綜合能源服務，盲點與顛覆式創(chuàng)新機會？

:從去年開始，“綜合能源服務”這個詞一下子熱了起來，國網公司和南網公司都將其作為一項企業(yè)戰(zhàn)略進行推進，各能源企業(yè)也都紛紛重視綜合能源服務，一時間這個詞蓋過了售電和增量配網。

（來源：微信公眾號“魚眼看電改” 作者：俞慶）

就戰(zhàn)略而言，綜合能源服務的定位、策略、路徑，其實還是處于一個較為模糊的階段，這里就以漫談的形式進行分享。

一、電網公司綜合能源服務戰(zhàn)略的盲點

1、防御還是進攻？

電網公司是最早提出綜合能源服務戰(zhàn)略的，但是需要進一步分析的是，電網公司提出綜合能源服務戰(zhàn)略，是基于一種什么樣的競爭態(tài)勢判斷而得到。

在電力市場化的環(huán)境下，電網公司未來將面臨較為嚴峻的業(yè)務挑戰(zhàn)，一方面是傳統(tǒng)的“購銷差價式”的盈利模型，將轉換為“基于外部監(jiān)管的準許收益過網費”，利潤空間受到極大壓縮；另一方面是既有的售電客戶將被各路售電主體蠶食。

在這個背景下的電網企業(yè)綜合能源服務戰(zhàn)略，個人認為是“守大于攻”的策略選擇，類似足球的“防守反擊”而非“攻勢足球”。可能電網公司更多的是期望用“綜合能源服務”這塊牌子，提供一系列的延伸服務去盡可能的挽留客戶。

這樣就會帶來某種戰(zhàn)略上的兩難，綜合能源服務是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新和戰(zhàn)略轉型，而抱持著“戰(zhàn)略防御”心態(tài)的企業(yè)是很難完成這種轉型的。那么電網企業(yè)是否能做到“上下同欲”，以一種自我革命的攻勢心態(tài)去應對別的市場主體的進攻，并完成戰(zhàn)略轉型，是值得觀察的。

2、客戶和細分市場是什么？

電網企業(yè)提出的綜合能源服務似乎是一個最大集合，包含了電力運維、節(jié)能服務、電動汽車、分布式能源、電能替代、儲能、需求側管理等各個領域。這里模糊了兩個邊界：一是市場邊界的模糊，綜合能源服務本質上不是一個戰(zhàn)略意義上的“市場”，而是把節(jié)能、用電服務、電動汽車等一系列市場納入到綜合能源服務這個范疇；二是客戶對象的模糊和偏差，電網企業(yè)在制定綜合能源服務的時候，并未對客戶進行足夠的細分。可能是電網企業(yè)出于社會責任的訴求，在制定戰(zhàn)略時的客戶，往往是全體用電客戶的集合。這樣就帶來某些問題。比如并未區(qū)分終端客戶（終端用電企業(yè)）和中間客戶（地方政府和園區(qū)管理者），模糊了社會利益和電網企業(yè)經濟利益等。最終將導致戰(zhàn)略執(zhí)行過程的走樣。

3、客戶價值是什么？

我們認為，一個真正的企業(yè)戰(zhàn)略，應該始終圍繞實際客戶的最終價值需求，在設計過程中兼顧到中間客戶的非經濟利益需求。

最終客戶的實際價值，其本質就是：降低企業(yè)財務成本中的綜合能源支出。這才是綜合能源服務的根本意義：各種能源技術綜合起來只是手段，目標是形成服務產品組合，降低客戶財務成本。

4、核心資源還是核心競爭力

電網企業(yè)開展綜合能源服務的時候，需要考慮如何盡快的將核心資源轉換為核心競爭力。這里的核心資源是指電網企業(yè)因為其原有的壟斷優(yōu)勢而積累的全體客戶，以及相應的渠道和服務資源，特別是龐大的客戶資源。

而現有的電網綜合能源服務業(yè)務，其核心競爭力是相對匱乏的，比如電能替代、電動汽車、節(jié)能、分布式光伏等業(yè)務，更多的是以數量優(yōu)勢和投資作為依靠，電網企業(yè)并未掌握這些領域的核心技術，并轉換為具有市場競爭條件下的核心競爭力。未來一但市場真正放開，壟斷優(yōu)勢不再，電網企業(yè)又能如何面對各路競爭者？

這里又帶來一個更深刻的話題，電網企業(yè)里面的哪些部門掌握核心競爭力呢？以現有電網企業(yè)的綜合能源服務布局，各省市縣公司都有綜合能源公司（及分子公司），大家都做幾乎同樣的業(yè)務，如何體現出市場競爭環(huán)境下基于“專業(yè)分工”的核心競爭力積累？

上述這些戰(zhàn)略盲點，是值得電網企業(yè)在后續(xù)綜合能源業(yè)務規(guī)劃時進行思考和布局的。

二、綜合能源服務如何做到戰(zhàn)略創(chuàng)新

到目前為止，包括電網企業(yè)在內的各個服務提供方，在綜合能源服務的各項業(yè)務中，并未在某個領域實現熊彼特所說的“破壞性創(chuàng)新”，甚至大部分業(yè)務沒有實現比原有競爭者更高的邊際效率。更多的是各市場主體發(fā)揮渠道優(yōu)勢，比原有市場競爭者多開發(fā)了一些客戶而已。比如某節(jié)能公司原來無法說服某個客戶，現在借助電網公司的客戶渠道，合作開發(fā)了這個客戶項目。

