企業(yè)訪談：沒有一個“冬天”不可逾越

沒有一個“冬天”不可逾越

訪中國石油股份公司副總裁，銷售公司總經(jīng)理、黨委書記　田景惠

“從國內(nèi)單一市場向國內(nèi)國外兩個市場統(tǒng)籌運作轉(zhuǎn)變；從油品零售商逐步向加油站綜合服務(wù)平臺運營商轉(zhuǎn)變；從賣商品向賣服務(wù)、賣品牌、賣數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變。”

市場嚴峻的現(xiàn)實已經(jīng)耳熟能詳。

農(nóng)歷猴年春節(jié)剛過，各銷售企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)經(jīng)理匯聚重慶，交流、研討、碰撞，探討擺在面前的現(xiàn)實問題。“怎樣逾越市場的‘冬天’？”股份公司副總裁，銷售公司總經(jīng)理、黨委書記田景惠提出疑問。

“十二五”以來，資源供大于求加速期與汽柴油消費結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換期相疊加，對銷售能力提出新考驗；行業(yè)改革推進期與地煉新崛起期相疊加，對競爭能力提出新考驗；互聯(lián)網(wǎng)時代消費特征轉(zhuǎn)換期與汽車時代車行產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展期相疊加，對商業(yè)模式創(chuàng)新能力提出新考驗。三大考驗一個比一個嚴峻，一個比一個難啃。然而，優(yōu)勢在市場，挑戰(zhàn)在市場，推動發(fā)展的著力點也在市場。“唯有推動銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級，在戰(zhàn)略上實現(xiàn)新突破，才能順利逾越寒冬，迎來銷售的春天。”田景惠拋出了他的袖里乾坤。

怎么轉(zhuǎn)？戰(zhàn)略上，從國內(nèi)單一市場向國內(nèi)國外兩個市場統(tǒng)籌運作轉(zhuǎn)變；從油品零售商逐步向加油站綜合服務(wù)平臺運營商轉(zhuǎn)變；從賣商品向賣服務(wù)、賣品牌、賣數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變。這是一個艱難的過程，但是只要方向是對的，就不怕路遠。當然，銷售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級和穩(wěn)健發(fā)展，側(cè)重于增量提質(zhì)、存量挖潛，走創(chuàng)新發(fā)展、內(nèi)涵發(fā)展之路。具體可以概括為：市場擴張做“加法”——通過有效的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和對外合作，實現(xiàn)銷售能力提升和銷售結(jié)構(gòu)改善，提升盈利能力；成本控制做“減法”——通過全領(lǐng)域的挖潛增效、降低運營成本，實現(xiàn)低成本發(fā)展，提升競爭能力；商業(yè)模式做“乘法”——通過“互聯(lián)網(wǎng)＋”網(wǎng)絡(luò)平臺搭建和業(yè)態(tài)重構(gòu)，促進創(chuàng)新領(lǐng)域的幾何性增長，實現(xiàn)“融合”發(fā)展；風(fēng)險控制做“除法”——加強依法治企、合規(guī)管理，堅決杜絕違規(guī)經(jīng)營、安全事故等異常，保障健康發(fā)展。田景惠言談及此，眉宇間的凝重漸漸轉(zhuǎn)為自豪和自信。

譬如，網(wǎng)絡(luò)開發(fā)，打破單點單站、以成品油銷量為主的投資評價方式，探索多維度、網(wǎng)絡(luò)化、多元化經(jīng)營的評價模型，用科學(xué)的估值方法破除投資的制度障礙，瞄準加油站綜合服務(wù)平臺運營商的發(fā)展定位，強化市場、創(chuàng)新、開放、精益四種思維，創(chuàng)新加油站運營模式，持續(xù)挖掘存量資產(chǎn)潛能，用網(wǎng)絡(luò)價值的整體提升促進銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級。

譬如，探索開發(fā)新的商業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)營范圍和增值業(yè)務(wù)，把加油站打造成隨時能與各類新商品、新服務(wù)進行跨接和融合的平臺，綜合利用加油站的土地、資產(chǎn)、人員增收創(chuàng)效。

再譬如，圍繞滿足客戶需求，建立從產(chǎn)品、服務(wù)、體驗、增值等全方位的差異化策略，以客戶喜歡的形式，提供他們認為超值的產(chǎn)品和服務(wù)，并以他們熟悉的方式與他們交流互動，提高客戶忠誠度。

