由二灘水電站建設(shè)管理體制改革實踐看大型水電工程建設(shè)管理體制改革的發(fā)展方向

【摘要】： 我國大型水電工程的建設(shè)，自建國以來直到二十世紀(jì)八十年代 初，一直采用國有獨資經(jīng)營的方式。在此體制下，建設(shè)單位與施工單 位合一，他們按照國家主管部門的行政指令進行生產(chǎn)建設(shè)，建成之后 又無償?shù)剞D(zhuǎn)交給經(jīng)營單位運行和管理，這實質(zhì)上是一種建管分離的自 營式管理模式。進入八十年代中期以后，隨著我國經(jīng)濟體制改革的進 一步展開，水電建設(shè)的管理體制開始進行不斷地改革探索。探索首先 從試行承包制開始，隨后結(jié)合了其他一些方式。不過，直到九十年代 初，水電建設(shè)中長期以來在計劃經(jīng)濟體制下所形成的建管分離的舊模 式仍未得到根本的改變。以1993年11月黨的十四屆三中全會《關(guān)于 建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題決定》提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度為 標(biāo)志，我國的企業(yè)改革包括大型水電站建設(shè)體制的改革進入了一個制 度創(chuàng)新的發(fā)展階段。二灘水電站的建設(shè)大幕正是在這個過程中拉開 了。它處在了我國經(jīng)濟體制改革的一個重要時期，自1987年工程準(zhǔn) 備工程開工、1991年主體工程開工直到2000年工程全部竣工的14 年里，我國的投資管理體制發(fā)生了深刻的變化，二灘的建設(shè)管理體制 也隨著投資體制改革的深入而幾經(jīng)變革，最終實行了真正意義上的項 目法人責(zé)任制，項目建設(shè)業(yè)主——二灘水電開發(fā)有限責(zé)任公司在改革 中積累了豐富的體制改革經(jīng)驗，對我國未來大型水電站的建設(shè)具有很 好的借鑒意義。由于我國的經(jīng)濟體制改革在這段時期正好處在由計劃 經(jīng)濟體制向市場體制轉(zhuǎn)變的過程中，二灘建設(shè)中所暴露出來的一些深 層次問題，對我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期的國有企業(yè)改革，尤其對我國大型水 電站建設(shè)的管理和體制選擇，也提供了重要的參考作用。 本篇論文，從分析我國大型水電站建設(shè)的傳統(tǒng)管理體制入手，通 過剖析二灘水電站建設(shè)過程中管理體制變革的成功經(jīng)驗和暴露出來 的深層次矛盾，對我國大型水電站建設(shè)管理體制的選擇和發(fā)展方向 等，作了一些分析和探討，并提出了一些改革對策和解決深層次問題 的辦法，以期對我國大中型國有企業(yè)的改革、特別是即將開工建設(shè)的 一批大型水電站工程的建設(shè)具有借鑒作用。 論文的第一部分回顧了我國水電工程傳統(tǒng)的建設(shè)管理體制，認(rèn)為 其既具有歷史的必然性，是高度集中的計劃經(jīng)濟體制的必然產(chǎn)物，同 時也存在諸如工程建設(shè)的投資無法回收、工程建設(shè)項目的概算難以真 實控制以及不能形成有效的投資風(fēng)險責(zé)任和約束機制等弊端。 論文的第二部分回顧了二灘水電開發(fā)有限責(zé)任公司組建和改組 的發(fā)展過程。二灘水電開發(fā)公司最早成立于 1989年，當(dāng)時雖然實行 了項目業(yè)主負(fù)責(zé)制，但是項目投資主體產(chǎn)權(quán)不清晰，權(quán)責(zé)不明確，公 司的經(jīng)營自主權(quán)和管理權(quán)不能實質(zhì)性到位，政府的社會經(jīng)濟管理職能 和國有資產(chǎn)所有者職能也還沒有分離＊ 年初，在發(fā)展社會主義市 場經(jīng)濟、深化國有大中型企業(yè)改革的大環(huán)境下，公司本著推進改革和 積極創(chuàng)新的精神，又成功地改組成為有限責(zé)任公司，自此確定了公司 的注冊資本以及各投資方的出資比例，明確了公司的法律地位、財產(chǎn) 權(quán)利和民事責(zé)任，又按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求設(shè)立了董事會、監(jiān)事會 和經(jīng)營管理機構(gòu)，確定了公司的經(jīng)營宗旨和主營業(yè)務(wù)，并對公司的內(nèi) 部管理體制進行了配套改革。通過這一系列改革，公司在一定意義上 實現(xiàn)了投資“主體”的多元化，并通過法人財產(chǎn)制度，明確了二灘項 目的經(jīng)營主體，以及其相應(yīng)的責(zé)任和約束機制，同時適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制 度建設(shè)要求促進了政府職能的轉(zhuǎn)換，構(gòu)筑了以業(yè)主責(zé)任制為核心的項 目管理體制，開辟了從世界銀行、從中央和地方多渠道籌集建設(shè)資金 的新路子，對計劃體制下形成的傳統(tǒng)水電建設(shè)模式產(chǎn)生了巨大的沖擊 和深遠(yuǎn)的影響。 論文的第三部分從分析貴州烏江水電開發(fā)有限責(zé)任公司近一年 多來的改革經(jīng)驗所給予的啟示，大膽地預(yù)示了我國大型水電工程建設(shè) 體制改革的發(fā)展方向：即我國的大型水電工程建設(shè)仍將以國有控股投 二 資建設(shè)為主，實行現(xiàn)代企業(yè)制度，并逐步采用多種形式實現(xiàn)股權(quán)的多 元化；對于大型水電開發(fā)公司來講，發(fā)展的普遍趨勢應(yīng)該是采用較輕 型的組織結(jié)構(gòu)，分離諸多的社會職能，轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化生產(chǎn)、社會化協(xié)作； 對于國家來說，為推進大力發(fā)展水電政策的執(zhí)行，應(yīng)該提供一定數(shù)量 的資本金注入水電開發(fā)公司，支持流域梯級的滾動開發(fā)。在內(nèi)部管理 體制上，主要探討了采用多種途徑實現(xiàn)對經(jīng)營者和所有者代表的激勵 與約柬的問題，提出在一些超大型項目上，應(yīng)對經(jīng)營者采取與工程預(yù) 一 算控制相結(jié)合的激勵制度；公司的決策層和g4營管理層應(yīng)該具有適應(yīng) 市場經(jīng)濟要求的獨立的、自主的決策權(quán)和用人權(quán)；如果是股份公司， 還應(yīng)給予經(jīng)營管理層主要領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。與激勵對應(yīng)的問題是約束 問題。為了對經(jīng)營者進行有效的監(jiān)督，除了董事會和企業(yè)自身需要建 立比較完善的約束機制外，提出可以在大型水電 【關(guān)鍵詞】：
【學(xué)位授予單位】：西南財經(jīng)大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2000
【分類號】：F281
【目錄】：

