信息化助力中國(guó)航油合同的精細(xì)化管理

近年來，隨著外部法治環(huán)境和監(jiān)管要求的進(jìn)一步提高，越來越多的集團(tuán)型企業(yè)高層開始重視企業(yè)內(nèi)部的法治環(huán)境建設(shè)和法律風(fēng)險(xiǎn)的防范。中國(guó)航油集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)最大的航油供應(yīng)企業(yè)，在法律事務(wù)管理方面也進(jìn)行了深入的探索和實(shí)踐，并已初步在合同管理領(lǐng)域，以信息化作為手段，成功實(shí)現(xiàn)了合同的精細(xì)化管理。 中國(guó)航油集團(tuán)歷經(jīng)一年多時(shí)間，成功上線了合同管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)合同事務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)法律風(fēng)險(xiǎn)的閉環(huán)控制，實(shí)現(xiàn)各級(jí)各單位合同管理的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化，進(jìn)而滿足企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制要求，提高合同決策效率，提高合同風(fēng)險(xiǎn)管理能力。 作為合同管理系統(tǒng)的供應(yīng)商，筆者有幸參與了系統(tǒng)建設(shè)的全過程，現(xiàn)將建設(shè)過程的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)梳理歸納，以供其他大型企業(yè)借鑒。 管理挑戰(zhàn) 中國(guó)航空油料集團(tuán)公司是以原中國(guó)航空油料總公司為基礎(chǔ)組建的國(guó)有大型航空運(yùn)輸服務(wù)保障企業(yè)，是國(guó)內(nèi)最大的集航空油品采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、檢測(cè)、銷售、加注為一體的航油供應(yīng)商，國(guó)務(wù)院授權(quán)的投資機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司試點(diǎn)企業(yè)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委管理的中央企業(yè)。 中國(guó)航油控股、參股20個(gè)海內(nèi)外企業(yè)，構(gòu)建了遍布全國(guó)的航油、成品油銷售網(wǎng)絡(luò)和完備的油品物流配送體系，在全國(guó)170多個(gè)機(jī)場(chǎng)擁有供油設(shè)施，為全球200多家航空客戶提供航油加注服務(wù)，在20個(gè)省、市、自治區(qū)為民航及社會(huì)車輛提供汽柴油及石化產(chǎn)品的批發(fā)、零售、倉(cāng)儲(chǔ)及配送服務(wù)，在長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海灣和西南地區(qū)建有大型成品油及石化產(chǎn)品的物流儲(chǔ)運(yùn)基地。 中國(guó)航油已成為亞洲第一大航油供應(yīng)商，2011年以2221億元的營(yíng)業(yè)收入榮登《財(cái)富》世界500強(qiáng)第318位、2012年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第38位。 近年來，集團(tuán)公司積極貫徹建設(shè)綜合性世界一流航油公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的規(guī)模實(shí)力、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)均取得了重大發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力不斷增強(qiáng)。在快速發(fā)展過程中，集團(tuán)公司對(duì)強(qiáng)化法律管理、提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力提出了更高要求。國(guó)資委和集團(tuán)公司管理提升工作安排，將法律管理作為管理提升的重點(diǎn)領(lǐng)域，將利用信息化手段實(shí)現(xiàn)合同管理、法律管理的規(guī)范化、體系化作為管理提升活動(dòng)的重點(diǎn)內(nèi)容。 在現(xiàn)階段，集團(tuán)在合同管理方面，還存在合同審核難規(guī)范、執(zhí)行情況難跟蹤、履行風(fēng)險(xiǎn)難掌控、規(guī)章制度難落實(shí)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難統(tǒng)計(jì)等問題，在規(guī)范集團(tuán)合同管理體系、健全集團(tuán)法律隊(duì)伍的同時(shí)，急需利用信息化手段，保障規(guī)章制度、風(fēng)險(xiǎn)防范措施的全面落實(shí)，促進(jìn)集團(tuán)法律隊(duì)伍建設(shè)，從而持續(xù)提升集團(tuán)合同管理能力和管理水平。 經(jīng)過全面梳理，中國(guó)航油在合同管理方面存在以下三個(gè)方面的關(guān)鍵挑戰(zhàn)： （1）合同審核流程不規(guī)范。簽訂一個(gè)合同，各單位所需經(jīng)過的審批流程均不一致。有些單位把合同的法律審核流程，誤認(rèn)為是合同審批流程，導(dǎo)致合同審批的缺失；有些單位有授權(quán)的審批，有些單位沒有；多數(shù)單位針對(duì)一個(gè)合同要重復(fù)審批多遍。合同訂立所需的審批流程、各個(gè)審批流程的作用，缺乏統(tǒng)一的規(guī)范。 （2）合同履行情況跟蹤困難。法務(wù)部門有跟蹤合同履行情況的職責(zé)要求，但當(dāng)合同審核結(jié)束后，法務(wù)部門很難了解合同的執(zhí)行情況。