成品油銷售遇到的考驗，當然遠不止以上3項，逾越銷售的“冬天”，當然也遠非這么簡單。但是，記者在采訪中，已經(jīng)依稀看到銷售公司的辦法、思路和決心。而這，在新常態(tài)下，應(yīng)該是最重要的。

優(yōu)化“大物流”是發(fā)展趨勢

西北銷售公司總經(jīng)理 劉守德

“互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、物流網(wǎng)等技術(shù)的興起，為成品油物流企業(yè)提供了新的運作理念、技術(shù)支撐和發(fā)展機遇。物流企業(yè)必須順勢而為，突破原有體制機制局限，才能找到未來發(fā)展的新方向。”

大區(qū)銷售企業(yè)本質(zhì)上是站在銷售公司全局層面，以倉儲和運輸為核心業(yè)務(wù)的物流企業(yè)。作為連接上下游煉銷企業(yè)的中間環(huán)節(jié)，通過供應(yīng)鏈管理和對其過程的創(chuàng)新優(yōu)化，實現(xiàn)從煉廠到市場的最佳配送，既是全面管控物流運輸成本、提升銷售企業(yè)整體發(fā)展質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，又是高質(zhì)量服務(wù)煉銷企業(yè)、塑造良好形象的重要過程。

當前，低油價形勢嚴峻，銷售企業(yè)只有依靠創(chuàng)新驅(qū)動，才能在提升效率效益上實現(xiàn)突破，大區(qū)銷售企業(yè)也不例外?；ヂ?lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、物流網(wǎng)等技術(shù)的興起，為成品油物流企業(yè)提供了新的運作理念、技術(shù)支撐和發(fā)展機遇。物流企業(yè)必須順勢而為，突破原有體制機制局限，適應(yīng)新常態(tài)、新環(huán)境、新變化，才能找到未來發(fā)展的新方向。

以西北銷售公司為例，近年來，通過多措并舉，雖實現(xiàn)了年運輸成本六連降，但面對新的發(fā)展環(huán)境和機遇，我們依然要堅持用好創(chuàng)新這一發(fā)展利器，積極創(chuàng)新建設(shè)綜合營運指揮中心，努力打造“智能物流”。要全力推進“補貨制”，對庫存集中管理和一次、二次物流進行整體優(yōu)化，配送運費由西北銷售公司統(tǒng)一承擔，努力實現(xiàn)大區(qū)公司專業(yè)化的物流組織，省區(qū)公司專業(yè)化的油品銷售；最大限度提升公路合理配送半徑覆蓋范圍，提高一次配送直達比例，實現(xiàn)公路配送優(yōu)化；推進跨區(qū)配送，打破行政區(qū)劃限制，對省區(qū)交界地區(qū)加油站實行鄰近省份油庫就近配送，進一步優(yōu)化交界市場配送模式。

一系列的成品油物流配送模式的改革創(chuàng)新，實質(zhì)是圍繞集團公司工作總部署，結(jié)合銷售公司提質(zhì)增效“一盤棋”總思路，所做出的積極探索，旨在克服物流參與單位多、物流資源分散、協(xié)調(diào)對象多、信息孤島多、運行效率低等諸多弊端。在未來，燃料油、潤滑油等產(chǎn)品物流納入進來后，覆蓋全國、全產(chǎn)業(yè)鏈的真正意義的“大物流”體系將全面形成。這不僅是銷售企業(yè)積極應(yīng)對低油價業(yè)態(tài)，實現(xiàn)創(chuàng)效發(fā)展的重要趨勢，更是推動集團公司實現(xiàn)整體效益最大化、著力建設(shè)世界一流綜合性國際能源公司的必然要求。

深挖市場價值 提高銷售質(zhì)量

四川銷售公司總經(jīng)理 付斌

“要勇于‘亮劍’，敢于擔當，努力提升市場份額。提升油品銷售質(zhì)量，秘訣在于價值評價，核心在于做強終端零售，動力在于完善運行機制。”

四川地區(qū)具備完整的產(chǎn)、煉、銷、儲產(chǎn)業(yè)布局，是中國石油重要、高效的戰(zhàn)略市場。因此，在當前嚴峻的油市寒冬下，四川銷售必須勇于“亮劍”，敢于擔當，努力提升市場份額，著力提高發(fā)展質(zhì)量，為集團公司提質(zhì)增效、重塑形象做出應(yīng)有貢獻。

