代，當Trumpf首次開拓激光切割機市場時，公司監(jiān)事會主席、過去40年一直是公司所有者的貝特霍爾德&#8226;萊賓格(Berthold Leibinger)決定，公司應建立自己的激光切割機生產(chǎn)業(yè)務(wù)，因為多數(shù)已有的設(shè)備都不能令人滿意。這項決定收到了成效，令Trumpf不僅成為激光切割機供應商，還成為了焊接等領(lǐng)域其它公司激光設(shè)備的供應商。 自立對于Kern Microtechnic也很重要。該公司是國防、制藥和手表等行業(yè)微型零件加工系統(tǒng)的全球領(lǐng)軍企業(yè)。 去年，這家擁有120名員工的公司實現(xiàn)了1500萬歐元的銷售額，其中約三分之一來自機器銷售，其與部分則來自自己的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。該公司利用這項業(yè)務(wù)為使用Kern Microtechnic機床的外部客戶生產(chǎn)零件。 創(chuàng)新至關(guān)重要 Trumpf的萊賓格表示，創(chuàng)新對于該公司的成功至關(guān)重要。他提到，該公司決定從機床核心業(yè)務(wù)拓展到醫(yī)用激光設(shè)備和電子產(chǎn)品，同時保持其市場領(lǐng)軍企業(yè)的地位。他表示，通過與世界各地的科學家保持緊密聯(lián)系，并持續(xù)對自己的戰(zhàn)略方向提出質(zhì)疑，Trumpf成功做到了這一點。西蒙教授指出，德國公司在沼氣、風能和納米技術(shù)等新領(lǐng)域的崛起，表明了它們的反應相當迅速。 發(fā)動機和風扇制造商EBM-Papst的負責人漢斯-約亨&#8226;拜爾克(Hans-Jochen Beilke)強調(diào)管理風格對成功的重要性。該公司規(guī)則不多，權(quán)力非常分散且組織架構(gòu)極為簡潔——該公司在8周前才聘用了首位公關(guān)專家。 西蒙教授表示，權(quán)力分散很重要?！半[形冠軍不會僅僅對所在的公司分權(quán)。它們在進入新領(lǐng)域后還會成立新公司。這樣，新公司的負責人就不是中層管理者，好像他在大公司一樣，而是一家獨立公司的主管；這對于責任非常重要?！? 拜爾克表示，EBM-Papst和Trumpf等公司相對于規(guī)模更大公司的巨大優(yōu)勢，在于它們決策的速度。 午餐時決定建立俄羅斯子公司 “我們可能會在午餐時討論是否成立俄羅斯子公司，午餐結(jié)束時，事情就定了。但如果是在大眾或西門子，那就可能要等上半年才能作出決定，然后再用半年時間與委員會和律師討論?！? 隱形冠軍企業(yè)的另一特點似乎非常明顯，但很難付諸實施：將客戶放在公司決策的核心位置。全球領(lǐng)先耳機制造商森海塞爾(Sennheiser)管理委員會主席福爾克爾&#8226;巴特爾斯(Volker Bartels)表示，與客戶保持聯(lián)系突顯了新的趨勢，例如為了趕上手機市場的變化以及在運動 內(nèi)部公開Internal Use Only▲ <以上所有信息均為中興通訊股份有限公司所有，不得外傳> All Rights reserved, No Spreading abroad without Permission of ZTE 第3頁 中聽音樂而必須縮小耳機。 造紙機和渦輪制造商福伊特(Voith)的首席執(zhí)行官赫姆特&#8226;科爾曼(Hermut Kormann)發(fā)現(xiàn)，許多公司——尤其是規(guī)模較大的上市公司——盲目把注意力放在追逐市場份額方面，而非取悅客戶。 “如果客戶遇到問題，我們不會說那是他們的錯，而不是我們的。我們會去問客戶：‘你需要怎樣來改正這個錯誤？&#39;” 東方的召喚：歐美公司鋪路中國 隱形冠軍企業(yè)取得了很大成績，但它們在21世紀仍然面臨挑戰(zhàn)。專門研究小公司的管理咨詢顧問赫爾曼&#8226;西蒙表示：“隱形冠軍企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)在于，把自己從歐美企業(yè)轉(zhuǎn)化為歐亞企業(yè)?！? 西蒙教授認為，這些企業(yè)典型的業(yè)務(wù)比例——歐洲和美國占70%——需要改變?yōu)闅W洲和中國占70%。 “這將對企業(yè)文化造成巨大影響：對一些企業(yè)而言，中國已成為第二故鄉(xiāng)?！币粋€例子是鋼鐵行業(yè)機械制造商SMS Demag，該公司逾40%的收入來自中國。 機床制造商Klingelnberg董事長迪特爾&#8226;克林格恩伯格認為德國工程師短缺是個更大的問題?！爸袊F(xiàn)在每年產(chǎn)生30萬工程師，而我們只有3萬。這個問題不久就會對我們造成影響?！? 他承認，這對德國經(jīng)濟的影響可能比對德國企業(yè)更大，因為德國企業(yè)正在其它國家發(fā)展專業(yè)技能。Klingelnberg正努力尋找另一個解決辦法：本月，該公司通過廣告招聘年滿60的工程師，以滿足該公司對經(jīng)驗豐富的問題解決者的需求。