某節(jié)能項目采用合同能源管理模式失敗的教訓

　　節(jié)能 某節(jié)能公司擬利用新技術實施一個節(jié)能項目，采用合同能源管理模式。節(jié)能公司完成了節(jié)能項目配套設施的建設工作，項目進行到了調試階段。然而該項目在調試階段最終失敗了，就其失敗的教訓做小結，供大家參考。

　　某節(jié)能公司擬利用的新技術在原理上是合理的，系統(tǒng)設計也是準確的，但在國內尚屬首創(chuàng)，是沒有先例的。在和被服務企業(yè)交流過程中，某節(jié)能公司成功的說服了被服務企業(yè)的高層領導，實施該合同能源管理項目。但節(jié)能公司沒有重視與被服務企業(yè)中層干部以及基層技術人員的交流工作，被服務企業(yè)中層干部以及基層技術人員對于該項目是持懷疑態(tài)度的。對于被服務企業(yè)中層干部以及基層技術人員的反對，節(jié)能公司簡單的認為對方技術力量太過薄弱，既然和他們解釋不通，就不再做進一步的溝通工作了。

　　某節(jié)能公司在進行項目的配套建設時，也沒有自身獨立的技術團隊，而是機械的指揮被服務企業(yè)原有的技術人員開展工作，被服務企業(yè)原有的技術人員自始至終從內心而言對于該項目是有抵觸情緒的。該項目的技術要點和需要重視的問題并沒有很好的在項目中得以貫徹和解決。

　　項目勉強建設完成，在系統(tǒng)進行調試時，一些問題出現(xiàn)了。其實這些問題本身并不是一些原則性問題，但問題出現(xiàn)后這些問題沒有被及時有效的解決，被服務企業(yè)中層干部以及基層技術人員對于實施項目發(fā)出了強烈的質疑聲，問題被不斷放大。節(jié)能公司由于未建立起自身的技術團隊，解決問題的效率也是非常低的。被服務企業(yè)的領導動搖了，最終終止了該節(jié)能項目。