法務(wù)部門若要匯報(bào)合同簽署的份數(shù)還算容易，若要匯總合同履行的情況就非常困難了。 （3）合同風(fēng)險(xiǎn)控制不足。合同管理各個(gè)過程均存在風(fēng)險(xiǎn)控制不足的情況。合同訂立時(shí)只對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)文本的合同進(jìn)行審核，使用標(biāo)準(zhǔn)文本的合同則不進(jìn)行法律審核，事實(shí)證明這種風(fēng)險(xiǎn)控制是不夠的，很多法律糾紛均發(fā)生在使用標(biāo)準(zhǔn)文本的合同中；合同履行過程更是缺乏監(jiān)管，只有當(dāng)糾紛發(fā)生了，需要管理部門協(xié)助處理問題時(shí)，管理部門才知曉履行過程的風(fēng)險(xiǎn)事件，只能做事后的補(bǔ)救，無法進(jìn)行事先預(yù)防和事中控制。 系統(tǒng)建設(shè) 中國(guó)航油總法律顧問認(rèn)為：IT系統(tǒng)建設(shè)是一個(gè)契機(jī)，可以借此機(jī)會(huì)，進(jìn)一步完善企業(yè)的制度、優(yōu)化流程，并把風(fēng)險(xiǎn)控制的要求落地，真正實(shí)現(xiàn)合同的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制。 中國(guó)航油合同管理系統(tǒng)的建設(shè)過程可以分為項(xiàng)目啟動(dòng)、需求調(diào)研、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、開發(fā)測(cè)試、系統(tǒng)上線五個(gè)階段。整個(gè)系統(tǒng)建設(shè)的過程，在此不做贅述，僅僅對(duì)需求調(diào)研階段進(jìn)行介紹。雖然筆者經(jīng)歷了很多項(xiàng)目的需求調(diào)研過程，但像該項(xiàng)目需求調(diào)研過程如此細(xì)致的還是不多見。該項(xiàng)目的需求調(diào)研過程分為五個(gè)階段：現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、問卷調(diào)研、需求分析、專題討論、需求確認(rèn)?，F(xiàn)場(chǎng)調(diào)研走訪20多家二級(jí)單位，詳細(xì)了解被調(diào)研單位合同管理的情況，找出他們關(guān)心的問題，希望借助IT系統(tǒng)解決的關(guān)鍵難題。在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了詳細(xì)的調(diào)研問卷，分發(fā)給更多的單位，收集各個(gè)單位的意見。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研和問卷調(diào)研獲得的信息，并進(jìn)行了深入分析整理后，形成系統(tǒng)關(guān)鍵功能需求，針對(duì)這些關(guān)鍵功能需求，進(jìn)行了多次專題討論會(huì)。歷時(shí)3個(gè)多月，最后給項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)確認(rèn)，才形成最終系統(tǒng)需求。這個(gè)過程充分體現(xiàn)了“磨刀不誤砍柴工”，并為系統(tǒng)的成功上線打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 并且，在需求調(diào)研過程中，還對(duì)現(xiàn)有的合同管理制度進(jìn)行了梳理，對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行優(yōu)化，這也是未來系統(tǒng)成功運(yùn)行的強(qiáng)有力的保障。 借助IT，實(shí)現(xiàn)合同管理模式的轉(zhuǎn)變 中國(guó)航油合同管理系統(tǒng)建設(shè)覆蓋了合同簽訂前、簽訂中、履行中和履行后的全過程，實(shí)現(xiàn)了合同全生命周期的管理。其功能模塊涵蓋合同范本管理、交易對(duì)家管理、合同訂立管理、合同履行管理、合同終結(jié)與評(píng)價(jià)、合同歸檔、查詢統(tǒng)計(jì)等。 此系統(tǒng)的建設(shè)，除了將線下的合同拿到線上管理外，還通過信息化的手段實(shí)現(xiàn)了管理上的提升，改變了原有合同的分散管理模式，具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面： （1）將原來分散的合同進(jìn)行了集中規(guī)范化管理，并統(tǒng)一了合同審批流程。 合同管理系統(tǒng)統(tǒng)一了集團(tuán)內(nèi)部的所有合同，實(shí)現(xiàn)了所有合同的線上管理，無論法律部門、風(fēng)控部門還是業(yè)務(wù)部門，他們都可以根據(jù)自己的權(quán)限查看相關(guān)合同的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)了合同的透明化管理，同時(shí)方便了相關(guān)部門對(duì)合同的查詢和統(tǒng)計(jì)。 系統(tǒng)建設(shè)過程中還統(tǒng)一了合同審批流程，將原有分散的合同審核流程、合同審批流程、授權(quán)審批流程合并為一條流程，并通過系統(tǒng)進(jìn)行了流程的固化，使各單位在合同審批時(shí)遵循同樣的規(guī)范，簡(jiǎn)化了流程審批環(huán)節(jié)，提升了合同審批的效率。 （2）打通了合同簽訂和合同履行的過程，實(shí)現(xiàn)了合同的全生命周期管理。 通過與ERP、資金支付系統(tǒng)等的集成，將分散在不同系統(tǒng)的供應(yīng)商、客戶信息、合同付款審批信息等與合同系統(tǒng)進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的共享，并以合同管理系統(tǒng)為主線，打通了合同簽訂前的供應(yīng)商、客戶的管理，合同簽訂的過程和合同訂立后付款的過程，實(shí)現(xiàn)了對(duì)合同全過程的在線監(jiān)控和管理。 （3）建立了適應(yīng)業(yè)務(wù)實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，將風(fēng)險(xiǎn)管理的措施和手段，通過系統(tǒng)進(jìn)行有效的落地。 通過區(qū)分不同類型合同的風(fēng)險(xiǎn)程度，實(shí)施不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，并將不同的策略落實(shí)在系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)合同的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)防控，從而有效防控合同管理的風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)建立過程中，為了方便合同的統(tǒng)一管理，統(tǒng)一了全集團(tuán)的合同分類標(biāo)準(zhǔn)?；谶@些分類，梳理了不同類型合同的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并采取不同的合同監(jiān)控策略。在合同履行過程，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較高的合同類別，必須要求先錄入合同履行計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃設(shè)置相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警點(diǎn)，來監(jiān)控合同的執(zhí)行，使風(fēng)險(xiǎn)管理從事后的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)為事前的風(fēng)險(xiǎn)防范； 以總部做龍頭，合同管理系統(tǒng)已在全集團(tuán)得到全面應(yīng)用 合同管理系統(tǒng)以集團(tuán)總部和核心業(yè)務(wù)板塊航油公司作為試點(diǎn)，開始上線應(yīng)用。在應(yīng)用的過程中，通過不斷的問題解決和系統(tǒng)調(diào)優(yōu)，系統(tǒng)運(yùn)行逐漸趨于平穩(wěn)，平穩(wěn)后，系統(tǒng)在其他單位開始統(tǒng)一應(yīng)用。 合同管理系統(tǒng)自14年11月上線以來，應(yīng)用效果良好。集團(tuán)總部、四大業(yè)務(wù)板塊及其他成員單位共100多家單位全部使用了此系統(tǒng)，目前系統(tǒng)的用戶數(shù)有3000多人，半年的合同總數(shù)量為4000多份。通過此系統(tǒng)可以方便的查看各業(yè)務(wù)單元的合同簽約和執(zhí)行情況，并能以不同圖形的形式展現(xiàn)系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策帶來極大的便利。 此系統(tǒng)的建設(shè)達(dá)到項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)，取得了很好的應(yīng)用效果，也得到了中國(guó)航油集團(tuán)上下的一致好評(píng)。在此，筆者把過程中體會(huì)深刻的東西總結(jié)一下與大家共享： 一、合同管理信息系統(tǒng)建設(shè)需要以制度完善為基礎(chǔ)。信息系統(tǒng)建設(shè)也不僅僅是一個(gè)IT項(xiàng)目，它也是一個(gè)契機(jī)，通過這個(gè)契機(jī)，管理部門可以審查現(xiàn)有的制度和流程是否合理，哪些地方可以優(yōu)化，哪些流程可以再造，對(duì)不同的合同應(yīng)該如何去管，審查后需要配套調(diào)整相應(yīng)的制度和流程，只有有了制度的保障，信息系統(tǒng)才能得到有效運(yùn)轉(zhuǎn)。 二、合同管理信息系統(tǒng)建設(shè)多個(gè)部門的通力合作。信息系統(tǒng)建設(shè)需要業(yè)務(wù)部門、法務(wù)部門、IT部門及供應(yīng)商的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的密切合作。因?yàn)橄到y(tǒng)最終的用戶是各業(yè)務(wù)部門，系統(tǒng)是否能滿足業(yè)務(wù)需要，界面使用是否友好，各個(gè)環(huán)節(jié)是否暢通，都需要業(yè)務(wù)部門、法務(wù)部門和IT部門一起密切配合，反復(fù)測(cè)試，多次完善，才能保證系統(tǒng)的平穩(wěn)運(yùn)行。 三、信息系統(tǒng)建設(shè)需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。筆者相信很多人在很多場(chǎng)合都聽到過這樣的說法：信息系統(tǒng)的建設(shè)是“一把手”工程。但是這樣的說法常常會(huì)變成口號(hào)，在項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)是否真的如此，往往成了項(xiàng)目失敗的關(guān)鍵原因。在該項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)時(shí)有集團(tuán)分管副總及相關(guān)試點(diǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)都親自參與；項(xiàng)目需求評(píng)審有集團(tuán)總法律顧問把關(guān)；項(xiàng)目試運(yùn)行時(shí)，抽調(diào)各級(jí)單位的核心業(yè)務(wù)人員進(jìn)行功能測(cè)試；項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)，集團(tuán)副總、法務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)、信息部領(lǐng)導(dǎo)以及相關(guān)二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)參與，并表示在未來系統(tǒng)運(yùn)行過程中，不斷完善系統(tǒng)。