油站家：搬走阻礙連鎖油站經(jīng)營發(fā)展的最大絆腳石

截止2021年，中國境內(nèi)加油站總量已達12萬座，遠遠超過歐美等發(fā)達國家。從供需兩端看，中國加油站市場供大于求已是不爭的事實。結(jié)構(gòu)調(diào)整將是今后一段時間的行業(yè)主線。我們認為：未來的加油站零售行業(yè)，孤立經(jīng)營的民營加油站市場份額將逐步萎縮。沒有整體品牌形象與服務的加油站，競爭劣勢將日益凸顯。隨著技術(shù)進步和油品資源的日益同質(zhì)化，產(chǎn)品質(zhì)量將逐漸喪失差異化競爭優(yōu)勢，而品牌網(wǎng)絡連鎖累計優(yōu)惠經(jīng)營將成為吸引和保留客戶的重要途徑。其實這個觀點談不上新鮮，而是早已被廣大加油站老板認可的事實。但時至今日，非連鎖經(jīng)營的個體民營加油站，仍然在市場中占有相當?shù)谋壤?。到底是什么原因限制了連鎖油站的發(fā)展?要回答這個問題，我們首先要知道建立連鎖經(jīng)營模式的要求。一般而言，直營連鎖經(jīng)營模式應具備六個必要條件：一、要有相當?shù)馁Y本實力，統(tǒng)一的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán);二、有一個組織機構(gòu)合理、管理得當?shù)目偛?三、要有可作為模板的成功樣品店;四、、要有一整套專業(yè)化和標準化的營運方案，可供快速復制;五、要有高效的IT系統(tǒng)輔助經(jīng)營;六、要有完整的企業(yè)形象設計與品牌文化。

不難看出，這其中絕大部分都離不開人才的貢獻。尤其是總部人才，連鎖經(jīng)營的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一企業(yè)形象、統(tǒng)一服務規(guī)范、統(tǒng)一廣告宣傳、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一核算都是連鎖總部組織完成的，一個高效運轉(zhuǎn)，指揮靈活的總部至關重要。據(jù)我們了解，連鎖油站發(fā)展路上最大困難，往往不是因為資金。而是人才的匱乏，導致管理不專業(yè)，成本不降反升，失去了擴大規(guī)模的意義。因為連鎖油站最重要的優(yōu)勢，正是在于降低管理成本。在民營油站的初期建設中，往往經(jīng)營者即是所有者。且決策管理時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負責即可。很容易形成“一言堂”的家長式管理模式，一旦企業(yè)規(guī)模逐漸擴大時，家長式管理便會誘發(fā)一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管埋的混亂與權(quán)力的濫用，最終導致連鎖油站的經(jīng)營瓶頸。達到一定的數(shù)量便無法再往前發(fā)展。再者大多數(shù)民營油站沒有設置人力資源部門，甚至沒有人力資源管理者，招人、用人、選人等人力資源管理工作都是老板一人說了算。在履行具體政策中，不少民營油企缺乏細微的監(jiān)管體系措施和具體可行并可量化的管理政策，不僅導致公司的戰(zhàn)略往往虎頭蛇尾無法落實，更導致企業(yè)吸引不來或留不住真正的人才。

油站家系統(tǒng)最大程度幫助連鎖油站建立流程與體系，快速提升管理人員業(yè)務能力，幫助油站搬走連鎖經(jīng)營路上的絆腳石

剛剛獲得2022年支付寶“乘風計劃”區(qū)域服務專區(qū)優(yōu)秀方案獎、“深圳創(chuàng)新百強”之一的油站家，是多年來深耕于成品油/氣零售行業(yè)的“數(shù)字化經(jīng)營專家”。它是聯(lián)合中石化、發(fā)展燃氣、恩潔斯、冠德等油氣站行業(yè)明星，以及騰訊、阿里、華為、金蝶等技術(shù)專家，耗時多年共同打造出的智慧產(chǎn)品，是油氣零售行業(yè)的整體解決方案。在幫助連鎖油站做大做強方面，有著技術(shù)與實戰(zhàn)兩方面的領先優(yōu)勢。

油站家將旗下明星客戶多年來行之有效的運營管理模式、方法以軟件形式提煉出來。提供工作標準化運營體系服務和標準化工作流程，包括：任務、日程、資料歸檔、行為績效、考勤、知識庫與消息提醒。實現(xiàn)任務日歷化、運營標準化、文檔電子化、管理數(shù)據(jù)化。同時，油站家可以輕松實現(xiàn)一對多總部管理，統(tǒng)一油品、商品操作，通過移動端、PC端大屏遠程掌控加油站實時信息;總部統(tǒng)一管理油價，設置油品價格;多維度統(tǒng)計站點油品、倉庫商品進銷存，為加油站業(yè)績分析提供支持。支持“倉庫-門店”管理模式。標準化連鎖加油站管理，深化管理程度，解放管理人員時間。不能回避的“接班”話題除了連鎖經(jīng)營管理人才的培育之外，不少油站老板們還有一個不為人知的煩惱，那就是“接班”的問題——隨著歲月的流逝，大多數(shù)民營油站或有意或無意地轉(zhuǎn)變?yōu)榧易瀹a(chǎn)業(yè)。人才雖好，但既難培養(yǎng)又難保留，歸根結(jié)底，不及自己的子弟靠得住。如何將這份產(chǎn)業(yè)順利地傳承下去?成了困擾許多油站老板的“心頭事”。而對于“接班”問題，油站家認為：隨著大環(huán)境的變化，留給零售端的利潤空間越來越小。當過去粗放式的發(fā)展遇到瓶頸的時候，借助先進工具“軟硬結(jié)合”，復制一套經(jīng)過驗證的成功管理模式，就如同站在巨人的肩膀上。尤其是對于有雄心將這份家業(yè)發(fā)展壯大的年輕人而言，無疑是“扶上馬送一程”的絕好方案。

再者，傳統(tǒng)油氣站經(jīng)營相對原始，嚴重缺乏網(wǎng)絡化、數(shù)字化的介入。近年來國家層面不斷要求其數(shù)字化轉(zhuǎn)型以便管理監(jiān)管的推進。而生長在互聯(lián)網(wǎng)時代中的新一代，接受新事物的能力強，理解并運用這些新概念、新技術(shù)、新模式，數(shù)字化經(jīng)營正是他們天然的優(yōu)勢，也是發(fā)揮自身價值的最佳路徑。