中國(guó)水利水電建設(shè)集團(tuán)公司內(nèi)部控制研究

【摘要】：隨著時(shí)代的發(fā)展,尤其在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天,企業(yè)無(wú)論從組織構(gòu)架還是治理結(jié)構(gòu)等方面都發(fā)生了相當(dāng)大的變化,集團(tuán)化企業(yè)已經(jīng)成為公司形態(tài)發(fā)展的主流,而由此帶來(lái)的結(jié)果是公司從戰(zhàn)略的制定到執(zhí)行都將面臨更加明顯的系統(tǒng)性和復(fù)雜性,必須通過“管理+控制”的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)化企業(yè)系統(tǒng)的有效運(yùn)作。我國(guó)集團(tuán)公司由于體制、環(huán)境等原因,內(nèi)部控制中更存在著許多特殊問題,造成了現(xiàn)在部分集團(tuán)公司內(nèi)部控制比較混亂的局面。這無(wú)論對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定,還是集團(tuán)公司自身的發(fā)展前途來(lái)說(shuō),都是一項(xiàng)嚴(yán)重的隱患。目前,對(duì)于一個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)部管控的研究還處于基礎(chǔ)階段,是管理學(xué)上最薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié),行業(yè)性質(zhì)的差異又使得每個(gè)大型集團(tuán)公司的內(nèi)部控制制度不可能完全一樣,有可借鑒參考之處,但不能如出一轍。因此,研究我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部控制的現(xiàn)實(shí)狀況,發(fā)現(xiàn)其中的問題并尋找解決問題的途徑,對(duì)我國(guó)現(xiàn)階段的實(shí)際情況來(lái)說(shuō)是十分必要和迫切的。 本文以中國(guó)水利水電集團(tuán)公司為一個(gè)案例,對(duì)其目前的公司治理結(jié)構(gòu)下的內(nèi)部控制制度進(jìn)行分析,具體到其中個(gè)別子公司,理論結(jié)合實(shí)際,評(píng)價(jià)整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)控的情況,肯定其取得的成績(jī),也找出存在的不足和漏洞,并提出改進(jìn)建議。文章第一部分為導(dǎo)論,分別對(duì)選題背景、寫作目的、框架結(jié)構(gòu)和預(yù)期貢獻(xiàn)等四個(gè)方面進(jìn)行了闡述。第二章進(jìn)入文章的主題,其中,第一小節(jié)是對(duì)水電建設(shè)集團(tuán)公司現(xiàn)有的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行描述,梳理并明確集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系,為后續(xù)分析集團(tuán)公司的內(nèi)部控制手段做鋪墊；第二小節(jié)主要指出在現(xiàn)行管理制度下,水電建設(shè)集團(tuán)公司與其他集團(tuán)公司一樣不可避免的存在的一些共性問題,也是內(nèi)部管控的薄弱環(huán)節(jié)；第三小節(jié)從兩個(gè)方面入手,先是提出水電建設(shè)集團(tuán)公司目前在符合內(nèi)部控制制度要求方面所采用的一些基本管理手段,再?gòu)钠湫袠I(yè)特殊性出發(fā),著重分析其有代表性先進(jìn)性的幾點(diǎn)管理手段,突出并肯定其取得的成績(jī)。第三章、第四章為本文的重點(diǎn),不僅提出了問題,而且提出了解決問題的方案,是寫作本文的預(yù)期目的所在。其中,第三章主要是找出水電建設(shè)集團(tuán)公司內(nèi)部管理的問題和不足之處,既有共性問題,也有特殊問題,同時(shí)參照新推行的《企業(yè)內(nèi)部控制制度規(guī)范》要求,分析集團(tuán)公司執(zhí)行時(shí)可能存在的難點(diǎn)與疑點(diǎn),而第四章主要為解決問題,分別從完善集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)和優(yōu)化現(xiàn)有內(nèi)部控制制度兩方面入手,融入自己的意見和看法,分若干點(diǎn)提出改進(jìn)方案,既符合集團(tuán)公司的行業(yè)要求,又不違背內(nèi)部管理的原則,希望對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部控制的研究起到一定的借鑒和參考作用。 【關(guān)鍵詞】：水利水電建設(shè)集團(tuán) 公司治理 內(nèi)部控制
【學(xué)位授予單位】：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2009
【分類號(hào)】：F426.91;F426.61;F406.72
【目錄】：