個人認為，這并非綜合能源服務作為一項企業(yè)戰(zhàn)略，乃至某種程度是一個行業(yè)未來重大戰(zhàn)略轉型升級的初衷。

那么，綜合能源服務的戰(zhàn)略創(chuàng)新點是什么？無非是兩個維度：維度一、是否產生出客戶的新增需求，特別是把潛在需求變成新增需求。比如有了互聯網電商平臺，使得客戶對某個商品的購買意愿大大增強了（和傳統(tǒng)的逛商場相比）。維度二、是否使得某個產業(yè)鏈環(huán)節(jié)的邊際成本極大的降低。比如電商平臺使得供需雙方在營銷和銷售兩個環(huán)節(jié)的交易成本極大降低（接近于零邊際成本）。

這兩個維度是不斷良性互動的，邊際成本降低帶來新增的需求，新增需求又擴大了網絡的規(guī)模導致邊際成本進一步降低。就目前而言，我們只能看到綜合能源服務（或者作為其技術載體的能源互聯網），存在這種正向互動的一些趨勢。

個人認為，不妨關注以下這三個“破壞性創(chuàng)新”的可能點：

1、分布式光伏的穩(wěn)態(tài)邊際成本大規(guī)模下降

分布式光伏的穩(wěn)態(tài)邊際成本，是指能夠提供可預測、可調度、可協(xié)調受控出力的分布式光伏成本，比如分布式光伏+儲能、分布式光伏+需求響應、分布式光伏+輔助服務價格，一旦這種穩(wěn)態(tài)出力的平均成本，在終端用電側低于現有的電網的端到端價格（東部地區(qū)大致在商業(yè)用電1元/度，工業(yè)用電0.7元/度），將會帶來整個電力系統(tǒng)的破壞性創(chuàng)新。

這里我們提出了穩(wěn)態(tài)邊際成本的概念，這是一個市場化的概念，現有的分布式光伏提出的“平價上網”，是指在非市場化條件（非市場化交易+政府補貼）下的，由電網企業(yè)無償承擔“間歇性能源的穩(wěn)定成本”的平價。

而未來真正意義的市場化，一是政府補貼退坡，二是參與市場化競爭交易，三是穩(wěn)定成本必須由分布式光伏的發(fā)電方或者用電方，以市場化方式承擔。這就是分布式光伏的穩(wěn)態(tài)邊際成本競爭。

2、低成本的能源數字化

現有大量的綜合能源服務機會，都受制于供需雙方的發(fā)現和交易成本太高而無法實現。比如電能質量服務，需求響應服務、能源運營服務等。甚至包括分布式光伏某些協(xié)調運行成本，也受制于較低數字化程度，導致無法穩(wěn)態(tài)平價上網。

就像智能手機的低成本普及，帶來的是面向終端消費者大規(guī)模數字化，以及由此引發(fā)的商業(yè)模式創(chuàng)新（沒有千元智能機在三線以下的普及，就不可能有拼多多的成功）。未來極低成本的能源數字化“云端+五遙”（即在任何能源節(jié)點，實現遙控、遙測、遙信、遙調、遙視），將會帶來整個能源生態(tài)的革命性創(chuàng)新。（國網公司2019年一號文件提出建設電力物聯網，個人認為也是有朝著這個方面努力的意思）。

需要說明的是，能夠抓住這波低成本能源數字化趨勢并實現商業(yè)模式創(chuàng)新的，個人認為不太可能是現有的大型自動化信息化廠家，比如ABB、西門子、施耐德、IBM等。就像能抓住消費端低成本數字化機會的，是蘋果、小米、華為，而不是諾基亞、愛立信、微軟。

3、能源運營組織方式變化帶來的邊際成本優(yōu)勢

如果說前兩個是“顛覆性創(chuàng)新”，這個就屬于“漸進式創(chuàng)新”了，但也具備一定的破壞性。就是改變現有能源運營分散和非專業(yè)化的現狀，以“增量配網”+“能源托管”+“能源專業(yè)運營”等方式，實現更高的能源運營組織方式，帶來邊際成本的下降。

比如把存量的園區(qū)、企業(yè)內部電網，轉換為專業(yè)運營的（準）增量配網，或者是更為簡單的“配電運維”。

這里的邊際成本優(yōu)勢，不僅僅是直接的邊際經濟成本，還包括邊際的安全成本、可靠成本等潛在成本，如果能把這部分成本以政策紅利、金融保險等手段顯性化，那就更為美妙。

三、綜合能源服務的實現路徑是什么

最后簡單談一下綜合能源服務的實現路徑，我們認為，傳統(tǒng)的“自頂向下”的綜合能源服務戰(zhàn)略，以及以“項目建設”為核心的工程思路，都是不適合綜合能源服務的。

綜合能源服務是在細分客戶、充分研究客戶個性化需求的基礎上，以各種形式（BT、BOT、BOO、OOO），向客戶提供專業(yè)化、個性化、組合式、一站式的能源服務解決方案。這種市場特性決定了它無法以“整齊劃一”的規(guī)劃，“集團軍作戰(zhàn)”的正面戰(zhàn)場戰(zhàn)斗方式進行落地。

個人認為，在市場、客戶、政策都不甚明朗的當下，所謂的商業(yè)模式設計或者戰(zhàn)略規(guī)劃都是無法奏效的，就像2015年筆者參與的某大型國有能源企業(yè)的頂層戰(zhàn)略規(guī)劃一樣，一堆的咨詢文檔雖然得到領導的認可，因為種種原因無法落地，或者流于形式，或者淪為某些人的政績工程，或者到了基層單位變成KPI數字游戲。

真正可行的實踐模式，是“農村包圍城市”+“自底向上的戰(zhàn)略歸納”+“充分發(fā)揮基層員工能動性的游擊隊戰(zhàn)略”

原標題:綜合能源服務，盲點與顛覆式創(chuàng)新機會？