就市場地位，海爾的產(chǎn)品組合為什么那么成功？

【專家解說】：海爾產(chǎn)品組合策略中除了金融和信息產(chǎn)業(yè)，對外公開的產(chǎn)業(yè)還包括：藥業(yè)、物流、生物工程、家居集成等等，甚至還經(jīng)營著餐飲業(yè)、旅游、煙酒糖茶等“小生意”?，F(xiàn)在海爾幾乎制造“一切用電的東西”，而且還制造機(jī)器人、芯片、特種鋼、以及電動剃須刀。對此，我認(rèn)為海爾產(chǎn)品組合策略多元化不如精細(xì)化 。 前有一條消息應(yīng)該引起我們的注意。據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委資源司介紹：我國目前電冰箱的社會保有量已經(jīng)達(dá)到1.2億臺，洗衣機(jī)1.7億臺，20世紀(jì)80年代或90年代投入使用的電冰箱、洗衣機(jī)、絕大多數(shù)到了報廢期。預(yù)計今后幾年，我國需要報廢和回收、處理的家用電器數(shù)量將有大副提升。 這預(yù)示著什么？任何一個行業(yè)都有自己的輪回周期，當(dāng)市場暫時飽和以后，確實我們再想提高銷售量很難，但此時我們企業(yè)完全可以在產(chǎn)品功能上下功夫，把行業(yè)做深做細(xì)。而絕非盲目地走多元化擴(kuò)張路線。 家電領(lǐng)軍企業(yè)海爾集團(tuán)能否把握好這次機(jī)會，專心做好自己的本行，把冰箱、洗水機(jī)、空調(diào)等白色家電業(yè)做深。在這一個新的輪回里有所作為。多掌握些核心技術(shù)，別老讓人家牽著鼻子走；早點解決自己的產(chǎn)權(quán)問題，讓自己的財務(wù)透明一點，讓人家看懂你實實在在的銷售收入吧；消除國際投資界對你的質(zhì)疑，這是早日打通資本市場的通道的最好的戰(zhàn)略！ 簡單回顧一下海爾集團(tuán)涉入金融業(yè)的痛苦經(jīng)歷。 自從2001年以來，海爾在金融服務(wù)業(yè)的步伐一直都很草率（很不成熟的表現(xiàn)），從一開始，海爾就打算與國際接軌，走GE（通用電氣公司）的產(chǎn)融結(jié)合的路子（GE目前面臨產(chǎn)品過雜的瓶頸），張瑞敏的最終目標(biāo)是：在海爾未來的利潤中，產(chǎn)業(yè)和金融各占一半。 2001年12月26日，在海爾集團(tuán)成立17周年之際，張瑞敏出資6億元控股青島商業(yè)銀行——這被看成是海爾進(jìn)軍金融領(lǐng)域的第一步。但是由于銀行規(guī)模很小，服務(wù)網(wǎng)點少，金融產(chǎn)品也有限，很難取信于大客戶，目前盈利甚微。 02年初海爾出資1.3億元從鞍山市財政局受讓鞍山信托公司20％的股份。結(jié)果不到一年的就上演“離婚”的結(jié)局。 02年海爾投資以4.7億元獲得20％控股權(quán)，成為長江證券第一大股東。3年后我們聽到海爾作為第一大股東將退出長江證券的聲音。 海爾在金融的布局只有與紐約人壽保險的合資公司看起來是成功的，但這個項目未來究竟能夠獲得什么樣的回報，目前可能很難作出結(jié)論。 對于海爾在產(chǎn)融結(jié)合方面的布局，北京錫恩企業(yè)管理顧問公司總裁姜汝祥認(rèn)為，國外很多成功的大公司是靠專業(yè)化發(fā)展的，世界上只有一個GE在多元化和金融業(yè)務(wù)上取得很大成功。海爾給自己設(shè)置了很高的目標(biāo)，但是海爾的家電品牌能否延伸到金融行業(yè)還有待觀察。 海爾在IT、藥業(yè)和家居等行業(yè)的波折不細(xì)說。 簡單列舉幾個對海爾的建議： 一、堅決砍掉信息產(chǎn)業(yè)（海爾手機(jī)、海爾電腦、集成電路和海爾軟件）。海爾電腦的前景不容樂觀，只靠低價格策略在市場中半死不活地堅持著。在信息產(chǎn)業(yè)其它領(lǐng)域的鋪設(shè)均顯現(xiàn)出疲態(tài)，有的眼看就要堅持不下去。以手機(jī)為例，海爾目前在通訊業(yè)的局面，已經(jīng)是秋后黃花，積重難返。早點放棄，早點解脫。 二、果斷賣掉海爾藥業(yè)。海爾藥業(yè)每年一兩個億的收入實在是有點弱小?！?6年海爾藥業(yè)有限公司成立到現(xiàn)在都11年了，我們簡單的做個市場調(diào)查去大街路人問問，有幾個人聽說過海爾藥業(yè)？ 三、家具業(yè)應(yīng)該大力發(fā)展。海爾介入家居業(yè)常規(guī)來說前景還是不錯的，按照海爾家居公司的設(shè)想，將家電、整體廚房、整體衛(wèi)浴等全部自己掌控的功能部品整合到一個家中，只需加上一點設(shè)計和一點施工，不僅可以發(fā)揮自己生產(chǎn)源頭的成本優(yōu)勢，而且可以借助家電一體化的智能概念，迅速贏得市場。海爾家居曾以“精裝修集成專家”聲名在外，“給我一個毛坯房還您一個溫馨的家”，是其著名的口號。按著海爾這一設(shè)想也是完全可行的。但在涉足家裝市場的這幾年里，海爾家居一直處于入不敷出的尷尬境地，遠(yuǎn)沒有海爾在自己網(wǎng)站上所形容的那樣生意紅火。太值得惋惜了。 中國的每個企業(yè)都向往多元化，都認(rèn)為這一定是一個賺錢的方向，但大多數(shù)都是為了多元化才多元化，沒有一個像樣的目標(biāo)，沒有想到資金鏈的相銜接問題，茫目的多元化，使之想到的是各個方面的發(fā)展而不是在自己資源共享的基礎(chǔ)上多元化。這樣都以失敗而告終！看看全球百強(qiáng)企業(yè)里除了GE哪個是走多元化戰(zhàn)略的。UPS發(fā)展到今天只有一個目的——用最快的速度把包裹送到客戶手中，它把業(yè)務(wù)做到了全世界；世界上最富有的家族——沃爾瑪家族，再有錢我只做零售業(yè)，也不去做房地產(chǎn)；通用汽車，一百多年來只做汽車與配件，資產(chǎn)達(dá)到八萬億也不去做航空和輪船（波導(dǎo)介入汽車行業(yè)，可笑）。 里斯說過：如果想在消費者心目中建立起強(qiáng)大的品牌，你應(yīng)該濃縮精簡品牌所覆蓋的產(chǎn)品范圍，而絕非無謂的擴(kuò)張，不同產(chǎn)品冠以同樣品牌，只會削弱該品牌名稱的震撼效果。然而我們看看海爾，當(dāng)初以“星級服務(wù)”口號唱遍大江南北，在世界上也享有良好聲譽(yù)。多年前社會上很多人沒有用過海爾產(chǎn)品本身，但卻能體會到海爾的文化。可現(xiàn)在呢，在多元化的軌道上左突右撞，迷失了方向。似乎丟掉了品牌的核心競爭力“服務(wù)理念”，已經(jīng)有很多消費者反映出海爾的服務(wù)今非昔比了，這也是我們最擔(dān)心之處。