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道達爾:5億美元能否打造隱形翅膀
道達爾:5億美元能否打造隱形翅膀道達爾的可再生能源業(yè)務(wù)規(guī)模雖然暫時不能和油氣業(yè)務(wù)同日而語,但如果能夠逐漸成長,進入良性循環(huán)軌道,那么每年5億美元的投資也許僅僅只是一個開始。
一直信
道達爾的可再生能源業(yè)務(wù)規(guī)模雖然暫時不能和油氣業(yè)務(wù)同日而語,但如果能夠逐漸成長,進入良性循環(huán)軌道,那么每年5億美元的投資也許僅僅只是一個開始。
一直信奉“高風(fēng)險高回報”的道達爾在可再生能源上轉(zhuǎn)變風(fēng)格了。在不久前的一次投資者展示會上,道達爾公司宣布,計劃“利用快速增長的可再生能源市場”發(fā)展高利潤空間業(yè)務(wù),每年在可再生能源領(lǐng)域投資5億美元,以拓展生物燃料和光伏發(fā)電業(yè)務(wù)。
作為全年240億美元投資總額的一部分,僅從份額上來看,這筆投資有些無足輕重。但考慮到近來愁云慘淡的油氣市場,以及道達爾“多點開花”的業(yè)務(wù)模式,此舉似乎又不僅僅是制造噱頭、取悅投資者而已。
此次“加倉”,不僅向投資者們釋放出主動求變的積極信號,而且把更多資金由邊際回報率不斷下降的油氣行業(yè),向利潤前景更加廣闊的投資標的轉(zhuǎn)移,使光伏發(fā)電和生物燃料業(yè)務(wù)成為銜接公司長期戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié),可謂一箭雙雕。
逆勢 “加倉”
道達爾成立于1924年,原名法國石油公司,在《財富》雜志2014年全球500強榜單中排名第11位。由于本土油氣資源匱乏,道達爾從誕生之日起,就以高度的冒險精神在全球范圍內(nèi)大舉投資,不僅覆蓋整個油氣產(chǎn)業(yè)鏈,而且先后涉足煤炭、發(fā)電、可再生能源等領(lǐng)域。
然而,“高風(fēng)險高回報”策略在最近幾年里,不僅沒能為公司帶來重大油氣發(fā)現(xiàn),反而拖累了公司的經(jīng)營業(yè)績。為了減輕石油勘探開發(fā)成本高企和油價走低的雙重壓力、體現(xiàn)公司應(yīng)對氣候變化的積極態(tài)度,道達爾曾在2014年開始加大天然氣領(lǐng)域投入,在俄羅斯、阿根廷等國家參與建設(shè)大型天然氣項目,但今年上半年天然氣近三成的跌幅,讓市場對這種清潔化石能源的火熱預(yù)期有所降溫。
進入2015年,以油氣產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù)的道達爾必然無法獨善其身——雖然2015年第二季度的原油日產(chǎn)量較去年同期增加21.3%,但由于勘探開發(fā)成本同比上升16.9%,同時原油銷售均價同比暴跌43.5%,導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)總收入同比下降30.1%。
為了度過行業(yè)寒冬,道達爾早已對旗下資產(chǎn)進行了一系列調(diào)整——通過剝離業(yè)績不佳的煉化業(yè)務(wù)、加大優(yōu)質(zhì)天然氣區(qū)塊投資、退出煤炭業(yè)務(wù)、出售北海油氣管道資產(chǎn),逐漸將戰(zhàn)略重心由陸上油氣向海上油氣、由高碳向低碳、由發(fā)達經(jīng)濟體向新興經(jīng)濟體轉(zhuǎn)移。
與戰(zhàn)略調(diào)整同時進行的,是大刀闊斧的成本削減計劃。道達爾已經(jīng)開始大規(guī)模裁員,同時在最近一次投資者展示會上表示,2015年的資本性支出將降低到230~240億美元,運營支出削減額度達到12億美元。這種節(jié)衣縮食的舉措將至少持續(xù)到2017年,屆時資本性支出將進一步降低到170~190億美元,運營支出則被限制在20億美元上下。
