求一份關于上海汽車集團企業(yè)文化建設的調(diào)查報告

【專家解說】：一、自主品牌文化建設的背景 建設自主品牌是上汽集團提升自主創(chuàng)新能力、提高核心競爭力，加快實現(xiàn)做大做強做響目標的重要載體;整合自主品牌資源、加強體制建設，是上汽集團深入踐行科學發(fā)展觀的重大舉措。集團在去年學習實踐科學發(fā)展觀活動中，對自主品牌業(yè)務進行了整合集成，實施了一體化管理，組成新乘用車公司，采取“模擬法人、實體運作”，并由上海汽車執(zhí)行副總裁陳志鑫擔任總經(jīng)理，自2009年1月1日起正式運作。同時，成立捷能公司，專門推進世博新能源汽車項目。 公司目前擁有上海臨港、江蘇儀征、南京浦口和英國長橋4個制造基地，設計產(chǎn)能年產(chǎn)42萬輛，同時擁有上海、南京和英國3個研發(fā)中心，現(xiàn)有榮威750、榮威550、MG7、MG TF、MG3等產(chǎn)品，共有員工6000余名，預計今年可實現(xiàn)產(chǎn)銷8萬余輛，目前正緊鑼密鼓研發(fā)多個平臺新產(chǎn)品，包括新能源汽車，今后幾年將陸續(xù)面市。 二、自主品牌文化建設目標及挑戰(zhàn) 1、文化建設的目標 自主品牌特色文化愿景秉承了上汽愿景“三為兩力”，它作為一面旗幟，指引我們持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展。使命為:“以高品質(zhì)產(chǎn)品，滿足用戶需求;以國際化視野，集成優(yōu)勢資源;以創(chuàng)新型團隊，打造領導品牌?！泵鞔_了實現(xiàn)愿景目標必須承擔的責任與義務，為確立戰(zhàn)略目標提供了依據(jù)。核心價值觀為“品質(zhì)至上、自主創(chuàng)新、開放兼容、誠信進取”。簡而言之，我們文化建設的目標，其一是視質(zhì)量為自主品牌生命，持續(xù)改善質(zhì)量，打造令用戶滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品;其二是視品牌為形象名片，持續(xù)提升品牌認知度，打造中國汽車領導品牌，并成功打入國際市場;其三是視人才為企業(yè)發(fā)展源泉，努力提升隊伍能級，打造國際化經(jīng)營團隊，切實實現(xiàn)造車育人。 2、文化建設的挑戰(zhàn) 自主品牌處于初創(chuàng)期，面臨各種困難與挑戰(zhàn)。其一，提及自主品牌，市場認為普遍存在“低質(zhì)低價、技術落后”;提及上汽，業(yè)界認為就只能做合資品牌、洋品牌。在諸多非議前，在諸多知名品牌前，上汽自主品牌從中高端起步，打造中國汽車領導品牌，挑戰(zhàn)是巨大的。其二，這個團隊多文化特點鮮明:各路人員，有各自本身的深刻文化經(jīng)歷;各路人員，有各自本身業(yè)務鏈體系的習慣;各路人員，有各自本身習相近的同事、上下級。這支隊伍對新生的自主品牌公司，對統(tǒng)一文化價值理念，帶來了嚴峻挑戰(zhàn)。其三，自主品牌責任重大，從小處講，自主品牌建設關系到上汽的可持續(xù)發(fā)展;從大處講，自主品牌建設更是關系到國家利益、民族興衰!我們充分認識到自身肩負的重擔，充分認識到攻堅自主品牌建設，確確實實是匹夫有責，不僅我們這一代人要有責任，還要把這個責任傳給下一代人。 三、探索自主品牌文化建設的核心內(nèi)容 1、做響品牌，樹立中國汽車標桿 實行雙品牌運作，輻射各類消費人群。我們的雙品牌運作，是推出上海汽車為母品牌，探索一條創(chuàng)新的差異化營銷道路，無先例可考。而且，目前我們兩個品牌均處于弱勢，網(wǎng)絡營銷能力脆弱(同時缺乏售后盈利支持)，我們通過聯(lián)合，做強做大，最終達到提升品牌形象和銷量的目的。 上南合作之初，隨著名爵品牌納入上海汽車自主品牌管理范疇，我們基于兩大品牌的品牌特性，基于主流市場、個性化市場的規(guī)劃，基于雙品牌的分工與協(xié)同，完成了品牌間的差異化定位。我們將榮威品牌的核心價值定位為“貴雅亦激情”，其目標核心人群的情感訴求為品味、理性、進取，擁有“積極上進、有品味”的特征，這類人追求明智購物和高性價比;榮威品牌的目標是建設成為中國主流轎車品牌，覆蓋主流人群。