• 內(nèi)容摘要（中文）3-6
• 內(nèi)容摘要（英文）6-12
• 前 言12-15
• 第一章 大型水電站建設(shè)的傳統(tǒng)管理體制15-19
• 第二章 二灘水電站建設(shè)管理體制改革歷程19-38
• 一、 二灘水電站建設(shè)簡介19
• 二、 二灘水電開發(fā)公司的組建19-23
• 三、 二灘水電開發(fā)公司的改組23-26
• 四、 二灘水電站建設(shè)管理體制改革的重要借鑒意義26-32
• 五、 二灘水電站建設(shè)管理體制改革中所暴露出的有待從更深層次上解決的一些問題32-38
• 第三章 大型水電工程建設(shè)管理體制的改革方向38-55
• 一、 我國水電建設(shè)面臨前所未有的大好機遇38-39
• 二、 案例啟示：企業(yè)改制給貴州烏江公司注入強大活力39-41
• 三、 大型水電工程建設(shè)仍應(yīng)以國有控股投資建設(shè)為主41-44
• 四、 我國大型水電站的開發(fā)和建設(shè)必須堅持現(xiàn)代企業(yè)制度44-46
• 五、 積極探索股權(quán)多元化的多種實現(xiàn)形式46-50
• 六、 采用多種途徑，實現(xiàn)對經(jīng)營者和所有者代表的激勵與約束50-52
• 七、 大型水電開發(fā)公司應(yīng)該變成輕型結(jié)構(gòu)52-53
• 八、 為促進流域滾動開發(fā)，應(yīng)由國家注入資本金予以支持53-55
• 結(jié) 語55-57
• 主要參考文獻57-59
• 致謝59

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