呂建中：油氣產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織重塑探究

按照經(jīng)典管理學(xué)的表述，任何組織存在的價(jià)值都是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)，組織管理則是通過(guò)優(yōu)化資源配置，更有效地實(shí)現(xiàn)大家共同的追求。盡管技術(shù)創(chuàng)新可以是個(gè)體行為，但更多情況下需要依靠集體的力量。今天的技術(shù)創(chuàng)新，早已進(jìn)入以企業(yè)為主體、市場(chǎng)為導(dǎo)向的時(shí)代，特別是油氣產(chǎn)業(yè)具有資本、技術(shù)、勞動(dòng)密集的特性，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的要求更高，加之研發(fā)投入大、涉及領(lǐng)域廣，需要強(qiáng)有力的組織支撐和保障。

回顧世界油氣產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程，每個(gè)時(shí)期的重大技術(shù)突破，幾乎都有創(chuàng)新組織變革的影子;每次商業(yè)模式、管理體制的重大變革背后，也幾乎都包含著技術(shù)創(chuàng)新組織的重塑或再造。探究技術(shù)創(chuàng)新組織的變革重構(gòu)，我們往往看到的是“集中與分散”“專業(yè)化與一體化”的表象，但核心則是如何既要優(yōu)化配置好組織資源，又要調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，加快技術(shù)創(chuàng)新向現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化。

石油公司探索選擇適合的技術(shù)創(chuàng)新組織管理模式

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組織行為學(xué)中有句名言“沒(méi)有最好，只有最適應(yīng)”。綜觀國(guó)際大石油公司的技術(shù)創(chuàng)新體系，組織體系至關(guān)重要，但同樣沒(méi)有所謂的“最好”“最佳”組織模式，而是根據(jù)公司規(guī)模、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、區(qū)域分布、發(fā)展環(huán)境、戰(zhàn)略調(diào)整等實(shí)際情況和需要，存在著不同的選擇。目前，大體可以分為集中式、分散式和混合式三大類。

集中式，即公司單獨(dú)設(shè)立研發(fā)板塊，與其他業(yè)務(wù)板塊平行。公司將技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)集中在一兩個(gè)綜合性科研機(jī)構(gòu)，由總部直接管理，并負(fù)責(zé)制定中長(zhǎng)期技術(shù)規(guī)劃、開(kāi)展基礎(chǔ)性和前沿技術(shù)研究、為業(yè)務(wù)部門提供所需的技術(shù)研發(fā)，組織技術(shù)推廣，開(kāi)展技術(shù)支持與培訓(xùn)等。比如，巴西國(guó)家石油公司(Petrobras)的CENPES中心，就負(fù)責(zé)公司上下游業(yè)務(wù)、天然氣和新能源等方面的概念性項(xiàng)目、基礎(chǔ)項(xiàng)目、超前技術(shù)等的研發(fā)與支持，同時(shí)負(fù)責(zé)基礎(chǔ)工程和公司技術(shù)管理等工作。近年來(lái)，不少國(guó)際石油公司，如殼牌、道達(dá)爾等，普遍引入這種組織模式，并實(shí)施了大幅度的重構(gòu)和變革。

分散式，即公司把研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)在業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部，隸屬于各業(yè)務(wù)板塊管理，圍繞業(yè)務(wù)板塊需求，開(kāi)展相應(yīng)的技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、應(yīng)用基礎(chǔ)研究、技術(shù)開(kāi)發(fā)與推廣培訓(xùn)、生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)與支持等。比如，BP雖然董事會(huì)下設(shè)有技術(shù)委員會(huì)，總部設(shè)有研究與技術(shù)部，由首席科學(xué)家們組成，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、部署研發(fā)項(xiàng)目，但具體的研發(fā)機(jī)構(gòu)(各類技術(shù)研究中心)則基本上由各業(yè)務(wù)板塊管理，設(shè)有上游技術(shù)中心、下游技術(shù)中心、替代能源技術(shù)中心等。改革之前的道達(dá)爾，也是這種模式，像上游的勘探開(kāi)發(fā)科技中心，主要負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)、技術(shù)支持、技術(shù)規(guī)劃、培訓(xùn)等;下游的Feluy研究中心，主要負(fù)責(zé)監(jiān)測(cè)并開(kāi)發(fā)先進(jìn)技術(shù)，為煉廠提供技術(shù)支持、擴(kuò)大技術(shù)應(yīng)用范圍，促進(jìn)技術(shù)商業(yè)化應(yīng)用等。