結(jié)合四川銷售大量的市場實踐，我感到：

提升油品銷售質(zhì)量，秘訣在于價值評價。我們將完善多維度、全要素的價值貢獻分析模型，將價值貢獻分析從省公司擴展到二級公司，延伸到片區(qū)、庫站，細化到客戶，關(guān)聯(lián)到品類。根據(jù)價值貢獻評價結(jié)果，優(yōu)化要素配置，將資金、資源、政策向高效市場、高效客戶、高效品類傾斜，充分挖掘每一把油槍、每一升油的創(chuàng)效空間，力爭實現(xiàn)資源配置效益最大化，人工配置效益最優(yōu)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)效益最佳。

提升油品銷售質(zhì)量，核心在于做強終端零售。我們要用好“全流程診斷與優(yōu)化”2.0升級版，逐站開展全流程、全要素優(yōu)化，找準優(yōu)化點、提量點、增效點，調(diào)動每個人的積極性，實現(xiàn)每座加油站的運營效益最大化。要按月考核加油站投運率及單站運營天數(shù)指標，大力推廣卸油不停槍作業(yè)和自助加油，著力提升客戶滿意率、忠誠度。堅持以卡為媒，打開并鎖定廣闊的零售市場。

提升油品銷售質(zhì)量，動力在于完善運行機制。銷售最終靠人，我們將依托管理支撐和客戶服務(wù)兩個平臺，發(fā)揮“省公司—二級公司—基層經(jīng)理人”三級動車效應(yīng)，以激勵機制為導(dǎo)向，深化體制機制創(chuàng)新，充分釋放省公司—二級公司—加油站各層級積極性，充分釋放營銷、非油、人事等各專業(yè)線的能動性，營造“目標同向、上下同心”的“過冬”氛圍。

改革為引領(lǐng) 走出低油價寒冬

遼寧銷售公司總經(jīng)理 劉憲華

“依托經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整、網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化、機制改革創(chuàng)新‘三駕馬車’，以服務(wù)求生存，以創(chuàng)新促發(fā)展，以管理增效益。”

宏觀經(jīng)濟增速放緩，成品油市場步入寒冬，面對低油價新常態(tài)，銷售企業(yè)唯有主動作為、創(chuàng)新理念、深化改革，才能有效轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，激發(fā)出新的動力與活力。依托經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整、網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化、機制改革創(chuàng)新“三駕馬車”，遼寧銷售完全有信心走出低谷、度過寒冬，實現(xiàn)發(fā)展新跨越。

面對低油價危機、競爭對手頻繁降價的現(xiàn)狀，我們要做的不是隨波逐流，而是調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，提升營銷運行質(zhì)量。擴大汽油銷量，特別是加大對98號汽油的推廣力度，向高附加值轉(zhuǎn)移；提高純槍環(huán)節(jié)銷售比重，發(fā)揮油卡非潤一體化優(yōu)勢和現(xiàn)場服務(wù)優(yōu)勢，提升綜合價格到位率；創(chuàng)新非油品業(yè)務(wù)，以“互聯(lián)網(wǎng)+”思維加快大數(shù)據(jù)建設(shè)，延伸便利店功能，優(yōu)化進貨環(huán)節(jié)，改善顧客體驗，尋求新的利潤增長點。

近年來，遼寧銷售市場份額持續(xù)下滑，搶占和鞏固市場份額成為當務(wù)之急。加強網(wǎng)絡(luò)開發(fā)，科學(xué)合理布局站點，重新奪回失去的市場份額；盤活閑置資產(chǎn)，將部分關(guān)停的油庫土地交政府收儲，并置換加油站建設(shè)用地；清理不良資產(chǎn)，對長期在建項目一站一策加快推進，力爭早建成、早投運、早見收益；對早期因市場原因關(guān)停的加油站逐站分析原因，研究“解凍”對策，盡早投入運營。

整合后的遼寧銷售盤子大、人員多，是問題，也是優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否有效激活。以綜合計劃為目標，以考核為管理手段，將“多勞多得、少勞少得”理念落到實處，才能讓干部員工有奔頭、想干事。薪酬分配繼續(xù)向一線傾斜，鼓勵想干事、能干事、干成事的人到加油站創(chuàng)業(yè)，使庫站成為銷售企業(yè)最精干高效的部分；調(diào)整獎勵政策，提高變動薪酬占比，讓員工體會到“工資是自己掙出來的”；推進機構(gòu)改革，加快兩級機關(guān)“瘦身”，充實基層一線力量。

