水電站安全生產(chǎn)管理制度的內(nèi)容有哪些？

【專家解說】：　　在計劃經(jīng)濟下，我國水電建設(shè)管理體制一直采取“自營制”模式，即由國家指派建設(shè)單位施工，建成后移交生產(chǎn)單位。然而，到了上世紀(jì)80年代，國家財政已無力支持大規(guī)模的水電建設(shè)，水電行業(yè)被迫戴上了“投資大，周期長，移民難”三頂帽子，改革建設(shè)管理體制變得十分迫切。 　　1980年，我國恢復(fù)了在世界銀行和國際貨幣基金組織的合法席位，開始大量利用世界銀行等國際金融組織和外國政府貸款。魯布革水電站就是我國第一個引進世界銀行貸款的工程項目。 　　魯布革水電站位于云貴兩省交界處的南盤江左岸支流黃泥河上，設(shè)計裝機4臺15萬千瓦機組，總投資8．9億人民幣。 　　工程遵照世行采購導(dǎo)則，引入競爭機制，對引水系統(tǒng)實行國際招投標(biāo)。首次實行建設(shè)管理體制改革，建立了水電行業(yè)第一個項目管理機構(gòu)———魯布革工程管理局，對引水隧洞工程實行合同管理。而原來的水電工程局變成了承包商。 　　國際招標(biāo)會引來了眾多“重量級選手”角逐，日本大成公司以8463萬元（比標(biāo)底低43％）的標(biāo)價中標(biāo)。當(dāng)時有一種議論，認為日本人為了打入中國市場，不惜做賠本的買賣。然而，在實際的較量中，日本人給中國人上了一堂生動的課，也讓國人了解到日本人并未做賠本的買賣。 　　大成公司僅來了20多名管理人員，雇用了中方勞務(wù)500名工人，一舉創(chuàng)造出平均月進尺231米、最高月進尺373米的世界記錄。一向以吃苦耐勞著稱于世的中國人驚訝了：為什么同樣的中國人，在同一條河流上，施工效率、質(zhì)量如此截然不同？大成公司的技術(shù)、裝備都不是世界一流的，為什么能創(chuàng)造出世界一流的施工水平？ 　　問題在體制，問題在管理。改革落后，奮起直追！中國水電建設(shè)者的愿望從未有如此強烈迫切。 　　學(xué)大成，學(xué)習(xí)什么？當(dāng)時很多人僅僅是限于學(xué)習(xí)大成的打眼放炮、出碴運輸和勞動組織，將目光盯在了隧洞開挖的高進尺上。豈知大成工程管理的核心則是提高施工的經(jīng)濟效益。經(jīng)過認真分析，小心求證，最后，學(xué)習(xí)大成轉(zhuǎn)化為全面學(xué)習(xí)國際上通行的工程管理理念，并首次引入了業(yè)主負責(zé)制。“這是非常了不起的一步，意味著市場經(jīng)濟下的管理體制向計劃經(jīng)濟下的管理體制發(fā)起了沖擊?！倍嗄旰?，一位專家如此評價“魯布革事件”。 　　“魯布革”無意中撞開了水電“自營”管理模式，也將水電管理體制改革推向了風(fēng)口浪尖，從而，引發(fā)中國水電建設(shè)管理體制一次次嬗變。 　　1987年，李鵬在全國基本建設(shè)施工會議上介紹推廣魯布革經(jīng)驗，對全國的基本建設(shè)管理體制改革產(chǎn)生了重大影響。1991年12月，水電建設(shè)系統(tǒng)召開了廣蓄建設(shè)經(jīng)驗交流會，對多年來水電建設(shè)管理體制改革進行了系統(tǒng)總結(jié)。至此，我國水電建設(shè)新的管理體制基本確立，初步形成了以業(yè)主負責(zé)制、建設(shè)監(jiān)理制、招標(biāo)承包制為主要內(nèi)容的建設(shè)管理體制的框架，水電建設(shè)業(yè)主（項目法人）、監(jiān)理、施工企業(yè)和設(shè)計咨詢各方關(guān)系的大格局得以確立，一項制度創(chuàng)新的歷史使命初步完成。 　　然而，新制度的推行并不像想象中的那樣順利，當(dāng)時，主管部門、投資者、業(yè)主、建設(shè)單位之間的關(guān)系經(jīng)常交叉，到底誰是業(yè)主？新舊體制碰撞而產(chǎn)生的矛盾沖突再次困擾著中國水電。 　　1987年，清江開發(fā)公司成立，由原國家能源投資公司和湖北省按30％和70％的協(xié)議比例合資組建。按照《公司法》的要求，企業(yè)資本金必須明確，投資人以股權(quán)方式明晰與企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。那么，誰將代表國家行使對清江公司的投資權(quán)呢？在現(xiàn)在看來，這原本不算個問題。但是，在當(dāng)時，湖北省不得不用一紙文件，將國有資產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)、投資權(quán)和處置權(quán)賦于清江公司。 　　1994年，湖北省以鄂政函（1995）72號文同意成立湖北省清江水電投資公司，作為湖北省清江流域水電開發(fā)的投資主體和國有資產(chǎn)經(jīng)營主體，承擔(dān)清江開發(fā)公司的權(quán)益。同意將清江開發(fā)公司改組為規(guī)范的“湖北省清江水電開發(fā)有限責(zé)任公司”。通過向現(xiàn)代企業(yè)制度的跨越，形成了新的清江模式，即“業(yè)主負責(zé)，建管結(jié)合；主體明確，產(chǎn)權(quán)明晰；流域開發(fā)，滾動發(fā)展”。 　　和清江公司一樣，1995年以后，一大批水電企業(yè)借助《公司法》施行的契機進行了改制，二灘、烏江、五凌等許多企業(yè)都走上了現(xiàn)代企業(yè)的道路，改組為規(guī)范的有限責(zé)任公司，明確了產(chǎn)權(quán)關(guān)系。原來只是業(yè)主授權(quán)為建設(shè)單位的企業(yè)，也紛紛成為獨立業(yè)主，成為電力工業(yè)重要的改革成果之一———獨立電廠。 　　水電建設(shè)行業(yè)在全國最先從實踐經(jīng)驗中總結(jié)出業(yè)主負責(zé)制、招標(biāo)承包制和建設(shè)監(jiān)理制，三項制度成為基本建設(shè)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)制度。這就是所謂的“三位一體”制，連同“合同管理制”，被建設(shè)業(yè)界稱之為“四制”。這種制度在后來的三峽工程建設(shè)中發(fā)揮了巨大的作用。 　　作為一項舉世矚目的工程，三峽的管理模式同樣引來無數(shù)“眼球”。工程的組織者在施工中導(dǎo)入“矩陣式管理”的方法，在“四制”的基礎(chǔ)上，引入了“技術(shù)服務(wù)保證”和“分項目管理”兩個獨特的管理體制，建立了極具三峽特色的分層管理體制和質(zhì)量保證體系。 　　像“魯布革沖擊波”一樣，三峽工程在管理上的種種創(chuàng)新，必將對中國的水電建設(shè)管理產(chǎn)生深遠的影響?！棒敳几铩笔情_始，但“三峽”絕不是終結(jié)。