混合式，即在公司層面和板塊內(nèi)均設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，各有側(cè)重、相互協(xié)調(diào)?？偛繉用娴难邪l(fā)機(jī)構(gòu)主要從事超前、基礎(chǔ)、共性技術(shù)研發(fā)，板塊層面的科研機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)區(qū)域性技術(shù)開(kāi)發(fā)和技術(shù)推廣及技術(shù)支持。比如，?？松梨诘募夹g(shù)創(chuàng)新組織體系就屬于這一類，基本上分成三個(gè)層次：第一層是公司總部的研究中心，主要負(fù)責(zé)基礎(chǔ)性和前瞻性的科學(xué)研究、跨業(yè)務(wù)板塊或暫時(shí)沒(méi)有業(yè)務(wù)歸屬的技術(shù)研究;第二層是業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)研究公司，作為科技戰(zhàn)略實(shí)施的主體，圍繞各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展需要，開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃、應(yīng)用基礎(chǔ)研究、技術(shù)開(kāi)發(fā)、工藝開(kāi)發(fā)、技術(shù)支持與培訓(xùn)等;第三層是遍布各子公司或地區(qū)業(yè)務(wù)的科研機(jī)構(gòu)，主要從事具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的技術(shù)開(kāi)發(fā)、推廣應(yīng)用及支持與服務(wù)等。

油服公司普遍采用綜合一體化的技術(shù)創(chuàng)新組織模式

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國(guó)際大型油田技術(shù)服務(wù)公司一般都采用從應(yīng)用基礎(chǔ)研究、工程開(kāi)發(fā)、儀器制造、技術(shù)支持與培訓(xùn)一體化的技術(shù)創(chuàng)新組織模式，其優(yōu)點(diǎn)是有助于技術(shù)研發(fā)選題，有利于研發(fā)成果及時(shí)為現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，加快技術(shù)成果商業(yè)化推廣應(yīng)用，及時(shí)回收投資。斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等公司都設(shè)置了服務(wù)于不同產(chǎn)品線的技術(shù)研發(fā)中心，主要職責(zé)是開(kāi)發(fā)制造新產(chǎn)品儀器或更新改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品儀器。

以斯倫貝謝為例，采用的就是典型的技術(shù)研發(fā)、工程化、產(chǎn)品制造、支持與維護(hù)等一體化的技術(shù)創(chuàng)新組織模式，稱為REMS(research+engineering+manufacture+sustaining，研究工程制造維護(hù))。REMS由公司技術(shù)執(zhí)行副總裁即首席技術(shù)官(CTO)負(fù)責(zé)，涉及研發(fā)、制造和后續(xù)產(chǎn)品支持。斯倫貝謝在全球布局了50個(gè)至60個(gè)技術(shù)或產(chǎn)品中心(工程化/制造中心)，分別針對(duì)不同的產(chǎn)品線進(jìn)行儀器裝備和軟件開(kāi)發(fā)制造，主要從事新技術(shù)/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、商業(yè)化、技術(shù)升級(jí)，以及生產(chǎn)制造、客戶服務(wù)、技術(shù)支持。此外還建立了6個(gè)從事基礎(chǔ)理論和方法的研究中心，探索10年至20年之后的超前基礎(chǔ)性理論與技術(shù)的研究中心，每個(gè)研究中心專注于不同的研究領(lǐng)域，由總部撥款，保證其擁有充足、穩(wěn)定的經(jīng)費(fèi)。只要研究?jī)?nèi)容符合公司技術(shù)發(fā)展方向，就可以獲得持續(xù)的經(jīng)費(fèi)支持。

哈里伯頓在美國(guó)、新加坡、印度、荷蘭、加拿大等地區(qū)設(shè)立了十幾個(gè)技術(shù)研究中心，從事研究、開(kāi)發(fā)、工藝技術(shù)商業(yè)化及軟件開(kāi)發(fā)、技術(shù)服務(wù)等，為不同產(chǎn)品線提供技術(shù)支持和服務(wù)。貝克休斯也在世界各地設(shè)立了十多個(gè)技術(shù)研發(fā)中心，分別為各條產(chǎn)品線開(kāi)發(fā)制造新產(chǎn)品與儀器、更新改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)。公司按照產(chǎn)品線垂直組織管理技術(shù)與裝備的研發(fā)，產(chǎn)品線經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)公司范圍內(nèi)該領(lǐng)域(產(chǎn)品線)的科研項(xiàng)目、承擔(dān)的科研機(jī)構(gòu)，確保技術(shù)/產(chǎn)品研發(fā)成果在各科研機(jī)構(gòu)、研發(fā)與生產(chǎn)單位之間的無(wú)縫轉(zhuǎn)移和彼此協(xié)調(diào)配合。

