神華國電重組：蛋糕大了、實力強了、競爭對手少了……

　　8月28日，神華、國電打響了今年能源領域合并重組的第一槍，國電告別了五大發(fā)電集團，與全球最大的煤炭供應商神華重組為國家能源投資集團。這兩大央企的大重組引起了全社會的高度關注，其背后有著深層次的背景和邏輯，標志著電力、煤炭行業(yè)進入一個進一步整合的新時代。

　　根據(jù)公開信息，新重組的國家能源投資集團總資產約1.8萬億元，營業(yè)收入4307億元，煤炭產量4.66億噸，發(fā)電裝機2.2億千瓦，8大產業(yè)板塊、8家上市公司，世界500強排名將接近100位，都翻倍于單個發(fā)電集團。

　　目前，五大發(fā)電集團的資產負債率平均都在80%以上，神華、國電合并之后負債率降到62.9%。對國能投而言，蛋糕大了、實力強了，競爭對手少了、弱了，還可以進行內部資源的優(yōu)化配置，煤電一體、優(yōu)勢互補，避免同質競爭，緩解煤電矛盾，整合煤電過剩產能。為什么會選擇這樣兩家央企進行重組呢？筆者認為其背后蘊藏著深層的政策邏輯和行業(yè)邏輯。

　　政策邏輯：國企強強聯(lián)合、煤電一體

　　神華與國電重組首先是基于國家大的改革背景。十八大以來，黨中央作出了全面深化改革的決定，國資國企改革、供給側結構性改革、新的電力體制改革以及能源革命等一系列重大的改革舉措相繼推出。特別是2016年7月，國務院辦公廳印發(fā)了《關于推動中央企業(yè)結構調整與重組的指導意見》（國辦發(fā)〔2016〕56號），通過“四個一批”（鞏固加強一批、創(chuàng)新發(fā)展一批、重組整合一批、清理退出一批)，優(yōu)化資源配置效率，推動行業(yè)轉型升級，服務國家戰(zhàn)略，做強做優(yōu)做大央企，提升央企的核心競爭力，加快培育具有世界水平的跨國公司。

　　“十三五”期間是推進各項改革、落實央企重組的關鍵時期。因此，神華、國電的重組正是順應了當前改革需要，是國資委推出的一項強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補、煤電一體、創(chuàng)建世界一流能源集團的大舉措，不僅震動了能源領域，也引起了全社會尤其是資本市場的高度關注。

　　其次，是基于解決煤電產能過剩、布局結構不合理的需要。進入“十二五”，由于我國經濟出現(xiàn)“三期疊加”，再加上產業(yè)結構的優(yōu)化，能源消費明顯放緩，煤炭、煤電產能均出現(xiàn)了過剩。

　　2016年2月，國家出臺化解煤炭過剩產能政策；2017年，又下達化解煤電過剩產能的任務。另外，根據(jù)國資委改革局介紹，央企布局結構存在“多、散、低、同、長、重”等6個方面的問題，在煤電領域也有類似的問題。如“前10名煤炭企業(yè)產量占比約為40%，與國際其他煤炭大國相比，集中度明顯過低”；再如“中央發(fā)電企業(yè)在原有業(yè)務基礎上，不斷擴張企業(yè)規(guī)模和業(yè)務領域，煤、水、風、核、太陽能等全面布局，同質化問題突出，一定程度上存在過度競爭的現(xiàn)象”。因此，神華、國電的重組也是國家堅持問題導向，旨在解決煤電過剩產能、緩解煤電矛盾，推進能源革命、供給側結構性改革的重要舉措。

　　最后，是基于能源領域既有重組案例和新的發(fā)展趨勢帶來的啟示。中石油、中石化原本專業(yè)化經營，分別從事上游的油氣勘探開發(fā)、下游的油氣加工，上世紀末進行了國家主導下的行業(yè)性重組，各自劃出一部分資產給對方，出現(xiàn)了上下游混合經營。多年來的實踐證明，兩家公司比重組前業(yè)績更加穩(wěn)定，也一定程度上避免了中海油由于國際油氣價格劇烈波動帶來的業(yè)績大幅震蕩。