雖然計劃支出額度一再削減,但道達爾仍然堅持每年在光伏發(fā)電和生物燃料領(lǐng)域投入共計5億美元,使可再生能源領(lǐng)域支出在公司支出總額中所占比重保持溫和增長,足見公司決策層對這個領(lǐng)域的期待。
兩度出手
道達爾第一次“建倉”生物燃料產(chǎn)業(yè),要上溯到20世紀90年代初期。當時執(zhí)掌公司決策權(quán)的是行事風(fēng)格激進、極富冒險精神、人稱“小王子”的鄧默涵(Thierry Desmarest),他在加快發(fā)展油氣領(lǐng)域核心業(yè)務(wù)板塊的同時,從1992年就開始試水生物燃料業(yè)務(wù)。
馬哲睿(Chrisophe de Margerie)接棒CEO后,在生物燃料的商業(yè)化應(yīng)用之路上更進一步,于2010年啟動科研項目,嘗試通過熱化學(xué)法生產(chǎn)新一代生物柴油和航空燃料,并于同年6月收購美國Amyris公司18.5%的股份,籌劃生物燃料產(chǎn)品的規(guī)模化生產(chǎn)。
2011年,道達爾收購美國太陽能電力公司(Sunpower)66%的股權(quán),強勢進駐光伏發(fā)電產(chǎn)業(yè),先后在阿聯(lián)酋、中國、智利和南非等國家啟動大型光伏發(fā)電項目。無論從起步時間還是產(chǎn)業(yè)布局規(guī)模上來看,道達爾的可再生能源業(yè)務(wù)都走在了各大國際石油巨頭的前列。
可以說,道達爾之所以能夠在生物燃料和光伏發(fā)電產(chǎn)業(yè)占據(jù)了一席之地,是因為成功收購Amyris和Sunpower兩家可再生能源公司股份,不過,它們的成長之途并非一帆風(fēng)順。
Amyris以研制高效抗瘧藥青蒿素的原料合成物起家,憑借獨有的生物技術(shù),一度處于全球工業(yè)生物技術(shù)革命的前沿。由于旗下實驗室所掌握的技術(shù)可以用于生產(chǎn)替代石油產(chǎn)品的生物柴油和航空燃料,該公司受到道達爾青睞。被這家石油巨頭收購后不久,在美國順利上市。
受二級市場投資者的樂觀預(yù)期推動,Amyris股價曾經(jīng)一路飆漲,但隨后,公司在財務(wù)管理和規(guī)?;a(chǎn)等方面暴露出一系列問題,使股價迅速下跌到2.5美元左右。2010年至今,道達爾作為Amyris的第一大股東,已累計持有該公司28.78%的股份,但股價大跌加上2015年連續(xù)兩個季度出現(xiàn)凈虧損,讓道達爾持有的股份市值出現(xiàn)大幅度縮水。
與Amyris在巴西圣保羅合作建設(shè)的Brotas生物工廠,是道達爾在生物燃料商業(yè)化應(yīng)用方面的一次重要嘗試,也是Amyris扭虧為盈的關(guān)鍵——如果能夠解決產(chǎn)品的規(guī)?;a(chǎn)難題,該公司旗下可再生產(chǎn)品的盈虧平衡點將大幅下降,使公司現(xiàn)金流狀況得到改善,進而使虧損困境得到緩解。追加投資是擴大生產(chǎn)規(guī)模的前提,不過,Amyris在金融市場表現(xiàn)慘不忍睹,融資存在不小的困難。道達爾作為Amyris該公司首席股東,雙方利益息息相關(guān),或在關(guān)鍵時刻提供資金支持,緩解該公司手頭拮據(jù)的窘境。
