“國有體制、民營機制”聯(lián)合激活“僵尸企業(yè)”

通過混合所有制改革，激發(fā)國有企業(yè)整合資源的能力和民營企業(yè)市場機制的活力，實現(xiàn)了1+1>2的效果。

“國有體制、民營機制”聯(lián)合激活“僵尸企業(yè)”

在人員、設(shè)備基本不變的情況下，曾經(jīng)的“僵尸企業(yè)”山東兗礦國際焦化有限公司通過精益化運營、人力資源改革，實施混改當年，實現(xiàn)利潤總額5.02億元，同比增長1204%，改革優(yōu)勢集中顯現(xiàn)。

在山東能源國際焦化公司，剛剛走上管理崗位滿一年的徐洋洋因為業(yè)績突出，不僅享受到了中層副職待遇，薪水也比過去提高一倍多。她說：“以前一個員工從普通的管理人員進入中層，有非常多的條條框框，現(xiàn)在公司更看重員工的潛力、意愿以及工作能力。”之所以有這樣靈活的機制，是因為徐洋洋所在的山東能源國際焦化公司已經(jīng)發(fā)生了由以往“僵尸企業(yè)”向開放、高效的現(xiàn)代化企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)變。

2018年6月，已經(jīng)虧損十幾年，資產(chǎn)負債率一度高達150%，被外界稱為山東省第一家“僵尸企業(yè)”的山東兗礦國際焦化有限公司(原兗礦集團下屬子公司)抓住混改機遇，通過股權(quán)重組引進非公資本，激活管理機制，使瀕臨倒閉的“僵尸企業(yè)”涅槃重生，當年年底即實現(xiàn)銷售收入51億元，2019年銷售收入突破100億元。截至今年9月底，受疫情影響下，在整個化工產(chǎn)品市場下行的情況下，企業(yè)實現(xiàn)逆勢增長，仍保持每月盈利勢頭，實現(xiàn)銷售收入96.24億元，同比增盈53.70%，超額完成雙方股東下達的經(jīng)營目標。

逆境中，尋求生存之道

山東兗礦國際焦化公司成立于2004年，這個從德國魯爾礦區(qū)幾乎原封未動搬遷過來的焦化廠，因技術(shù)、原料、管理等方面的原因，一直未能達產(chǎn)。2016年，國際焦化被列入山東省14家重點虧損治理企業(yè)和“僵尸企業(yè)”名單，一度到了關(guān)停的境地。

當被問及企業(yè)當時的運營情況，山東能源國際焦化公司黨委書記、副董事長王天峰幾度哽咽。“‘僵尸企業(yè)’這個字眼，對國際焦化的干部員工刺激太大，一家企業(yè)是從每一名員工手里，一步一步、一磚一瓦發(fā)展壯大的，當時職工大概是在1200人左右，有100多名職工的工資達不到當?shù)氐淖畹蜕顦藴?。如果這個企業(yè)沒有了，職工就沒有出路了。”

事實上，從2004年建廠，到2016年被列入“僵尸企業(yè)”名單，國際焦化一直在逆境中尋求各種生存之道，他們相繼實施了競聘經(jīng)營、授聘經(jīng)營，但是效果都不明顯。

作為國資大省，近年來，山東推動實施省屬企業(yè)混合所有制改革三年工作計劃，鼓勵民營資本參與國企改革發(fā)展，提升國有企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和水平。

要想破局，急需一陣春風(fēng)，這成為當時企業(yè)上下的共識。2015年12月，山東省啟動58戶企業(yè)混改試點，原兗礦集團經(jīng)過慎重考慮，歷經(jīng)多輪談判，于2018年6月，與德州一家民營企業(yè)永鋒集團達成協(xié)議，對國際焦化實施混改。

在國際焦化現(xiàn)任董事長龐勇看來，永鋒集團之所以選擇跟國際焦化合作，是因為永鋒的企業(yè)愿景是“依托鋼鐵主業(yè)，穩(wěn)慎產(chǎn)業(yè)延伸”。“首先是對我們自身產(chǎn)業(yè)鏈的一個補充，其次是我們和國有企業(yè)有合作的基礎(chǔ)，也有混改的經(jīng)驗。”

職位能上能下，薪酬能高能低

根據(jù)協(xié)議，由永鋒集團出資3億元，與原兗礦集團形成了50對50的股權(quán)結(jié)構(gòu)，這種局面下，混改后的企業(yè)到底誰說了算呢?

