《管見》袁繡華：淺談個人與組織能力發(fā)展

《管見》第四期

作者：袁繡華

遠光軟件股份有限公司副總裁

對于企業(yè)而言，業(yè)績增長是至關重要的，因此績效管理是一項核心管理內容。而績效的達成在很大程度上是能力的兌現，包括個人能力和組織能力。

任職資格、績效管理與薪酬管理之間的關系

能力的評估結果體現為職級，能力的價值轉化體現為績效。我們根據能力等級定薪，通常體現為固定薪酬和目標薪酬；為價值創(chuàng)造付薪，通常體現為浮動薪酬和實際薪酬。這就是我們任職資格、績效管理、薪酬管理三大體系之間的關系。

能力評估的依據是什么

先看兩個例子。例如跑步，剛開始練習的時候，用8分鐘的配速（即跑一公里用時8分鐘）跑3公里還氣喘吁吁；一段時間后可以用7分鐘的配速跑10公里，此時我們就知道自己的跑步能力顯著提升了。又如，同樣一個方案，A同事花兩天時間做出來也只是勉強合格，而B同事只要半天就可以做得很優(yōu)秀，顯然B同事的方案撰寫能力優(yōu)于A同事。因此，能力評估的依據就是看一個人完成任務的情況，又快又好的程度。

通過完成任務的情況來評估能力水平，也是遠光任職資格體系中字典編寫和職級評審的核心思想。例如，如果一名客戶化開發(fā)工程師在集成方向主導完成了1個及以上大中型集團企業(yè)集團級項目集成統推實施及交付；或者在其它方向主導或帶領團隊完成4個及以上不同業(yè)務類型的客戶化項目的研發(fā)工作，并有成功經驗；那么我們就認為此人具備客戶化開發(fā)工程師P5級的達標條件。上文黑體文字直接摘自遠光軟件客戶化開發(fā)工程師任職資格字典的部分內容，更多信息可參考公司不同通道的任職資格字典。當一個人總是能又快又好地完成任務時，就是高績效的表現，所以持續(xù)的高績效可以反應出一個人能力的快速提升——這也是為什么雙A的同事在職級評審時可以獲得更多晉升空間的原因。

如何提高個人能力

能力不會因為工作年限增加而自動提升，而是要確定一個職業(yè)發(fā)展方向，有目標地多想、多做，想法設法去完成個人和團隊的業(yè)績目標。

關于多想。比較推薦的一種思維模式是：每當我們做成一件事的時候，我們就通過分析、反思、總結、提煉來獲知自己為什么做成了這件事，只有這樣我們才能聲稱自己真的會做這件事，掌握了做這件事或這類事的方法，否則成功就是偶然的，而且不會重復成功。同理，當我們沒有做成一件事的時候，也應同樣獲知失敗的原因，從而避免重復失敗。

帶著這樣的思維習慣自我成長，會獲得一種加速度，在做同樣多事情的情況下就容易比別人更快。并且可以在以下3個方面獲得突破：

1. 拓展領域：將成功從一個工作模塊復制到另一個工作模塊，成為更大業(yè)務范圍的成功者。

2. 能力復制：將成功從自己復制到他人、團隊，成為可以指導他人進而帶領團隊成功的人。

3. 優(yōu)化工作：將失敗從工作中減少。

關于多做。多做事情好不好呢？肯定是好的，功不唐捐嘛。通過搞定一個個難題來提升自己，本身就是很有意思的事情，更何況技多不壓身，能力長在自己身上，誰也奪不走，將來用這些能力可以兌現的東西多了。只是要避免陷入一種短期的對比，例如我比誰多做了，又比誰少得了，自尋煩惱，實在沒必要。有些人會用“吃虧是福”來慰藉自己，我看也不需要，這種說法總有一種隱忍的味道在里面，其實哪有什么虧可吃？明明是得。