相比于生物燃料,道達爾在光伏發(fā)電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展較為順利,這要得益于道達爾與Sunpower的成功結(jié)合。這家在美國位居行業(yè)次席的光伏組件制造公司被道達爾收購以后,經(jīng)過2年的蟄伏期,終于在2013年第三季度扭虧為盈,并在2014年實現(xiàn)凈利潤2.46億美元。受益于美國的可再生能源配額制(Renewable Energy Portfolio Standards, RPS)和對華反傾銷政策,Sunpower的公用事業(yè)光伏發(fā)電項目一度成為道達爾的業(yè)績支柱,但公司管理層并沒有固步自封,而是在國內(nèi)需求增速放緩之前,借助道達爾在全球擁有的商業(yè)資源,向海外尋求新的利潤增長點。
羽翼待豐
目前,如何以最合理的路徑實現(xiàn)規(guī)?;a(chǎn)、降低產(chǎn)品的盈虧平衡點,是這兩家公司共同面臨的挑戰(zhàn)。
道達爾在生物燃料產(chǎn)業(yè)是否能夠走得更遠,幾乎完全取決于Amyris未來的發(fā)展狀況,但讓投資者們感到欣慰的是,道達爾已經(jīng)決定,不再把全部籌碼都押注在這家前途未卜的公司身上。2015年4月,道達爾宣布將投資2億歐元(約合2.23億美元),將年虧損額高達1.5億歐元的La Mede煉油廠改裝成為法國第一座生物燃料工廠。這樣一來,即使Amyris最終無力回天,道達爾的生物燃料業(yè)務(wù)發(fā)展之路也仍將得到延續(xù)。
相比之下,道達爾在油氣業(yè)務(wù)板塊打下的堅實基礎(chǔ),為Sunpower的海外市場業(yè)務(wù)提供了超乎想象的便利——通過將燃油合約與光伏組件銷售業(yè)務(wù)相捆綁,公司成功打入阿聯(lián)酋市場,同時將光伏發(fā)電技術(shù)用于歐洲、非洲和中國無錫市等地區(qū)的部分新建加油站,實現(xiàn)了與道達爾傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的無縫銜接。
近年來,全球光伏市場雖然結(jié)構(gòu)化產(chǎn)能過剩問題凸顯,但專注于高端組件的Sunpower并無低端產(chǎn)能過剩之虞,反而由于旗下工廠產(chǎn)能有限,使光伏電池產(chǎn)量成為制約企業(yè)業(yè)績增長的瓶頸。為了不落后于市場需求增長步伐,Sunpower將2015年的資本支出計劃在去年1.7億美元的基礎(chǔ)上大幅增加1倍,用于提升產(chǎn)品制造基地的產(chǎn)能上限。公司還嘗試推行Yieldco模式,將運營的光伏發(fā)電站分離成為獨立上市公司,力圖降低項目融資成本。道達爾適時的資源支持,將會成為Sunpower突破瓶頸的最大助力。
從實驗室研發(fā)到工廠規(guī)?;a(chǎn),再到產(chǎn)品投放市場,是每一種可再生能源商業(yè)化應(yīng)用的必經(jīng)之路。盡管道達爾將生物燃料和光伏發(fā)電產(chǎn)業(yè)視為長期戰(zhàn)略的重要組成部分,但在最短的時間內(nèi)改善投資回報率,也是公司及廣大投資者的合理訴求。道達爾的可再生能源業(yè)務(wù)規(guī)模雖然暫時不能和油氣業(yè)務(wù)同日而語,但如果能夠逐漸成長,進入良性循環(huán)軌道,那么每年5億美元的投資也許僅僅只是一個開始。
畢竟,這對“隱形的翅膀”若想真正羽翼豐滿,仍需要更大力度的投入。到了那個時候,生物燃料和光伏發(fā)電這對“隱形的翅膀”,必將成為道達爾一飛沖天的可靠保證。
中國非常規(guī)油氣產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟與中國能源網(wǎng)研究中心將于2015年12月10日在北京舉辦“2015非常規(guī)油氣合作伙伴峰會暨非常規(guī)油氣產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟年會”,詳情請點擊
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