這家日本飲料巨頭，如何憑借一個(gè)菌株爆火百年？

導(dǎo)語：人們熟悉的“小瓶”養(yǎng)樂多，有著什么樣的成長(zhǎng)秘密？

金梅 | 作者 礪石商業(yè)評(píng)論 | 出品

全球每天會(huì)有4000余萬瓶養(yǎng)樂多售出，中國(guó)就貢獻(xiàn)了2500萬瓶的驚人數(shù)字。

在中國(guó)，一瓶小小的養(yǎng)樂多，創(chuàng)造了65億的年銷售額。

養(yǎng)樂多的日本創(chuàng)始人代田稔，依靠一個(gè)小小的菌株，用“一個(gè)瓶子，一支隊(duì)伍，一個(gè)市場(chǎng)”的原則，將養(yǎng)樂多變成了一個(gè)紅了近百年的超級(jí)大單品。

“三個(gè)一”如何促成了養(yǎng)樂多帝國(guó)，又如何在時(shí)代的發(fā)展中成為企業(yè)的絆腳石？

一個(gè)瓶子

20世紀(jì)初期，因?yàn)樾l(wèi)生條件和營(yíng)養(yǎng)不良的問題，日本的很多人死于霍亂、瘧疾等傳染疾病。

1921年，代田稔進(jìn)入日本京都大學(xué)學(xué)習(xí)微生物，著力于預(yù)防性醫(yī)藥的研究。他發(fā)現(xiàn)乳酸菌有抑制腸道有害菌群的作用。1930年，他研制出了加強(qiáng)版乳酸菌，能經(jīng)歷胃液和膽汁的考驗(yàn)，直達(dá)腸道，并因此獲得了博士學(xué)位。

這種菌株被命名為“干酪乳桿菌代田稔株”，這就是養(yǎng)樂多的秘密武器。有了這個(gè)“特殊的異質(zhì)資源基礎(chǔ)”，養(yǎng)樂多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就有了保障。

接下來要做的，就是通過產(chǎn)品和理念將這個(gè)秘密武器送到大眾手中。

單純地推行乳酸菌成本高、效果差，代田稔決定在這種菌株中增加水、糖做成日常消費(fèi)品，降低用戶的接觸門檻，就這樣養(yǎng)樂多誕生了。

腸道菌群是一個(gè)復(fù)雜的概念，知識(shí)普及的門檻依然很高，“健腸長(zhǎng)壽”是代田稔博士的研究初衷，也順理成章地成了養(yǎng)樂多的核心賣點(diǎn)。

接下來代田稔開始對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)進(jìn)行調(diào)研，此時(shí)乳酸菌飲料可爾必思已經(jīng)在市場(chǎng)上征戰(zhàn)多年。擁有“特殊的異質(zhì)資源基礎(chǔ)”的養(yǎng)樂多，決定依靠強(qiáng)勁的企業(yè)實(shí)力向其發(fā)起正面“進(jìn)攻”。

作為快速消費(fèi)品，取得市場(chǎng)占有最簡(jiǎn)單的方式就是“價(jià)格戰(zhàn)”。

代田稔的目的很明確，要讓產(chǎn)品便宜，從而讓他擁有更廣闊的市場(chǎng)。所以跟很多企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品成本來確定售價(jià)的方式不同，代田稔博士使用了“反向定價(jià)策略”，即先確定目標(biāo)價(jià)格再進(jìn)行生產(chǎn)規(guī)劃。

他們找到了“符合市場(chǎng)行情的最高定價(jià)”，小包裝、差異化的養(yǎng)樂多呼之欲出。依靠消費(fèi)者心中的完美價(jià)格，養(yǎng)樂多輕松實(shí)現(xiàn)了“以小搏大”的目標(biāo)，作為含量幾乎最少的飲料，卻獲得了驚人的銷量。

1936年，養(yǎng)樂多在九州福岡創(chuàng)立“代田稔保護(hù)菌普及會(huì)”，一邊推廣乳酸菌，一邊銷售養(yǎng)樂多。隨著“健腸長(zhǎng)壽”乳酸菌的推廣，價(jià)值創(chuàng)新之下，養(yǎng)樂多逐漸培育了全新的藍(lán)海市場(chǎng)。