　　另外，能源企業(yè)要抓住能源革命和經濟結構轉型新機遇，發(fā)展思路不僅要納入用戶需求側管理，而且要強化不同產業(yè)之間的協(xié)同，實現(xiàn)縱向“源—網—荷—儲”協(xié)調優(yōu)化，橫向多能源互補優(yōu)化的格局，積極穩(wěn)妥進入能源新業(yè)態(tài)，如泛能網、智能電（熱）網、能源互聯(lián)網，綜合能源供應等。

　　行業(yè)邏輯：煤電一體化解煤電矛盾

　　煤炭與電力行業(yè)不僅唇齒相依，也因為煤、電兩個行業(yè)不同的運行體制機制產生了嚴重的沖撞——即我國由來已久的煤電矛盾——這也是神華與國電重組背后的行業(yè)邏輯。

　　一、煤電沖突需要“你中有我、我中有你”

　　眾所周知，發(fā)電行業(yè)與煤炭產業(yè)同屬基礎產業(yè)，關系國計民生；又屬于產業(yè)鏈的上下游關系，關聯(lián)度極大。目前，電煤消費占煤炭消費總量50%以上，我國15.6億千瓦的發(fā)電裝機約57%是煤電機組，發(fā)電量的65%來自煤電，燃料成本占發(fā)電成本70%以上。鐵路、水運約40%-50%的運力用于煤炭運輸?？梢姡禾科髽I(yè)，對火電企業(yè)來講，可以說是“生命之源”，“煤炭價格的漲落直接決定火電企業(yè)效益的高低”。

　　同樣，火電企業(yè)，是煤炭企業(yè)最大的用戶和市場，火電企業(yè)的盈虧直接影響著煤炭資源的消費轉化能力。按照自然的邏輯，煤、電兩大產業(yè)應該是“和諧共存、協(xié)調發(fā)展、互利共贏”的關系。但現(xiàn)實中并不是這么理想。

　　從歷史上考察，隨著國家對電煤產運需銜接方式變革、煤價市場化改革進程的加快，煤電矛盾日益突出，兩大產業(yè)的發(fā)展越來越不協(xié)調。

　　上世紀80年代，煤炭以計劃分配為主，逐步轉為以市場調節(jié)為主，形成煤價雙軌制，煤價除重點煤外，大部分隨行就市。2013年起，取消重點電煤合同，將重點合同轉為簽訂3年及以上的中長期合同，電煤價格由供需雙方自主協(xié)商確定,市場定價。但電價繼續(xù)實行政府定價，彈性小。煤電矛盾開始轉為顯性，表現(xiàn)為煤電企業(yè)一方面與政府部門搏弈，爭取煤電聯(lián)動，另一方面煤、電企業(yè)（包括運輸企業(yè)）之間也開始激烈搏弈。

　　特別是2000年以來，由于煤價的兩度暴漲暴跌，不是電企巨虧，煤企巨盈，就是電企巨盈，煤企巨虧。2008-2011年煤炭價格暴漲，煤炭企業(yè)進入煤炭“黃金十年”的鼎盛時期，電力企業(yè)卻出現(xiàn)行業(yè)性巨額虧損。2012年-2015年，這四年剛好相反，環(huán)渤海5500大卡市場動力煤價從最高時860元/噸，2012年以來一路下跌，2014年7月23日“破5”；2015年9月23日“破4”，年末跌至371元。煤炭企業(yè)全線淪陷，進入極其困難的四年，而同期的火電企業(yè)業(yè)績“置頂”。一進入“十三五”，又開始演繹新的周期。2016年煤價大幅反彈，上半年每噸回升30元，7-11月回升200元，11月2日沖高607元，12月31日收于593元，較年初漲59.8%。2017年1-8月仍在580元左右高位震蕩。

　　2016年，煤電企業(yè)全年業(yè)績“腰斬”；2017年上半年又再現(xiàn)困難時期的盈利格局，五大發(fā)電集團煤電利潤下降146.7%，虧損123億元，與4.2萬億元的資產規(guī)模很不匹配。煤、電兩個產業(yè)的大起大落，嚴重影響能源的安全、穩(wěn)定供應和行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