圍繞技術(shù)創(chuàng)新價(jià)值鏈重塑組織構(gòu)架和管理流程

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有效的管理總是致力于提高運(yùn)行質(zhì)量和效率。石油公司普遍規(guī)模大、地域廣、人員多，極容易患上“大企業(yè)病”，主要癥狀是機(jī)構(gòu)臃腫、管理層級(jí)多、流程復(fù)雜、信息不暢、人浮于事、安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)，部門之間有分工無(wú)合作，運(yùn)行效率低，存在著大量的浪費(fèi)和無(wú)用功，這些與創(chuàng)新型組織要求格格不入。多年來(lái)，圍繞防治“大企業(yè)病”，石油公司不斷探索組織創(chuàng)新，致力于提高組織效率，降低運(yùn)行成本，比如，早期出現(xiàn)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元(SBU)、扁平化組織、彈性或柔性組織以及流程再造、項(xiàng)目管理等。

在石油公司的技術(shù)創(chuàng)新實(shí)踐中，技術(shù)研發(fā)與應(yīng)用脫節(jié)是創(chuàng)新失敗的重要原因。近10年來(lái)出現(xiàn)的一種新型技術(shù)創(chuàng)新組織模式——PTP(項(xiàng)目—技術(shù)—采購(gòu)部)或P&T(項(xiàng)目與技術(shù)部)，將公司的技術(shù)研發(fā)、項(xiàng)目實(shí)施、采購(gòu)等職能整合到一個(gè)部門，融為一體，徹底打破了技術(shù)研發(fā)的封閉體系。這樣做，不僅減少了管理界面，提高了管理效率，而且突出了業(yè)務(wù)主導(dǎo)，加速了技術(shù)成果應(yīng)用，促進(jìn)了技術(shù)的首次現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了更好的項(xiàng)目交付和更好的HSE管理;通過(guò)一體化的管理，可以在全公司范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)資源，提高資源利用率，特別是優(yōu)化人力資源，解決工程技術(shù)人才不足的問(wèn)題;通過(guò)集中采購(gòu)，可以減少項(xiàng)目成本，實(shí)現(xiàn)全成本控制。這種組織模式充分體現(xiàn)了創(chuàng)新價(jià)值鏈、技術(shù)一體化的理念。技術(shù)的涵義不再僅僅是研發(fā)，而是變成了一整套的技術(shù)系統(tǒng)工程，從研發(fā)、技術(shù)解決方案到工程設(shè)計(jì)、建設(shè)，結(jié)成了緊密的創(chuàng)新價(jià)值鏈。

2009年，殼牌開(kāi)始了一體化整合，對(duì)上下游業(yè)務(wù)構(gòu)架進(jìn)行一體化重組，技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)從研發(fā)到應(yīng)用實(shí)施了一體化管理，2010年成立了項(xiàng)目與技術(shù)部(Project & Technology，簡(jiǎn)稱P&T)，將原隸屬于公司勘探開(kāi)發(fā)和下游業(yè)務(wù)板塊下的研發(fā)部門并入該部門，全面負(fù)責(zé)公司的技術(shù)規(guī)劃、定位、研究、開(kāi)發(fā)、推廣和應(yīng)用以及重大項(xiàng)目和工程的設(shè)計(jì)與管理、合同談判與采購(gòu)，直到項(xiàng)目交付，投入日常生產(chǎn)，同時(shí)負(fù)責(zé)IT、安全和環(huán)保的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范制定及管理等。新模式實(shí)現(xiàn)了沿著創(chuàng)新價(jià)值鏈，從研發(fā)到提供技術(shù)解決方案的一體化組織與管理。巴西、馬來(lái)西亞、挪威及越南等國(guó)家石油公司，也都陸續(xù)引入了這種模式。

2016年，道達(dá)爾對(duì)技術(shù)創(chuàng)新組織進(jìn)行重大調(diào)整，設(shè)立了集團(tuán)研發(fā)部和首席技術(shù)官CTO，并提出了“一個(gè)道達(dá)爾一個(gè)研發(fā)”的口號(hào)，以追求精益管理，優(yōu)化創(chuàng)新管理流。在新的組織框架下，相應(yīng)精簡(jiǎn)了創(chuàng)新管理機(jī)構(gòu)、優(yōu)化了內(nèi)部程序與流程、縮短了項(xiàng)目審批的時(shí)間，更為關(guān)注相對(duì)較小的實(shí)用創(chuàng)新項(xiàng)目，同時(shí)讓科研人員在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)起來(lái)，加大知識(shí)交流與傳播力度，促進(jìn)各學(xué)科融合。這種變革不僅很好地協(xié)調(diào)了公司范圍內(nèi)的研發(fā)部署，還實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)設(shè)施、資源更有效的共享，大幅度提高了研發(fā)效率，降低了管理成本，提高創(chuàng)新管理的敏捷性等。