我們對MG品牌的定位為“高附加值的個性化運動型轎車”，核心目標人群界定為個性化強的感性人群，這類人的特點是感性、隨心所欲、不受束縛，喜歡炫耀，追求新潮時尚，較少關心價格和成本。MG品牌的核心價值為“讓心跳加速”，在今后的產(chǎn)品規(guī)劃中，也將一直秉承動力強勁、性能優(yōu)良、強調(diào)駕駛樂趣的品牌特點。 2、做精質(zhì)量，永葆企業(yè)生命力 堅守生存根源，質(zhì)量是自主品牌生命。公司董事長胡茂元指出:“在質(zhì)量問題上，要始終牢記責任重于泰山”;公司總裁陳虹要求:“工程師要首先從提升現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量做起”。這說明了集團領導對自主品牌提升產(chǎn)品質(zhì)量的極端重視。質(zhì)量工作作為2009年自主品牌所有工作的重中之重，從產(chǎn)品開發(fā)設計這個源頭開始，在整個業(yè)務鏈上培養(yǎng)、強化質(zhì)量意識，樹立“質(zhì)量是自主品牌生命”這樣的基本理念。對于處于品牌建設初期的榮威、名爵品牌來說，產(chǎn)品質(zhì)量是當前頭等大事。我們所選擇的自主品牌發(fā)展道路，走的是中高端路線，購買我們產(chǎn)品的消費者對產(chǎn)品質(zhì)量有很高的期待。同時，對于沒有基盤客戶、從頭開始建設的品牌，良好的用戶口碑對于品牌形象的提升有著舉足輕重的作用。品牌的奠基石就是質(zhì)量!在自主品牌曲折的發(fā)展道路上，全體員工深深感受到了質(zhì)量的重要，可以說，“質(zhì)量是自主品牌生命”理念已經(jīng)深入人心。 強化質(zhì)保措施，為打造精品提供保障。一是統(tǒng)一質(zhì)保業(yè)務管理模式。二是加強新項目質(zhì)量策劃。三是加強外購件質(zhì)量控制。四是加強制造質(zhì)量控制。 細抓各個環(huán)節(jié)，永恒追求精益求精。質(zhì)量工作無小事、細節(jié)決定成敗等理念深深烙印在員工工作行為上。在工廠，“300%檢查”不是簡單口號，而是體現(xiàn)在實際行動中，確保質(zhì)量問題不外溢。 3、做優(yōu)人才，打造國際化團隊 推進五個統(tǒng)一，提升資源效能。上南合作后，結合南汽集團的具體經(jīng)營模式和業(yè)務發(fā)展需求，我們立即啟動了南汽的內(nèi)部控制制度和流程建設，使南汽融入上汽管理模式;同時提出“百日整合”計劃，明確上汽、南汽間的管理接口，確定了一體化的業(yè)務流程和推進“五個統(tǒng)一”的一體化管理措施。我們充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，在臨港、南京、儀征3個基地開展工作對標活動，相互學習、相互促進、相互提高。 結對攻堅AP11，提高協(xié)同能力。AP11項目，是“上南合作”后第一個真正意義上的全新戰(zhàn)略車型，是檢驗“五個統(tǒng)一”成效的試金石，是向外界展示“上南合作”豐收碩果的最好平臺，關系南京基地經(jīng)濟扭虧、打好翻身仗的重要保證。就AP11項目本身而言，“全新平臺、全新車身、全新發(fā)動機、全新生產(chǎn)線、全新的團隊”，項目的規(guī)劃由上海團隊完成，而實施則由南汽開展，這對兩地的溝通、銜接提出了更高要求。在實施過程中，存在著“難度高、時間緊、任務重”的特點。黨委緊抓項目中的工作難點，開展結對攻堅活動，針對項目中風險大的子項，結成10對對子，在5月份舉行了莊重的簽約儀式，迅速形成一支跨地域、跨部門的合作團隊，把AP11項目的成功視作共同目標，做到“同一項目 同一團隊”，攜手共進。 準軍事化管理，打造戰(zhàn)斗力隊伍。在臨港基地，準軍事化管理成為企業(yè)文化的有機組成部分。一是員工入司培訓，軍訓就是重要一課。二是生產(chǎn)現(xiàn)場上，嚴格執(zhí)行“5S”管理。三是凡參加集體活動，都按隊列出席。四是對待工作任務，堅決服從執(zhí)行，并且高效準時完成。準軍事化管理培育了員工的良好習慣，也培育了一代新人，使員工成為一支嚴守紀律、具有很強執(zhí)行力的團隊。