煤企高質(zhì)量發(fā)展需七要素支撐

新時(shí)代我國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。在新一輪全面深化改革、推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的競(jìng)跑中，煤炭企業(yè)如何運(yùn)用新模式加快新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換，提高層次和競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。中國(guó)能源研究會(huì)高級(jí)研究員?？撕檎J(rèn)為：

煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)是戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性、體系性的變革過(guò)程

首先要認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)型、升級(jí)的內(nèi)涵。煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型就是向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型、綠色低碳轉(zhuǎn)型、智能化生產(chǎn)轉(zhuǎn)型、服務(wù)商轉(zhuǎn)型和新業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。升級(jí)就是全面優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、布局結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資金(資本、資產(chǎn))結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)等。轉(zhuǎn)型升級(jí)涉及理念的更新、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變、業(yè)態(tài)的創(chuàng)造、模式的轉(zhuǎn)型和路徑的創(chuàng)新等，它是一個(gè)戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性、體系性的變革過(guò)程，應(yīng)堅(jiān)持在發(fā)展中求轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型中促升級(jí)。

實(shí)踐證明，各個(gè)煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展路徑是不盡相同的。在新時(shí)代帶有較多共識(shí)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑是：煤炭產(chǎn)業(yè)走集約化、高效化、綠色化發(fā)展之路；煤化工產(chǎn)業(yè)走鏈條化、精細(xì)化、園區(qū)化發(fā)展之路；機(jī)械裝備制造產(chǎn)業(yè)走高端化、成套化、智能化發(fā)展之路；現(xiàn)代服務(wù)業(yè)走市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化、品牌化發(fā)展之路；戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)走聯(lián)盟化、規(guī)?；⒏咝Щl(fā)展之路等。

經(jīng)過(guò)“十年黃金期”的高速發(fā)展和“四年多的低迷期”去產(chǎn)能調(diào)結(jié)構(gòu)的痛苦考驗(yàn)，全國(guó)各個(gè)煤炭企業(yè)逐漸擺脫以往“同質(zhì)化”的發(fā)展模式，在實(shí)踐中探索符合各自企業(yè)情況的“差異化”發(fā)展模式，并初步形成不同發(fā)展樣式。

例如，神華集團(tuán)的“煤、路、港、航”和“產(chǎn)、運(yùn)、銷(xiāo)一條龍”產(chǎn)業(yè)鏈及“煤電、煤化”等產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)桨l(fā)展新模式。兗礦集團(tuán)的國(guó)內(nèi)外“四地上市”國(guó)際化發(fā)展新模式，還有中煤模式、山西焦煤模式、同煤模式、潞安模式、開(kāi)灤模式、淮南模式和龍煤模式等。

煤炭集團(tuán)公司二、三級(jí)單位高質(zhì)量發(fā)展中的定位要明確

首先要明確功能及價(jià)值定位。按照一般情況煤炭集團(tuán)公司層級(jí)功能及價(jià)值定位是，集團(tuán)公司為決策中心功能、二級(jí)企業(yè)為利潤(rùn)中心功能和三級(jí)單位為成本中心功能定位。煤炭集團(tuán)公司真正創(chuàng)造價(jià)值效益的是二級(jí)和三級(jí)單位，它們是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的承載體和落腳點(diǎn)，沒(méi)有二、三級(jí)單位的高質(zhì)量發(fā)展就沒(méi)有集團(tuán)公司整體的高質(zhì)量發(fā)展。

所以，研究設(shè)計(jì)二、三級(jí)單位新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換和高質(zhì)量發(fā)展問(wèn)題十分重要、尤為迫切。

其次要做好頂層設(shè)計(jì)。煤炭集團(tuán)公司總部要擔(dān)負(fù)起做好新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換和高質(zhì)量發(fā)展頂層設(shè)計(jì)的重任，要區(qū)別不同二、三級(jí)單位的狀況，實(shí)施不同的管理對(duì)策，不能采取一個(gè)模式、一刀切。有的二級(jí)單位可實(shí)施擴(kuò)張式發(fā)展策略，有的二級(jí)單位可采取收縮式經(jīng)營(yíng)策略，有的二級(jí)單位可運(yùn)用轉(zhuǎn)型式調(diào)整策略等。

最后要妥善解決條、塊管理。所謂“條”即，集團(tuán)公司內(nèi)部以產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)鏈為內(nèi)容的專(zhuān)業(yè)化管理樣式。所謂“塊”即，集團(tuán)公司在外區(qū)域、國(guó)外開(kāi)發(fā)建設(shè)的產(chǎn)業(yè)(業(yè)務(wù))的區(qū)域性公司管理樣式，“塊”中可能是一個(gè)產(chǎn)業(yè)，也可能是多個(gè)產(chǎn)業(yè)群?，F(xiàn)在大型煤炭集團(tuán)公司普遍存在專(zhuān)業(yè)化管理和板塊化的問(wèn)題，條和塊關(guān)系如何梳理？怎么管理？專(zhuān)業(yè)化和區(qū)域板塊的責(zé)權(quán)利怎樣合理劃分？需要深入研究和設(shè)計(jì)。

煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展需要七要素支撐

一是安全可控的支撐。鑒于煤礦地下高危性作業(yè)，堅(jiān)持安全第一、預(yù)防為主的方針，預(yù)控各類(lèi)不安全風(fēng)險(xiǎn)對(duì)高質(zhì)量發(fā)展是十分重要的。二是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的支撐。新時(shí)代下企業(yè)必須改變過(guò)去無(wú)限度多元產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的方式，應(yīng)收縮戰(zhàn)線，選定主體產(chǎn)業(yè)，集中配置資源，力求將主業(yè)做強(qiáng)、做優(yōu)、做大。

三是核心技術(shù)的支撐。美國(guó)打壓中興公司的事情再次證明，核心技術(shù)如不能掌握在企業(yè)自己手里，就有隨時(shí)被打壓的巨大風(fēng)險(xiǎn)。新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換和實(shí)施高質(zhì)量發(fā)展必須有企業(yè)自己的核心技術(shù)作支撐。

四是人員適應(yīng)性素質(zhì)的支撐。進(jìn)入新時(shí)代各地展開(kāi)了人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體要推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)和高質(zhì)量發(fā)展更需要從高端技術(shù)研發(fā)人才、現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)化應(yīng)用技術(shù)人才、高級(jí)業(yè)務(wù)人才、高級(jí)管理人才到大批熟練員工等各類(lèi)人才。

五是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)(資金鏈)的支撐。要控制合理負(fù)債率、合理安排長(zhǎng)短期債務(wù)結(jié)構(gòu)、最少限度應(yīng)收賬款和庫(kù)存，保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)充足現(xiàn)金流等。

六是體制機(jī)制的支撐。集團(tuán)公司要建立責(zé)權(quán)明晰化、層級(jí)扁平化、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)化、人員精干化和管理制度化、制度流程化、流程信息化的新型管理體制機(jī)制。

七是文化價(jià)值導(dǎo)向的支撐。遵循國(guó)家“五大發(fā)展理念”，樹(shù)立市場(chǎng)導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向、價(jià)值導(dǎo)向和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、人才保障、綠色發(fā)展、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、開(kāi)放發(fā)展等新的文化價(jià)值觀，塑造良好的企業(yè)品牌形象。