• 摘要4-6
• Abstract6-9
• 1. 導(dǎo)論9-13
• 1.1 研究背景9-11
• 1.2 研究目的11
• 1.3 選題思路與框架11
• 1.4 預(yù)期貢獻(xiàn)11-13
• 2. 水電建設(shè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制措施13-24
• 2.1 水電建設(shè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀13-15
• 2.2 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)方面存在的主要問題15-16
• 2.2.1 集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理,董事會(huì)行使權(quán)利不到位15-16
• 2.2.2 集團(tuán)公司監(jiān)事會(huì)的組成及其權(quán)利行使問題16
• 2.3 水電建設(shè)集團(tuán)公司的主要內(nèi)部控制措施16-24
• 2.3.1 水電建設(shè)集團(tuán)的基本內(nèi)部控制制度16-19
• 2.3.2 水電建設(shè)集團(tuán)公司特殊行業(yè)性質(zhì)下所采用的有特點(diǎn)的管控手段19-24
• 3. 水電建設(shè)集團(tuán)公司目前內(nèi)部控制制度實(shí)施過程中的問題探討24-31
• 3.1 國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題24-26
• 3.1.1 董事會(huì)治理環(huán)節(jié)薄弱,效率低下24
• 3.1.2 管理層風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱,缺乏有效的防范措施24-25
• 3.1.3 內(nèi)部控制制度不完善25-26
• 3.2 水電建設(shè)集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度下的問題所在26-31
• 3.2.1 資金管理難度大,工作效率不高26-27
• 3.2.2 部門工作缺乏溝通,管理混亂,增加工作負(fù)擔(dān)27-29
• 3.2.3 難以做到集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合29-30
• 3.2.4 結(jié)算制度不完善,變更索賠緩慢30-31
• 4. 完善集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu),優(yōu)化內(nèi)部控制制度的對(duì)策思考31-44
• 4.1 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的改革和完善31-34
• 4.1.1 完善強(qiáng)化董事會(huì),充分發(fā)揮其作用32
• 4.1.2 健全監(jiān)事會(huì),擴(kuò)大其行使的權(quán)利范圍32-33
• 4.1.3 進(jìn)行體制創(chuàng)新,科學(xué)定位集團(tuán)母子公司33-34
• 4.2 優(yōu)化和完善集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度的對(duì)策34-42
• 4.2.1 加強(qiáng)資金集中管理,提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力34-35
• 4.2.2 優(yōu)化集團(tuán)公司投資組合戰(zhàn)略,改進(jìn)以往墨守成規(guī)的投資方式35-38
• 4.2.3 明確定位相互交叉作業(yè)的子公司之間的責(zé)權(quán)利,減少子公司問考核業(yè)績(jī)的沖突38-39
• 4.2.4 視成員企業(yè)運(yùn)作過程加大集權(quán)和放權(quán)力度39-40
• 4.2.5 清晰定位合作方關(guān)系,規(guī)范結(jié)算程序40-41
• 4.2.6 完善內(nèi)控程序,在原則范圍內(nèi)為職工謀福利,為公司謀發(fā)展41-42
• 4.3 對(duì)如何推進(jìn)集團(tuán)公司內(nèi)控管理的一點(diǎn)思考42-44
• 5. 小結(jié)44-45
• 5.1 本文小結(jié)44
• 5.2 文章研究的局限44-45
• 參考文獻(xiàn)45-47
• 后記47-48
• 致謝48

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