中央研究院模式方興未艾

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早在上世紀(jì)70年代，歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家的大型公司就紛紛建立中央研究院，成為重大技術(shù)攻關(guān)的核心力量。國(guó)內(nèi)的中央研究院建設(shè)雖然起步較晚，但近年來(lái)蓬勃興起，其中最具代表性的有華為的2012實(shí)驗(yàn)室、阿里巴巴的達(dá)摩院等，同時(shí)不少大型中央企業(yè)也在積極探索建立中央研究院體制。在油氣產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，埃克森美孚的總部研究中心應(yīng)屬于中央研究院性質(zhì)，國(guó)內(nèi)“三桶油”的直屬科研院所，也類似于中央研究院，只是在過(guò)去的科技體制改革中，國(guó)內(nèi)這類科研機(jī)構(gòu)的功能定位、管理體制及運(yùn)行機(jī)制等都發(fā)生了較大變化。

縱觀中外企業(yè)組建中央研究院的實(shí)踐，中央研究院主要致力于基礎(chǔ)、超前、未來(lái)、顛覆性技術(shù)的研發(fā);負(fù)責(zé)技術(shù)戰(zhàn)略研究和發(fā)展規(guī)劃，為公司管理層提供決策依據(jù)和建議;整合公司各類技術(shù)創(chuàng)新成果，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部有效共享;利用國(guó)內(nèi)外智力資源，聚集高端技術(shù)人才，加快技術(shù)研發(fā)步伐，降低成本與風(fēng)險(xiǎn)，集中攻克具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵技術(shù);引入先進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新管理理念和方法，組織推廣和培訓(xùn)，促進(jìn)公司技術(shù)管理水平提升等。

由于油氣行業(yè)面臨著越來(lái)越嚴(yán)峻的技術(shù)挑戰(zhàn)，迫切需要借助中央研究院這種模式，集中優(yōu)勢(shì)力量打造未來(lái)技術(shù)優(yōu)勢(shì)。中央研究院或總部研究中心正在成為國(guó)際石油公司的技術(shù)創(chuàng)新管理中心、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃中心、技術(shù)資源整合中心、技術(shù)研發(fā)中心、人才聚集中心。不過(guò)，中央研究院模式依然面臨著不少運(yùn)行難題，需要在投入、協(xié)調(diào)、考核、流程等方面做大量艱苦細(xì)致的工作。比如，中央研究院如何兼顧未來(lái)技術(shù)研究與當(dāng)前應(yīng)用技術(shù)需求，中央研究院與專業(yè)板塊、專業(yè)研究機(jī)構(gòu)之間如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新鏈條的有效銜接，最新科研成果如何從中央研究院向?qū)I(yè)板塊和地區(qū)公司順利轉(zhuǎn)移，以及如何評(píng)價(jià)各個(gè)環(huán)節(jié)的貢獻(xiàn)等等，都需要妥善處理和把握。

任何組織，無(wú)論過(guò)去如何成功，都需要順應(yīng)環(huán)境的變化而不斷地進(jìn)行自我調(diào)整和完善，包括對(duì)那些過(guò)去曾為組織價(jià)值創(chuàng)造做出貢獻(xiàn)的結(jié)構(gòu)、流程及方法等，進(jìn)行重新思考和設(shè)計(jì)，丟棄不符合組織發(fā)展戰(zhàn)略、宗旨目標(biāo)的落后東西，實(shí)現(xiàn)組織的再造、重塑和新生，獲得發(fā)展的動(dòng)力和活力。在全球能源轉(zhuǎn)型和變革的新時(shí)代，油氣產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新組織變革依然任重道遠(yuǎn)。

全球化布局的油氣技術(shù)創(chuàng)新組織網(wǎng)絡(luò)