　　為此，國家和煤電企業(yè)為理順煤電關系，緩解煤電矛盾，也進行了長期而艱苦的探索。國家首先對電價政策作出調整，1985年推出煤運加價；2004年煤運加價升級為煤電聯(lián)動。但由于煤電聯(lián)動不及時、不到位，為解決煤電矛盾，不得不另辟蹊徑。1988年成立能源部時就提出煤電聯(lián)營，主要在項目層面，鼓勵煤炭企業(yè)建設坑口電廠。由于煤、電分屬兩個不同行業(yè)，體制機制也不一樣，成效并不是很大。

　　2008年由于煤價暴漲，煤電嚴重虧損，負債率高企，出現(xiàn)了“生存難、發(fā)展難”。以五大發(fā)電集團為代表的發(fā)電行業(yè)被迫進行了“一次轉型”，開始收購大量的煤炭企業(yè)，民營和國營的煤礦都有，戰(zhàn)略目標是建設“綜合能源集團”。因此，煤炭產業(yè)與金融、風光電共同擔當了轉型發(fā)展的“主力方陣”，幫助發(fā)電企業(yè)渡過了2008-2011四年困難時期。近年來，發(fā)電行業(yè)高度關注煤炭市場變化、煤炭行業(yè)重組及其發(fā)展趨勢。目前，五大發(fā)電集團的煤炭產能超過3億噸，產量約2.5億噸。

　　同樣，同煤、神華、陜煤等煤炭集團，也在發(fā)電企業(yè)低谷時進行了反向收購；2012-2015為拓寬煤炭銷售市場，煤炭企業(yè)困難時期又再次擴大了收購的力度。中煤能源兼并重組國投、保利和中鐵等煤礦企業(yè)；中國神華、中煤能源、中國國新、中國誠通集團等大型企業(yè)組建煤炭資產管理平臺公司，推動了煤炭上下游業(yè)務的整合發(fā)展。目前，煤炭行業(yè)已擁有發(fā)電裝機達到1.8億千瓦。

　　可見，煤、電雙方越來越認識到煤電矛盾的結果對大家都不利，必須吸取歷史教訓，避免大起大落，在電煤市場的倒逼下，真正開始打破煤電界限，構建煤電產業(yè)鏈，形成“你中有我，我中有你”煤電融合、發(fā)展綜合能源集團的新格局。

　　二、神華+國電：“巨無霸”引競爭擔憂

　　神華、國電的重組，是一次更高層次、更大規(guī)模的跨界大整合，突破了電力、煤炭產業(yè)內部的界限，有利于形成煤電路港航產業(yè)鏈，有利于形成效益、風險對沖機制、穩(wěn)定業(yè)績預期，緩解煤電矛盾帶來的風險，也有利于資源的優(yōu)化配置，從而增強核心競爭力，爭創(chuàng)世界一流能源集團。

　　那么，神華、國電的重組是否從根本上解決了煤電矛盾呢？只能說是一種有效的解決方式，合并之后，這種矛盾只是得到緩解，但不是從根本上消除。

　　目前，煤電矛盾仍然客觀存在。煤炭已經市場化（雖然現(xiàn)在政府也在調控價格），但電大部分還是計劃電量、標桿電價。新的電改開始之后，2016年底市場化的電量占20%，2017年預計到35%。所以，煤是宏觀調控下的市場機制，電仍是政府定價下的計劃體制。煤電聯(lián)動政策的運用，也要根據(jù)宏觀調控的需要。2008-2011年煤價漲了很多，但電價要考慮CPI進行調控，調得不充分、不及時。2016以來，政府又要求降低用能成本，盡管煤價漲幅很大，電價還是下調不少，體現(xiàn)不了燃料成本的變化。煤電矛盾又變得突出。

　　即使煤電重組之后，在整個集團合并業(yè)績中會形成對沖機制，體現(xiàn)抗風險能力，但要真正形成煤電產業(yè)鏈，充分體現(xiàn)煤電整合的效果，還有許多工作要做。因為集團下屬的煤炭、電力企業(yè)都是獨立的公司法人，電是電，煤是煤，還處于不同的省域，需要進一步整合梳理。譬如神華的煤，主要集中在蒙陜寧一帶，而電廠卻分布在全國各地。