養(yǎng)樂多不再是簡(jiǎn)單的飲料邏輯，它甚至建立了自己的“法規(guī)”，將“一個(gè)瓶子”固定下來。曾經(jīng)有用戶建議養(yǎng)樂多推出大瓶裝，公司的解釋是：每瓶養(yǎng)樂多中包含的益生菌數(shù)量是固定的，這一數(shù)量剛好滿足人體一天所需。

2

一支隊(duì)伍

養(yǎng)樂多的董事總共有300多位，從業(yè)人員大約6萬人。人員規(guī)模之大，只有日本規(guī)模最大的八幅制鐵公司可與之相比。

問世7年之后，它便從民間拓展到海、陸、空軍，成為軍部特約公司。此后，養(yǎng)樂多還進(jìn)入了全國(guó)的學(xué)校。

面對(duì)爆發(fā)式的市場(chǎng)需求，養(yǎng)樂多工廠開始瘋狂增長(zhǎng)。

代田稔董事長(zhǎng)創(chuàng)造了獨(dú)特的公司模式。他說，“我年輕時(shí)就有革新的思想，也許這思想是從大學(xué)革新、自由的校風(fēng)而來的。事業(yè)由資本家1個(gè)人把持，利潤(rùn)也1個(gè)人獨(dú)得，這種做法與我的理想不合。”

于是代田稔采取了“集體主義經(jīng)營(yíng)策略”，每一個(gè)工廠都獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)，確保它們都能根據(jù)市場(chǎng)狀況及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這也是養(yǎng)樂多有300多位董事的原因。

1954年，養(yǎng)樂多工廠達(dá)到了150家。為了避免某個(gè)工廠出問題，導(dǎo)致品牌總體受損，1955年總公司成立。

有人說，養(yǎng)樂多有點(diǎn)像美利堅(jiān)合眾國(guó)，各個(gè)州政府獨(dú)立治理自己的州，總公司則承擔(dān)聯(lián)邦政府的職能。

一個(gè)如此龐大的公司，怎么保證它不像昔日巨獸——恐龍一樣滅絕，依然保持組織的靈活性和對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的快速適應(yīng)能力呢？

1963年，日本首創(chuàng)的家庭配送“養(yǎng)樂多媽媽模式”，將它送上了神壇。

這些穿著公司統(tǒng)一制服、帽子以及手套的女員工，是經(jīng)過公司統(tǒng)一培訓(xùn)的家庭主婦，配送范圍是一千米半徑。

“早安！養(yǎng)樂多！”“每天早上一瓶養(yǎng)樂多，為好身體加油！”，她們將有溫度的配送和深度的情感互動(dòng)送到了用戶身邊。

社區(qū)化的養(yǎng)樂多媽媽地理位置與用戶重合，實(shí)現(xiàn)了更頻繁的接觸，也能通過多種社交方式留住消費(fèi)者，增加黏性，牢牢鎖住消費(fèi)者。從公司數(shù)據(jù)看，一個(gè)普通銷售員只能完成70平的任務(wù)，但和藹可親的養(yǎng)樂多媽媽卻能挖掘150多家訂購用戶。

養(yǎng)樂多媽媽除了獲得底薪，還有50%的利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)，收入甚至高于白領(lǐng)。她們不但風(fēng)雨無阻，對(duì)公司的忠誠度也非常高，個(gè)人素質(zhì)也都不錯(cuò)。

她們不單是配送員，還是產(chǎn)品介紹、消費(fèi)者教育、產(chǎn)品關(guān)系維護(hù)員，從而實(shí)現(xiàn)用戶的心智質(zhì)量管理（mind quality control）。

這種直銷的模式，砍掉了經(jīng)銷商、批發(fā)商，不但避免了產(chǎn)品過多流通環(huán)節(jié)的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，也讓消費(fèi)者能以更低的價(jià)格獲得產(chǎn)品。