在過(guò)去的半個(gè)世紀(jì)里，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化浪潮，國(guó)際石油公司的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)也經(jīng)歷了由母國(guó)絕對(duì)集中向全球化布局的演變。最初是母國(guó)絕對(duì)集中式，即將所有研發(fā)活動(dòng)都集中在母國(guó)境內(nèi);然后發(fā)展到母國(guó)相對(duì)集中式，即國(guó)內(nèi)集中研發(fā)，設(shè)立一些海外科技機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)技術(shù)監(jiān)測(cè)和市場(chǎng)反饋;之后是軸心型混合式，即母國(guó)的科研結(jié)構(gòu)與分布全球的科研機(jī)構(gòu)都承擔(dān)研發(fā)工作，但由母國(guó)主導(dǎo);再之后是多中心分散式，即研發(fā)活動(dòng)分布在全球多個(gè)研發(fā)中心中進(jìn)行，各中心具有較高的自主性;還有少數(shù)公司已進(jìn)入到了網(wǎng)絡(luò)化整合式階段，即研發(fā)活動(dòng)在全球范圍內(nèi)網(wǎng)絡(luò)式分工合作，彼此依賴協(xié)調(diào)，形成了“互聯(lián)網(wǎng)+研發(fā)”的新型組織形態(tài)。

國(guó)際大型石油公司和油服公司的業(yè)務(wù)遍布全球，十分重視利用全球創(chuàng)新資源，進(jìn)行全球化研發(fā)機(jī)構(gòu)布局。殼牌2000年之前就在荷蘭、挪威、法國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、美國(guó)、加拿大、日本等國(guó)建立了眾多研發(fā)中心，之后又陸續(xù)在印度、中國(guó)、新加坡等地建立研發(fā)中心，將技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)向東半球轉(zhuǎn)移，現(xiàn)已形成四大全球技術(shù)中心、八大地區(qū)技術(shù)中心的網(wǎng)絡(luò)布局。斯倫貝謝公司，在全球布局了大批研發(fā)中心和技術(shù)中心，歷史上最多時(shí)曾達(dá)到上百家，目前仍有50家至60家。比如2000年在北京清華大學(xué)附近建立了地球科學(xué)中心，之后又建立了中國(guó)研究院;2009年在巴西科技園建立了地球工程學(xué)研發(fā)中心，加強(qiáng)與巴西石油公司的合作交流，更好地利用當(dāng)?shù)刭Y源，開(kāi)發(fā)最需要的技術(shù)。哈里伯頓公司，在全球建有10多家研究中心。2007年為加強(qiáng)公司與東半球客戶的聯(lián)系，在印度普納建立研究中心，致力于亞洲地區(qū)新興業(yè)務(wù)發(fā)展研究和承擔(dān)培訓(xùn)任務(wù);2008年在新加坡成立一家集技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)制造于一體的中心，支持了亞太地區(qū)的市場(chǎng)擴(kuò)張;2010年收購(gòu)了加拿大渥太華的Permedia研究中心等。

沙特阿美為了支持從油氣公司向綜合性能源公司的轉(zhuǎn)型，2010年以來(lái)在世界各地陸續(xù)新建了8個(gè)全球研發(fā)中心。其中，在英國(guó)建立了專注于鉆井和開(kāi)采技術(shù)的阿伯丁研發(fā)中心，在中國(guó)建立了專注于地球物理與化學(xué)驅(qū)技術(shù)的北京研發(fā)中心，還在韓國(guó)、日本等國(guó)設(shè)立多家研發(fā)中心，這8個(gè)中心由位于達(dá)蘭的總部研發(fā)中心統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。公司對(duì)新建的各中心采用統(tǒng)一的組織架構(gòu)、用人標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程模式，同時(shí)搭建了先進(jìn)的溝通平臺(tái)與工具系統(tǒng)，確保各研發(fā)中心之間可以進(jìn)行實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)分享和溝通。

在技術(shù)創(chuàng)新組織全球化布局的同時(shí)，新的研發(fā)機(jī)構(gòu)普遍采取開(kāi)放式、跨界合作模式，特別是綜合性石油公司更加重視上下游業(yè)務(wù)協(xié)同、園區(qū)化運(yùn)作模式，即強(qiáng)調(diào)上游與下游技術(shù)部門的協(xié)同配合，推動(dòng)在勘探生產(chǎn)與煉油或石化之間的跨學(xué)科技術(shù)合作。在這方面，科技園區(qū)發(fā)揮著十分重要的作用。埃克森美孚在休斯敦的未來(lái)園區(qū)，營(yíng)造了一個(gè)類似于大學(xué)校園的、擁有“城市氛圍”的園區(qū)，聚集公司上游、下游、化工領(lǐng)域的近萬(wàn)名員工，推動(dòng)跨專業(yè)合作和協(xié)同創(chuàng)新，在提高采收率、油砂改質(zhì)、二氧化碳捕集與封存、產(chǎn)出水處理、納米應(yīng)用等技術(shù)領(lǐng)域，不斷實(shí)現(xiàn)新的突破。