　　煤炭有經濟運輸距離，超過距離的電廠可能用不到，而且，不同發(fā)電機組對煤種的要求也不一樣。前幾年煤價下滑之后，發(fā)電集團內的煤礦日子不好過，需要要增加內銷比例，往往受到煤炭運輸半徑、煤種的限制以及電廠現(xiàn)有的煤炭供應商的影響。重組合并后還可能存在內外矛盾，在煤價高的時候，煤炭企業(yè)會有動力向外出售煤炭，擠壓內部銷量。煤炭不好的時候就更多地往集團內電廠賣煤，價格可能還會更高。不同煤、電子公司還要考慮自身利益，有各自的業(yè)績考核。這需要集團內部加強協(xié)調。

　　另外，煤電企業(yè)大重組跟新電改的市場化改革的方向有一致的一面，也多多少少有點沖突。一致的一面是，從國資委出資人的角度分析，能夠有利于緩解煤電矛盾，避免過度競爭，維持雙方的業(yè)績穩(wěn)定，實現(xiàn)國有資產保值增值，促進煤電產業(yè)協(xié)調發(fā)展。沖突的一點是，電力體制改革的目標就是要朝著市場化的方向走，要求培育更多的市場主體，減少壟斷和操縱市場，構建有效競爭的市場體系。

　　從電力行業(yè)內部看，神華與國電的重組，對其他沒重組的發(fā)電集團客觀上會有些影響，有的是心理層面的，更多的是市場競爭層面的擔心。當然，它們也在考量是否跟進。

　　五大發(fā)電集團成立于同一個時期，經歷了15年多的發(fā)展，盡管有差異，但差異不大，基本是等量齊觀，相互之間經常做一些數(shù)據(jù)的交換和對標，形成了競爭相對公平的行業(yè)格局。但兩家一合并重組，搞成了“巨無霸”，成為國內最大的煤炭集團與發(fā)電集團，大大提高了產業(yè)集中度，無論在資產規(guī)模、負債率，還是產業(yè)鏈、綜合實力上，都有明顯的競爭優(yōu)勢，現(xiàn)有平衡的市場格局被打破了，普遍擔心將來無法與之競爭。

　　因此，只有通過穩(wěn)固煤炭市場化改革成果，繼續(xù)深化電力體制改革，在發(fā)電側逐步實現(xiàn)“定場定價”，使電價既能反映包括燃料在內的成本變化，又能反映電力供求關系，從根本上改變“計劃電”與“市場煤”的體制矛盾和機制沖撞。將來在煤、電完全實現(xiàn)市場對接后，加強政府宏觀調控和市場監(jiān)管，減少市場震蕩。煤電集團內部也要加強產業(yè)整合，提高煤電一體的協(xié)同效應。

　　最后，在現(xiàn)有的資產包與業(yè)務鏈的基礎上，新的國家能源投資集團將來如何確定投資發(fā)展方向，國內能源企業(yè)高度關注。這既取決于國家的戰(zhàn)略定位，也要具體看國能投工商登記新的業(yè)務范圍與新制定的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。但在目前國內煤、電產能普遍過剩和中國在推動經濟全球化的大背景下，建議國能投利用重組后優(yōu)勢，在做優(yōu)國內存量資產的基礎上，更多地把發(fā)展視角放到海外。

　　具體說，在高度重視防范境外投資并購風險的前提下，利用既有的技術管理優(yōu)勢、產業(yè)鏈優(yōu)勢以及上市公司融資優(yōu)勢，積極融入國家“一帶一路”、“互聯(lián)互通”戰(zhàn)略，重點推進有利于“一帶一路”建設和周邊能源基礎設施“互聯(lián)互通”的境外投資，加速海外能源資產并購力度，并穩(wěn)妥參與境外能源資源勘探和開發(fā),提升能源國際合作的水平。(【無所不能 文| 陳宗法】)