如何提高組織能力

當個體目標一致、高效協作時，個人能力的提升就會提高組織能力。但是個體是流動的，包括外部流動和內部流動。如何避免因個體流動造成組織能力的缺失或降低，就是我們需要關注的問題。

如果一件事必須要某個人親自去做才能做好，就說明這項能力還停留在個人層面；反之，如果通過指導，其他人也可以完成，就說明這項能力已經復制到團隊。更高級一點，如果可以脫離個人的指導，通過公司的標準化課程或方法論資料，就可以讓對應群體能夠完成同樣的工作，就說明這項能力已經轉化為公司的標準能力。這個時候，個體的流動給組織造成的影響就可以大大降低。

當優(yōu)秀個人、卓越團隊的能力在組織中得到固化、沉淀、傳承，那么這個人能做好的事情，其他人也能做好；這個團隊能做好的事情，其他團隊也能做好；上一屆年輕人能做好的事情，這一屆年輕人依然能做好，甚至更好——每一代人都是踩在上一代人建立的臺階上往上邁！并且，繼續(xù)添磚加瓦，最終筑成企業(yè)堅實的大廈！

具體的方式有哪些？中外企業(yè)都有很多探索。例如：

萃取優(yōu)秀個人/團隊的經驗，形成標準化課程

優(yōu)化業(yè)務體系

建立合理的人才梯隊

核心的工作經驗提煉成企業(yè)內部方法論

基于工作經驗和方法而著書立說

建立承擔傳承工作的講師隊伍

舉兩個我們比較熟悉的例子。

比如，麥肯錫公司，當屬其中的佼佼者。遠光軟件今年讀書活動的書單中選讀人數最多的前十本書，有兩本與麥肯錫有關，分別是《麥肯錫問題分析與解決技巧》和《金字塔原理》，可見其影響力。其中《金字塔原理》是作者芭芭拉﹡明托根據自己在麥肯錫做顧問期間的工作經驗總結出來的一套可以有助于思考、寫作、解決問題的原理，這本書的原型也是麥肯錫公司的經典培訓教材。由于這套原理的普世性，我們看到個人能力在企業(yè)中的傳遞，甚至在更廣大時空中的傳承。

再比如遠光軟件在多年服務客戶的過程中，通過一群敬業(yè)、專業(yè)的同事不斷實踐，我們總結提煉了一套可以提高交付質量的方法，那就是——遠光實施方法論！這套方法論已幾經修訂、完善，成為了遠光軟件一門標準化課程，與此同時也培養(yǎng)了一支專業(yè)的可以講授這個課程的講師隊伍，已有成千上萬人通過學習這個課程快速掌握了遠光產品實施的標準流程和方法，給全國各地的客戶持續(xù)提供了標準化的高品質服務。

這種核心能力在組織中的復制和傳播需要我們建立共識，核心人才和管理人員共同參與，企業(yè)大學也要在其中發(fā)揮建立學習平臺、共享學習資源、營造學習氛圍、統籌學習項目等作用。一旦這些體系建立完善了，獲益的不僅僅是組織，也一定會惠及每個個體，因為我們可以更加便利地從比我們優(yōu)秀的同事身上學習，在歷代優(yōu)秀者建立的基礎上前行，這就是組織能力發(fā)展的加速度。

高能力要轉化為高績效

無論個人還是組織，提升能力的終極目標都是為了超越自我，實現目標，因此高能力一定要轉化為高績效。每年我們都會做人才盤點，其作用之一就是要識別出不同能力和績效表現的同事。下圖九宮格是人才盤點所使用的工具之一，其中9號區(qū)域的就是人見人愛又省心的“明星員工”。對于4號、7號區(qū)域的同事需要提升其能力，而對于2號、3號區(qū)域的同事則要特別關注，為什么他們的高能力沒有轉化為高績效？是人崗配置不合適嗎？是組織流程阻礙了個人價值發(fā)揮嗎？還是沒有點燃他們內心的工作激情？

總之，個人與組織是一個共同體，共同提能，共贏目標