雖然渠道建設(shè)的初期，社區(qū)媽媽的鋪貨方式比經(jīng)銷商模式慢很多，但一旦銷售體系建立之后，就會(huì)擁有很強(qiáng)的渠道壁壘。

在日本，養(yǎng)樂多的顏色有紅橙黃綠藍(lán)靛紫，一周七天不重樣，這些小細(xì)節(jié)為養(yǎng)樂多媽媽增加了一些新鮮感，也無形中提升了銷量。

1987年，養(yǎng)樂多的銷售額為600多億日元，銷售量達(dá)到54億瓶，也就是日本人每7個(gè)人中，就有一個(gè)每天喝養(yǎng)樂多。

養(yǎng)樂多媽媽之后，也有了養(yǎng)樂多爸爸團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在隨著時(shí)間他們有些已經(jīng)變成了養(yǎng)樂多阿公和養(yǎng)樂多阿婆，這個(gè)過程正是用戶情感沉淀的過程。

2018年，日本養(yǎng)樂多媽媽仍然占據(jù)著銷售收入的51.4%，高于商超收入。在墨西哥和印尼，養(yǎng)樂多媽媽也貢獻(xiàn)了45%左右的銷售收入。

3

一個(gè)市場(chǎng)

作為品類的開創(chuàng)者，養(yǎng)樂多建立了與益生菌的品類聯(lián)想，因?yàn)榫哂幸欢ǖ难邪l(fā)門檻，在很長(zhǎng)一段時(shí)間，養(yǎng)樂多沒有對(duì)手。

不過，第二次世界大戰(zhàn)的負(fù)面影響，讓它很長(zhǎng)一段時(shí)間都沒有走出國(guó)門。

1962年，養(yǎng)樂多與中國(guó)臺(tái)灣成立合資公司，終于走出了國(guó)門。

1968年，為了提升市場(chǎng)占有，養(yǎng)樂多將玻璃瓶換成了如今的經(jīng)典塑料瓶身。塑料瓶降低了配送成本，養(yǎng)樂多媽媽從每天配送200瓶，變成了每天配送500瓶。并且80ml的養(yǎng)樂多售價(jià)一直是80日元，30年沒有漲過價(jià)。

塑料瓶也降低了它的國(guó)際化門檻，1968年，巴西開始生產(chǎn)塑料瓶養(yǎng)樂多。

除了走出國(guó)門，將益生菌應(yīng)用于更多場(chǎng)景的多元化也是它做大市場(chǎng)的思路。

1971年，養(yǎng)樂多增設(shè)化妝品事業(yè)，1975年增設(shè)醫(yī)藥品事業(yè)。飲料、冰激凌、薯片、護(hù)手霜、化妝品……它的這些產(chǎn)品并不在公開市場(chǎng)銷售，只通過社區(qū)媽媽進(jìn)行銷售，因此銷售也基本局限于日本本土。

1980年，養(yǎng)樂多正式登陸資本市場(chǎng)，養(yǎng)樂多加快了國(guó)際化進(jìn)程。在20世紀(jì)90年代，以歐洲市場(chǎng)為核心，通過近十年的布局，它基本占據(jù)了歐洲核心國(guó)家的市場(chǎng)。

1994年，養(yǎng)樂多研發(fā)出了一種依賴益生菌的抗瘤藥物并進(jìn)行量產(chǎn)。奈何一直到2021年，醫(yī)藥品也只拿下了總體營(yíng)收千分之三的可憐份額。

進(jìn)入21世紀(jì)，養(yǎng)樂多把精力放在了更大的美國(guó)和中國(guó)市場(chǎng)。

4

腹背受敵的中國(guó)市場(chǎng)

2002年，在中國(guó)臺(tái)灣和中國(guó)香港奮戰(zhàn)了50年的養(yǎng)樂多轉(zhuǎn)戰(zhàn)大陸市場(chǎng)。養(yǎng)樂多把廣州作為首站，然后沿著沿海擴(kuò)張版圖，逐漸挺近內(nèi)陸城市。

彼時(shí)的中國(guó)乳品行業(yè)正飛速發(fā)展。實(shí)現(xiàn)了滅菌技術(shù)和利樂包裝的奶企擺脫地理位置的束縛，伊利、蒙牛、光明的全國(guó)大戰(zhàn)正如火如荼。