以服務(wù)求生存，以創(chuàng)新促發(fā)展，以管理增效益。面對嚴峻復(fù)雜的形勢，遼寧銷售最根本的是要主動適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，抓住外部機遇，激活內(nèi)部潛力，釋放整合新優(yōu)勢，增強責任和擔當精神，敢于涉險灘，敢啃硬骨頭，方能逆水行舟，實現(xiàn)跨越發(fā)展。

“加油站+互聯(lián)網(wǎng)”推進轉(zhuǎn)型升級

河北銷售公司總經(jīng)理 杜麗學(xué)

“‘加油站+互聯(lián)網(wǎng)’銷售，使營銷和管理模式發(fā)生革命性變化，實現(xiàn)從油品銷售到汽車全生命周期服務(wù)轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)加油站經(jīng)營模式到全渠道資源整合轉(zhuǎn)變、從實體營銷到大數(shù)據(jù)營銷轉(zhuǎn)變。”

圍繞落實集團公司工作部署，河北銷售公司智慧加油站建設(shè)做了一些探索和實踐，取得了初步成效。那么，如何實施“互聯(lián)網(wǎng)+營銷”戰(zhàn)略，進一步開啟互聯(lián)網(wǎng)思維，搭上互聯(lián)網(wǎng)翅膀，推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展？

在當前低油價、市場競爭激烈的形勢下，“加油站+互聯(lián)網(wǎng)”銷售，使營銷和管理模式發(fā)生革命性變化，向消費者提供了產(chǎn)品和服務(wù)新渠道，為提升競爭優(yōu)勢，增加盈利能力提供了現(xiàn)代化手段，并成為銷售企業(yè)在低油價形勢下網(wǎng)絡(luò)營銷能否成功的關(guān)鍵。

“加油站+互聯(lián)網(wǎng)”銷售，要以傳統(tǒng)加油站銷售體系和網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，借助大數(shù)據(jù)、云計算、車聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、移動支付等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段，打造以“人·車·生活”為內(nèi)涵的綜合服務(wù)站；以異業(yè)合作、跨界聯(lián)盟為渠道,建設(shè)多方共贏的商業(yè)生態(tài)圈；實現(xiàn)從油品銷售到汽車全生命周期服務(wù)轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)加油站經(jīng)營模式到全渠道資源整合轉(zhuǎn)變、從實體營銷到大數(shù)據(jù)營銷轉(zhuǎn)變。

“加油站+互聯(lián)網(wǎng)”營銷，要開展全員營銷，推廣分銷代理，開發(fā)寶石花商城分銷系統(tǒng)，為員工搭建小型創(chuàng)業(yè)平臺。借助寶石花商城，員工可作為代理人代理商品進行銷售。針對網(wǎng)上商城用戶特點，將寶石花商城可代理商品，重點放在家庭日常必需品和特色創(chuàng)意商品，提高非油銷售的成交幾率。

未來的發(fā)展是物聯(lián)網(wǎng)和車聯(lián)網(wǎng)的高度融合，要建立專業(yè)信息維護與創(chuàng)新團隊，加快信息系統(tǒng)開發(fā)，將數(shù)據(jù)庫中的客戶資源盡快轉(zhuǎn)換成“互聯(lián)網(wǎng)+”客戶，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)營銷。打破信息孤島，實現(xiàn)內(nèi)部信息系統(tǒng)與外部互聯(lián)互通，借助系統(tǒng)功能，開展各種跨界合作，搭建合作平臺。拓展卡功能和積分互換，將電子券業(yè)務(wù)拓展到油卡非潤一體化銷售各個環(huán)節(jié)，推動不同商品間的優(yōu)惠互促，促進聯(lián)動銷售、提質(zhì)增效。

創(chuàng)新運營滿盤皆活

山東銷售公司總經(jīng)理 劉德祥

“所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，機制一變，滿盤皆活。這種契約化管理模式的誕生，不僅使銷售企業(yè)在體制機制重大變革中重新煥發(fā)活力，而且為集團公司實現(xiàn)整體創(chuàng)效提供了寶貴經(jīng)驗、釋放了巨大內(nèi)力。”

當前，隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的深入推進，石油市場供求關(guān)系也開始發(fā)生重大轉(zhuǎn)換，市場競爭更趨激烈。在改革中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展，創(chuàng)新加油站管理模式，打造企業(yè)發(fā)展新引擎，對銷售企業(yè)應(yīng)對低油價寒冬、實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展具有重大現(xiàn)實意義。

在這一點上，山東銷售在創(chuàng)新加油站運營管理模式上做出了有益嘗試。通過采取內(nèi)部員工轉(zhuǎn)制承包管理加油站的新模式，不僅實現(xiàn)了企業(yè)輕量化運轉(zhuǎn)，而且有效激活了員工的工作熱情和低效站的發(fā)展活力，使其重新成為企業(yè)創(chuàng)效增長點。