王天峰介紹說：“原兗礦集團和永鋒集團簽訂了授權(quán)經(jīng)營和業(yè)績承諾協(xié)議，原兗礦集團委托永鋒集團組建團隊，對國際焦化進行經(jīng)營，永鋒集團接到經(jīng)營管理權(quán)以后，對原兗礦集團要有業(yè)績方面的承諾，就是在生產(chǎn)經(jīng)營的前三年，一定要實現(xiàn)盈利，并且每年盈利多少都是在合同上敲定的。”

龐勇則解釋了授權(quán)經(jīng)營的具體細節(jié)：“我們根據(jù)和原兗礦集團的合作協(xié)議和公司章程，還有我們的授權(quán)經(jīng)營協(xié)議，5000萬元以下的投資，授權(quán)董事會或者總經(jīng)理進行決策，同時原兗礦集團也給我們列了一個權(quán)責(zé)清單，接近95%的工作原兗礦是不進行干預(yù)的。”

有了完善的機制，永鋒集團開始放手組建管理團隊：董事長、總經(jīng)理均是自主任命，組織架構(gòu)和人員崗位也進行了大刀闊斧的改革，職位能上能下，薪酬能高能低，民營機制優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)。

“咨詢公司第一次到現(xiàn)場診斷，診斷完成以后，給大家通報診斷結(jié)果的時候，我們的員工還不相信會有這么多的問題，通過一條一條的梳理，用事實說話，大家開始認可并逐步進行改變，效果慢慢就出來了。”王天峰回憶起當時的情形，感慨萬千。

在咨詢公司的指導(dǎo)下，國際焦化重新梳理組織架構(gòu)，精簡工作流程，短短2個月，就實現(xiàn)降本挖潛收益4338萬元。管理模式改進的同時，國際焦化又著眼于如何激發(fā)員工的活力。

王天峰說：“我們的政策是，大家的工作量可以快速考核出來。我們當天實現(xiàn)日成本核算，包括今天掙了多少錢，賠多少錢，每個職工干了多少活，能掙多少錢，這些做到了清清楚楚，大家原來的惰性潛移默化中都解決了。”

起之于“混”，贏之于“合”

“國有體制、民營機制”的強強聯(lián)合最終迸發(fā)出了極大的活力。在人員、設(shè)備基本不變的情況下，通過精益化運營、人力資源改革，混改當年，國際焦化實現(xiàn)利潤總額5.02億元，同比增長1204%，資產(chǎn)負債率由2017年的104%下降到61.54%，改革優(yōu)勢集中顯現(xiàn)。

“民營機制加入進來以后，它比較靈活，離市場比較近，反應(yīng)比較迅速，預(yù)想的效果比原來好很多。”龐勇舉例說，原來，企業(yè)采購在企業(yè)內(nèi)部是一個比較敏感的問題，但是實施混改以后，企業(yè)的采購、銷售完全放在永鋒集團的電商平臺上操作，實現(xiàn)了公平、公正，不僅提升了采購效率，也降低了采購成本。

對國企來說，混改是其深化改革的重要突破口，那么，參與改革的民營企業(yè)又能從中獲得什么呢?

龐勇表示，雙方合作之后，國際焦化成為永鋒集團鋼鐵冶煉的燃料供應(yīng)主渠道，永鋒對于整個焦炭質(zhì)量的控制、生產(chǎn)工序上有了很大的提升，并且實現(xiàn)了自身產(chǎn)業(yè)鏈的有效延伸。

值得一提的是，今年的7月13日，山東省政府召開省屬企業(yè)改革工作推進暨干部大會，宣布山東能源集團與兗礦集團聯(lián)合重組。兩者合并后沿用山東能源集團名稱，兗礦集團名稱將隨即注銷。山東能源國際焦化也迎來了更廣闊的發(fā)展空間。

山東能源集團黨委書記、董事長李希勇說：“混合所有制改革，激發(fā)了國有企業(yè)整合資源的能力和民營企業(yè)市場機制的活力，實現(xiàn)了1+1>2的效果，實現(xiàn)了國家、企業(yè)、職工三者利益的有機統(tǒng)一。”

起之于“混”，贏之于“合”。國際焦化在“取長補短”的過程中，最終實現(xiàn)了生產(chǎn)效率的巨大提升和資源效益最大化，也迎來了“脫胎換骨”的全新轉(zhuǎn)型。