為了成為明日霸主，它們多渠道發(fā)展、用海量產(chǎn)品培育和搶占市場(chǎng)。養(yǎng)樂多也吃到了時(shí)代的紅利，2018年，養(yǎng)樂多的銷售額達(dá)到了740多萬瓶，十年的復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了24.9%。

但巨頭的圍追堵截下，養(yǎng)樂多的日子越來越不好過。

養(yǎng)樂多對(duì)冷鏈物流的依賴，讓它在高線城市畫地為牢。但隨著如今市場(chǎng)趨于飽和，高線城市乳業(yè)巨頭在乳酸菌領(lǐng)域?qū)λ鼑范陆亍?/span>

養(yǎng)樂多推出100ml的產(chǎn)品，蒙牛、伊利、味全就推出250ml、350ml甚至500ml的大瓶，養(yǎng)樂多主打100億活的乳酸菌，競(jìng)爭(zhēng)者就打出300億、1000億活菌。

低線城市是常溫乳酸菌飲料的天下，三四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)貢獻(xiàn)了85%的銷售額，在養(yǎng)樂多的薄弱地帶，蒙牛、伊利的每益添、優(yōu)益C早就搶占了用戶心智。等養(yǎng)樂多的渠道沉下去之后，可能也淪為了模仿者。

跟在日本市場(chǎng)的花樣百出不同，養(yǎng)樂多引以為傲的社區(qū)媽媽銷售體系很難再度復(fù)制，在中國(guó)依靠傳統(tǒng)KA渠道的養(yǎng)樂多，變成了折翼的天使，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新上乏善可陳。

低糖養(yǎng)樂多、售價(jià)16.8元的高價(jià)鉑金瓶養(yǎng)樂多，近年養(yǎng)樂多所謂的創(chuàng)新并沒有挽回它跌跌不休的銷量。據(jù)媒體報(bào)道，疫情期間因宣傳“益生菌在新冠病毒防治中有重要作用”，養(yǎng)樂多還被罰45萬，透出一些黔驢技窮的無奈。

2023年，面對(duì)疫情和原料成本漲價(jià)的壓力，養(yǎng)樂多宣布漲價(jià)8.7%-14.3%，這也再次抬高了其在市場(chǎng)下沉獲客的門檻。

單一銷售模式在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，逐漸失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。曾經(jīng)同樣靠單品打天下的可口可樂，已經(jīng)沉淀了一個(gè)飲料帝國(guó)，但養(yǎng)樂多在中國(guó)卻依然只有養(yǎng)樂多。

為了提升氣勢(shì)，養(yǎng)樂多曾在中國(guó)引入護(hù)膚品，希望借助日本美妝的勢(shì)頭，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張。售價(jià)2380元30g的“貴婦”面霜，讓人忍不住發(fā)問：“跨行創(chuàng)業(yè)真的這么好賺嗎？”事實(shí)證明，數(shù)年過去養(yǎng)樂多的護(hù)膚品幾乎銷聲匿跡。

“三個(gè)一”曾經(jīng)是養(yǎng)樂多成功的關(guān)鍵，但也制約了養(yǎng)樂多的動(dòng)態(tài)化能力。養(yǎng)樂多的商業(yè)版圖中，幾乎沒有一個(gè)新業(yè)務(wù)能占到養(yǎng)樂多的1%。一直強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的它，也沒有帶給人們代田稔菌之外的新驚喜，甚至沒有帶來常溫版養(yǎng)樂多。

養(yǎng)樂多抱著一個(gè)菌株賺了近百年的錢，這個(gè)菌株到底還能撐多久？我們不得知。但可以肯定的是，沒有顛覆式創(chuàng)新，沒有對(duì)日本用戶般的心智管理，養(yǎng)樂多很難在中國(guó)市場(chǎng)再造一個(gè)養(yǎng)樂多。

       原文標(biāo)題 : 這家日本飲料巨頭，如何憑借一個(gè)菌株爆火百年？