今年年初以來，從集團公司到銷售公司都大力推進合資合作經(jīng)營。加油站委托管理的運作模式，是對這一重大戰(zhàn)略部署的有效落實，同時也扎扎實實地實現(xiàn)了合作雙方的共贏共享。

從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度看，加油站委托管理對于集團公司疏通資源后路、保持市場占有率穩(wěn)增不降、提高市場競爭力、樹立品牌形象，都將持續(xù)發(fā)揮積極作用。員工轉(zhuǎn)制模式控制了用工總量，為擴大網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和人才隊伍建設(shè)創(chuàng)造了更加廣闊的空間。從員工自身發(fā)展角度看，委托管理模式為員工打開了成長通道，企業(yè)員工就地轉(zhuǎn)換身份，成為獨立企業(yè)的經(jīng)營管理者，在經(jīng)營管理和營銷策劃上更加靈活、權(quán)限更多，員工能動性更強，發(fā)展成果也將更加顯著。

油卡非潤一體化營銷綜合創(chuàng)效

云南銷售公司總經(jīng)理 蘭建彬

“在當前低油價新形勢下，針對重點集團客戶以‘全產(chǎn)品鏈、全產(chǎn)業(yè)鏈和全生命周期’為核心，實施油卡非潤組合營銷，延長服務(wù)鏈，打通全產(chǎn)業(yè)鏈合作，將成為銷售企業(yè)實現(xiàn)綜合創(chuàng)效的‘藍海’。”

面對油價持續(xù)走低和油品市場的逐步開放，特別是以互聯(lián)網(wǎng)為驅(qū)動的消費者主權(quán)時代已經(jīng)到來，成品油市場份額爭奪愈演愈烈。“十三五”將是銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要時期，全面開展油卡非潤一體化營銷，提升加油站資源價值，開展多元化經(jīng)營，打造以遍布全國加油站為主體的營銷網(wǎng)絡(luò)，將加油站打造成為“人·車·生活”綜合性服務(wù)平臺，實現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)綜合創(chuàng)效，成為發(fā)展趨勢。

云南銷售作為區(qū)外銷售企業(yè)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式時代，努力打破以往單個部門、單個營銷要素各自為政的傳統(tǒng)運作模式，堅持以客戶為中心、以加油站為載體，整合油卡非潤等內(nèi)外部資源，統(tǒng)一營銷組織，批發(fā)增份額保后路，零售創(chuàng)效益穩(wěn)客戶，對內(nèi)實現(xiàn)專業(yè)協(xié)作、上下聯(lián)動，對外實現(xiàn)口徑統(tǒng)一、客戶感知一致，在量價互動中實現(xiàn)規(guī)模效益穩(wěn)步增長。

從諸多實踐來看，深度融合油卡非潤內(nèi)部資源，重視“昆侖好客”“咔咔”和潤滑油、添加劑及車輔產(chǎn)品等自有品牌的開發(fā)推廣，營銷統(tǒng)一策劃，統(tǒng)一廣告宣傳，建立一體化客戶檔案，實施全產(chǎn)品客戶經(jīng)理制，勢必為整合挖掘存量需求的良策。在當前低油價新形勢下，針對重點集團客戶以“全產(chǎn)品鏈、全產(chǎn)業(yè)鏈和全生命周期”為核心，實施油卡非潤組合營銷，延長服務(wù)鏈，打通全產(chǎn)業(yè)鏈合作，將成為銷售企業(yè)實現(xiàn)綜合創(chuàng)效的“藍海”。

加油站這一銷售終端，具有高土地價值、高客戶黏性、高廣告效應(yīng)、高汽車便利、高目的消費、高集成效應(yīng)等特點，銷售企業(yè)只有認清這一點，努力推進“加油站+”建設(shè)，積極搭建“加油站+發(fā)卡點+便利店+2S點”線下平臺，加強卡客戶積分制管理，再依托電子銷售平臺，逐步拓展線上支付、移動支付，由此挖掘出“油卡非潤一體化”營銷模式的最大創(chuàng)效潛能。

（彭沖、孟平、范淼、樊超華、岳雙才、黃海、曹軍參與報道）

2016（第十二屆）中國能源戰(zhàn)略投資論壇將于4月中旬在北京召開，會議主題“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革環(huán)境下：能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展的進與退”，
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